برگزاری دوره های آموزشی در سازمان شما

مدیریت منابع انسانی HRM

  • استراتژی منابع انسانی، پیتربامبرگر و لن مشولم
  • مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مایکل آرمسترانگ
  • مجموعه مقالات کنفرانسهای اول تا ششم منابع انسانی
  • مدیریت منابع انسانی دکتر اسفندیار سعادت
  • مدیریت منابع انسانی دکتر سید رضا سید جوادین
  • مدیریت منابع انسانی دکتر حسن زارعی متین
  • مدیریت استراتژیک منابع انسانی، دکتر ناصر میرسپاسی
  • ماهیت مدیریت منابع انسانی
  • سیر تحولات مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان
  • فرایند های مدیریت منابع انسانی
  • فرایند جذب منابع انسانی
  • فرایند مدیریت عملکرد منابع انسانی
  • فرایند جبران خدمات و پاداش منابع انسانی
  • فرایند توسعه منابع انسانی
  • فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی
  • فصل اول: ماهیت مدیریت منابع انسانی
  • وظایف مدیریت منابع انسانی
  • وظایف مدیریت منابع انسانی
  • نقش مدیریت منابع انسانی در سودبخشی سازمان
  • نقش مدیریت منابع انسانی در سودبخشی سازمان
  • تاریخچه مدیریت منابع انسانی
  • ویژگیهای نظام تولید صنعتی
  • تقسیم کار (آدام اسمیت)
  • جایگزینی روابط مستقیم کارگر و کارفرما با  قانون و سلسله مراتب
  • ایجاد فاصله طبقاتی بین مالکان و کارگران
  • بی توجهی به جنبه های عاطفی و رعایت اصول انسانی
  • افزایش تولید و بازدهی و تراکم سرمایه

 

 

  • دلیل شکل گیری نهضت کارگری اجحاف و ستمی بود که در حق کارگران روا داشته می شد
  • تشکیل اتحادیه های کارگری در اواخر قرن هیجدهم میلادی
  • اغتصاب کارگران چاپ در فیلادلفیا ۱۷۸۶، مذاکره صنف کفاش در ۱۷۹۹
  • مخالفت دولتهای امریکا و انگلیس با اتحادیه ها در اوایل قرن نوزدهم
  • پذیرش اتحادیه ها توسط دولتها در قرن نوزدهم

 

  • فرایندهای مدیریت منابع انسانی
  • روشهای ایجاد تناسب بین شغل و شاغل
  • تجزیه و تحلیل شغل
  • مراحل تجزیه و تحلیل شغل
  • روشهای تجزیه و تحلیل شغل
  • روشهای تجزیه و تحلیل شغل
  • روشهای تجزیه و تحلیل شغل
  • کاربردهای تجزیه و تحلیل شغل
  • طراحی شغل
  • شغل غنی چگونه شغلی است
  • Guidelines for Enriching a Job
  • برنامه ریزی نیروی انسانی
  • مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی
  • فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی
  • روشهای تعیین موجودی نیروی انسانی
  • روشهای برآورد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان
  • روشهای برآورد عرضه نیروی انسانی
  • سیاستهای پرسنلی
  • فرایند کارمند یابی
  • میزان کارمندیابی
  • عوامل موثر در کارمند یابی
  • مراحل جذب
  • مراحل کارمندیابی
  • مراحل هشتگانه کارمندیابی
  • منابع کارمندیابی
  • ویژگیهای سیاست ارتقا از داخل
  • روشهای کارمندیابی از داخل: اعلان شغل
  • با اعلان خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه اعضا از این موضوع آگاه شده و چنانچه داوطلب احراز آن باشند با مسئولان مربوط تماس می گیرند.
جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

در اطلاعیه اعلان شغل معمولا عنوان شغل، پست سازمانی، پایه و رتبه، حقوق و مزایا، خلاصه ای از وظایف  و مسئولیتهای اصلی شغل و شرایط احراز شغل ذکر می شود.

  • مزایای اعلان شغل
  • باعث رفع سوء ظن در مورد کارمندیابی می شود.
  • در بهبود روحیه کارکنان موثر است.
  • نشانگر فضای باز در سازمان است.
  • باعث تشویق و دلگرمی و امید به آینده در کارکنان است.
  • در جلب نیروهای خارج از سازمان نیز موثر است
  • افراد مجبور به طی مسیر شغلی محدود نیستند
  • چه زمانی اعلان شغل به عنوان یک روش کارمندیابی موثر است؟

 

 

  • زمانی که کارکنان سازمان مشروعیت آنرا پذیرفته و باور داشته باشند که از این روش به درستی استفاده می شود.

 

۱- در اعلان شغل باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به صراحت بیان شود.

۲- تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه باشند.

۳- مهلت مراجعه مشخص باشد.

۴- چگونگی بررسی اطلاعات دریافتی از داوطلبان و چگونگی ارزیابی و تصمیم گیری درباره آنها معلوم شود.

۵- مکانیسمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر در تصمیمات پیش بینی شود.

  • معایب اعلان شغل
  • پرهزینه است
  • وقت گیر است
  • مشکل کسانی که موفق به احراز شغل می شوند حاد و حساس است
  • اگر نتوان کارکنان سازمان را متقاعد کرد که بهترین فرد برای تصدی شغل انتخاب شده است سیستم اعتبار خود را از دست می دهد.

 

  • آگهی
  • موسسات کاریابی
  • مراکز آموزشی
  • معرفی و توصیه اعضا
  • مراجعه مستقیم
  • آگهی
  • یکی از موثرترین روشهای کارمندیابی از خارج است.
  • شامل نوع نیرو و مشخصات نیرو (تحصیلات و تجربه) است.
  • اطلاعات اولیه شغل مثل : محل خدمت و حداقل یا حداکثر حقوق
  • نوع آگهی به شغل و اهمیت آن بستگی دارد.
  • عوامل موثر بر استقبال از آگهی
  • آگهی بی نام
  • محتوای آگهی
  • طرز نگارش آگهی

مزایا

  • سازمان قصد استفاده از نیروی داخلی را نداشته باشد.
  • سازمان قصد جایگزینی یکی از نیروهای فعلی را داشته باشد.
  • نیاز به متقاعد کردن نیروهای بدون صلاحیت را ندارد.

 

 

  • اطلاعاتی است که در آگهی گنجانیده شده است.
  • بر اساس شرح شغل و شرایط احراز تنظیم می شود.
  • میزان دقت یا ابهام در نگارش آگهی بر تعداد متقاضیان شغل اثر می گذارد.
  • آگهیهای مبهم تعداد بیشتری را جذب می نماید و آگهیهای دقیق و مشخص سبب می شود تا افراد کمتری خود را واجد شرایط احراز شغل بدانند.
  • نشریه ای که برای آگهی انتخاب می شود باید مناسب باشد.
  • در محتوا و نحوه نگارش آگهی از روشهای ابتکاری استفاده شود.
  • آگهی تصویری واقعی از شغل ارائه دهد.
  • شرح کوتاهی از شرایط شغل باید درج شود.
  • انواع موسسات کارمندیابی عبارتند از:
  • موسسات دولتی: رایگان
  • موسسات خصوصی : کارمزد دریافت می کنند.
  • حق انتخاب سازمان را افزایش می دهند و به ورود افراد شایسته تر کمک می کنند.
  • فقط کسانی را به سازمان معرفی می کنند که دارای شرایط اولیه برای احراز شغل باشند.
  • در وقت و هزینه سازمان صرفه جویی می کند.

 

  • انواع موسسات کاریابی
  • موسسات جایابی
  • موسسات فردیابی
  • موسسات جایابی
  • متقاضیان اصلی این گروه موسسات را افراد جویای شغل تشکیل می دهد.
  • موسسات جایابی منبع خوبی برای یافتن کارگران ساده و کارکنان دفتری هستند.
  • دقت در انتخاب افراد سبب اعتبار موسسات جایابی است.
  • بعضی از موسسات جایابی از موقعیت خود سوء استفاده می کنند.
  • موسسات فردیابی
  • مراجعه کنندگان این موسسات سازمانها هستند.
  • در مورد یافتن افراد خاص با مهارتهای منحصر به فرد و محدود به این موسسات مراجعه می شود.
  • به این موسسات؛ موسسات مدیریابی هم گفته می شود.
  • این موسسات مصاحبه هایی را برای شناخت ویژگیهای شاغل مورد نظر انجام می دهند.
  • این موسسات کارمزد بالایی دریافت می کنند.
  • گاهی اوقات از روشهای نادرست استفاده می کنند مثل فردربایی به جای فردیابی
  • مراکز آموزشی
  • فارغ التحصیلان دانشگاهها و مراکز آموزشی یکی از منابع مهم کارمندیابی محسوب می شوند.
  • این روش معایبی هم دارد:
  • این روش پرهزینه و وقت گیر است.
  • ممکن است کارمندیابان شرکتها افراد بی تجربه ای باشند.

 

  • معرفی و توصیه اعضا
  • یکی دیگر از روشهای کارمندیابی است.
  • از کارکنان خواسته می شود تا افرادی را برای تصدی مشاغل مناسب در سازمان معرفی کنند.
  • موفقیت این روش تا حد زیادی به رضایت اعضا از سازمان بستگی دارد.
  • مراجعه مستقیم
  • افرادی که بدون دعوت برای یافتن کار به سازمان مراجعه می کنند یکی از منابع کارمندیابی هستند.
  • روش مناسبی برای مشاغل روزمزدی است.
  • مطالعات نشان می دهد کسانی که خودشان داوطلب ورود به یک سازمان هستند از کسانی که با روشهای دیگر شناسایی شده اند در انجام وظایف موفقتر هستند.
  • ارزیابی اثربخشی روشهای کارمندیابی
  • تحقیقی در این زمینه نشان می دهد که بهترین کارکنان کسانی بوده اند که از طریق معرفی و توصیه کارکنان به سازمان معرفی شده اند. نقطه مقابل کارکنانی بوده اند که از طریق آگهی یا موسسات کارمندیابی استخدام شده اند.

 

  • در تحقیق دیگری، کارکنانی که از طریق آگهی در مجلات تخصصی و مراجعه حضوری به سازمان انتخاب شده بودند بهتر از کارکنانی بودند که از طریق مراکز آموزشی یا درج آگهی در روزنامه های عمومی انتخاب شده اند.
  • کارمندیابی وظیفه کیست؟
  • بستگی به اندازه سازمان دارد.
  • در سازمانهای بزرگ از موسسات حرفه ای کارمندیابی استفاده می شود.
  • در سازمانهای متوسط متخصصان امور پرسنلی این کار را انجام می دهند.
  • در سازمانهای کوچک معمولا توسط مدیران و سرپرستان دوایری است که نیاز به کارمند دارند.
  • موفقیت کارمندیابی تا حد زیادی به کارمندیاب بستگی دارد.
  • یکی ازدلایل افراد برای انتخاب یک سازمان برای کار شخصیت کارمندیاب و برخورد او بوده است.

 

  • فرایند انتخاب
  • یعنی انتخاب شایسته ترین و مناسبترین فرد از میان کسانی که در فرایند کارمندیابی معرفی شده اند.
  • نتیجه فرایند انتخاب
  • مشکلات ناشی از انتخاب غلط
  • سازمان باید هزینه های آموزش متحمل شود
  • بی لیاقتی کارمند برای سازمان هزینه زا است.
  • ناتوانی کارمندان ضعیف و جایگزینی آنها هزینه زا است.
  • برخی عوامل بی ارتباط با شغل
  • جنسیت
  • اصل و نسب
  • تجرد و تاهل
  • نقص عضو
  • مذهب
  • نژاد

 

درجه اهمیت عوامل ذکر شده و پافشاری سازمان بر این عوامل

 

 

  • بستگی به بازار کاردارد.
  • بستگی به نسبت انتخاب دارد
  • بستگی به نوع سازمان دارد
  • نسبت انتخاب
  • نوع سازمان

بخش خصوصی

به دنبال سود است

توانایی افراد بسیار مهم است

اهداف محدود و شخصی دارند

در سازمانهای غیر انتفاعی سطح حقوق پایین تر است

کار در سازمانهای غیر انتفاعی نیازمند اعتقاد است.

 

  • مراحل فرایند انتخاب
  • مصاحبه مقدماتی
  • تکمیل فرم درخواست کار
  • برگزاری آزمونهای استخدامی
  • مصاحبه جامع
  • بررسی سوابق متقاضی
  • معاینه پزشکی
  • تصمیم گیری نهایی

 

  • مصاحبه مقدماتی
  • تجربه
  • تحصیلات
  • فرصت آشنایی برای دو طرف فراهم می آورد
  • اطلاعاتی در اختیار متقاضی قرار می دهد
  • جزئیاتی در باره حقوق و مزایا ارائه می شود.

 

  • تکمیل فرم درخواست کار
  • امروزه فرم درخواست کار شامل سوالاتی محدود است که رابطه مستقیم باشغل دارد.
  • یکی از راههای افزایش اعتبار فرمهای درخواست کار ضریبدار کردن سوالات است.
  • از طریق مطالعه کسانی که در سازمان مدت طولانی کار کرده اند و کسانی که سازمان را ترک کرده اند ضرایب مشخص می شود.

 

 

  • برگزاری آزمونهای استخدامی
  • آزمونهای استخدامی یکی از با ارزشترین ابزاری هستند که می توانند در خدمت مسئولان سازمان قرار گیرند.
  • این آزمونها به شرط دارا بودن روایی نقش مهمی در تعیین میزان شایستگی افراد ایفا می کنند.
  • سازمانها در گذشته از آزمونهای هوش، شخصیت، استعداد و مهارت، زیاد استفاده کرده و برای آنها اهمیت زیادی قائل بودند.
  • باید سازمان ثابت نماید که آزمونهای استخدامی با شغل ارتباط مستقیمی دارند
  • استفاده از آزمونها به اندازه و توان سازمان بستگی دارد.

 

  • شبیه سازی
  • در شبیه سازی شغل از متقاضی خواسته می شود که بخشی از کار را به عنوان آزمون انجام دهد.
  • بر خلاف سایر آزمونها رابطه این آزمون با شغل را می توان به راحتی ثابت کرد.
  • به دو طریق انجام می شود:

الف: نمونه کار             ب: مرکز ارزیابی

  • مزایای روش نمونه کار
  • محتوای آزمون با شغل تفاوتی ندارد، پس می تواند پیش بینی کننده موفقیت در شغل باشد.
  • اثربخشی آن از آزمونهای کتبی بیشتر است.
  • ارتباط میان آزمون و شغل را به راحتی می توان ثابت کرد
  • از نظر متقاضیان شغل منصفانه تر است.
  • تقریبا در تمام موارد روایی این روش از آزمونهای سنتی بالاتر بوده است.

عیب اصلی این روش این است که طراحی آزمون و انتخاب نمونه های مناسب از شغل نیازمند وقت و هزینه است.

  • مراکز ارزیابی
  • برای مشاغل مهم از قبیل پستهای مدیریتی استفاده می شود.

 

  • روش کار در مراکز ارزیابی
  • از گروه کوچکی از متقاضیان برای شرکت در مراکز ارزیابی دعوت می شود.
  • در مراکز ارزیابی بین ۶تا۸ ارزیاب وجود دارد.(روانشناسان حرفه ای و مدیران دوره دیده)
  • اجرای برنامه ها در مراکز ارزیابی ۲ تا ۴ روز طول می کشد

روش In-basket یا قرار گرفتن در جای مدیر

مورد کاوی

بحث گروهی

بازیهای مدیریتی

آزمونهای سنجش روانی

آزمونهای سنجش تواناییهای عمومی

  • روش کار در مراکز ارزیابی
  • ارزیابان رفتار افراد را مشاهده کرده و امتیاز می دهند.
  • افراد بر اساس شایستگیهای تعیین شده درجه بندی می شوند.
  • بر اساس اطلاعات بدست آمده توانایی واقعی یا بالقوه افراد برای احراز شغل برآورد می شود.
  • دیگر آزمونهای استخدامی
  • خط شناسی
  • دروغ سنجی
  • مصاحبه جامع (تخصصی)
  • از رایجترین روشهای گزینش در سازمانها است.
  • فردی و گروهی است.
  • ممکن است توسط گروهی از متخصصان انجام شود.
  • گاهی اوقات مصاحبه فشار انجام می شود.
جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

  • کاستیهای مصاحبه
  • مصاحبه گر تحت تاثیر اطلاعات جمع آوری شده قرار می گیرد.
  • برخورد کلیشه ای
  • مشابهت با مصاحبه شونده بر ارزیابی اثرگذار است.
  • ترتیب مصاحبه ها بر نتیجه اثرگذار است.
  • ترتیب سوالات در ارزیابی موثر است
  • به اطلاعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود.
  • تصمیم گیری در لحظات اولیه صورت می گیرد.
  • مصاحبه های ساختار یافته بهتر از مصاحبه های آزاد است.
  • برای سنجش مهارت ارتباطی مناسب است.
  • بررسی سوابق متقاضی
  • بررسی سوابق و اسناد و مدارکی که فرد به سازمان تسلیم کرده است.
  • استعلام از دانشگاه، سازمانهای قبلی فرد

 

  • معاینه پزشکی
  • عدم سلامتی جسمانی و روانی کارکنان در هنگام استخدام هزینه های سازمان را بالاتر می برد.
  • هزینه های بیمه و درمان بالا می رود.
  • پس از استخدام به راحتی می توان صدمات ناشی از کار را از غیر آن متمایز کرد
  • تصمیم گیری نهایی
  • در این مرحله مسئول اداره ای که فرد قرار است در آنجا مشغول به فعالیت شود در مورد انتخاب او تصمیم گیری می نماید.

در صورت انتخاب توسط سرپرست، فرد دیگری مقصر اشتباه در استخدام نخواهد بود و سرپرست مستقیما با فرد کار می کند.

انتخاب فرایندی دوطرفه است.

  • ارزیابی جامع
  • فرایند انتخاب شامل یک سری موانع متوالی و پی در پی است
  • ممکن است فرد با استعدادی به علت ضعیف بودن در یک مرحله حذف شود.
  • ارزیابی کلی و جامع این مشکل را برطرف می سازد و واقع بینانه تر است
  • البته هزینه بر و وقت گیر است و رد شدن افراد در آزمون پس از گذراندن آزمونهای مختلف برایشان بسیار ناگوار است
  • عوامل موثر در پیش بینی صحیح عملکرد فرد در شغل
  • روایی
  • پایایی
  • پایایی
  • یعنی با تکرار آزمون به نتایج ثابتی دست یابیم
  • برای تعیین پایایی هر آزمون از سه روش می توان استفاده کرد:

الف: روش تکرار آزمون

ب: روش معادل سازی

ج: روش دو نیم سازی

  • تکرار آزمون
  • آزمون بار اول برای بار دوم به همان متقاضیان داده می شود.
  • درجه همبستگی میان آزمون اول و دوم تعیین می شود.
  • هزینه زیاد و امکان بخاطر سپاری سوالات آزمون اول و همچنین تغییر دانش متقاضیان از معایب این روش است.
  • دو آزمون مختلف که شبیه هم هستند ولی یکسان نیستند از کارکنان به عمل می آید.
  • ضریب همبستگی بین دو آزمون تعیین می شود.
  • طراحی دو آزمون وقت گیر و هزینه بر است.
  • روش دو نیم سازی
  • آزمون به دو قسمت تقسیم می گردد.
  • درجه همبستگی میان دو قسمت تعیین می گردد.
  • امتحان در یک نوبت و یک جلسه انجام می شود.
  • آزمون هزینه کمتری خواهد داشت.
  • سطح دانش افراد تغییر نخواهد کرد.
  • روایی
  • اگر پایایی آزمون پایین باشد، روایی نیز پایین خواهد بود ولی نمی توان به صرف اینکه آزمون پایایی دارد روایی آن را پذیرفت.

 

  • آزمون وقتی روایی دارد که بتواند چیزی را که قصد سنجیدنش را دارد بسنجد.

 

  • روایی محتوا
  • یک آزمون زمانی دارای روایی محتوا است که نمونه واقعی شغل و محتویات آن باشد.
  • مثل آزمون نمونه کار
  • یا آزمون کتبی که سوالات مربوط به شغل می پرسد

 

  • روایی پیش بینی
  • منظور، قدرت آزمون در پیش بینی صحیح عملکرد فرد است.
  • آزمون زمانی دارای این روایی خواهد بود که به درستی بتواند افراد لایق و نالایق را از هم تفکیک نماید.
  • بر اساس سنجش عملکرد افراد پس از استخدام تعیین می شود.

 

  • روایی موازی
  • روایی آزمون با استفاده از کارکنان فعلی تعیین می گردد.

 

  • حد نصاب

امتیازی است که به عنوان مرز قبولی افراد در آزمون تعیین می شود.

عامل موثر در تعیین حد نصاب عبارت است از میزان عرضه نیروی کار (متقاضیان شغل)

 

  • روایی متغیر
  • چنانچه برای گروههای مختلفی که در آزمون شرکت می کنند دو نمره قبولی تعیین شود آزمون دارای روایی متغیر خواهد بود.

 

حد اقل نمره قبولی برای دانشجویان بومی و خارجی

 

  • فرایند آموزش کارکنان
  • یکی از فرایندهای بسیار مهم در سازمانهای امروز، فرایند آموزش کارکنان است.

 

  • افراد در بدو ورود به سازمان آموزشهای عمومی را طی کرده اند اما برای انجام دقیق و صحیح وظایف محوله به آموزشهای تخصصی و حرفه ای هم نیاز دارند.
  • مزایای آموزش
  • فرایند آموزش زمان یادگیری افراد تازه وارد را به حداقل می رساند.
  • دانش کارکنان با سابقه را به روز می سازد
  • ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان
  • آموزش کارکنان به حل مشکلات عملیاتی کمک می کند.
  • آموزش مدیران به بهبود روابط کاری کمک می کند
  • راهکار مناسبی برای تامین نیرو از داخل است
  • سبب افزایش توانمندیهای کارکنان خواهد شد.
  • مسئولیت طراحی و اجرای برنامه آموزشی به عهده کیست؟
  • در سازمانهای کوچک به عهده سرپرست مستقیم کارکنان است و به شکل آموزشهای ضمن خدمت است.
  • در سازمانهای بزرگ معمولا یکی از واحدهای اداره امور کارکنان به آموزش و تربیت نیروی انسانی می پردازد.
  • وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنان
  • تعیین نیازهای آموزشی
  • تعیین اهداف و سیاستهای آموزشی
  • تهیه کتب، مجلات، مقالات و وسایل سمعی و بصری لازم جهت آموزش
  • انتخاب مدرسان، مربیان و سخنرانان مناسب
  • کنترل و هماهنگ کردن فعالیتهای مختلف آموزشی و نظارت بر آنها
  • ارزیابی دوره های آموزشی
  • تعیین نیازهای آموزشی
  • گاهی دوره های آموزشی از روی رقابت و هم چشمی است.
  • برنامه های آموزشی تنها هنگامی باید اجرا شود که به حل مشکلات کمک موثری نماید.

 

  • روشهای تعیین نیاز آموزشی
  • مطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره وری
  • نظرخواهی از مدیران، سرپرستان و کارکنان
  • مطالعه پروژه هایی که سازمان برای آینده طراحی کرده است
  • تجزیه و تحلیل شغل، مطالعه، بررسی و ارزیابی عملکرد شاغل در شغل، برگزاری آزمونهای مختلف

 

  • تعیین نیاز آموزشی از طریق ارزیابی عملکرد
  • نظریه های یادگیری

 

  • نظریه رفتاری
  • نظریه شناختی
  • نظریه یادگیری اجتماعی
  • نظریه یادگیری رفتاری
  • بنا بر این نظریه، تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس یادگیری است.
  • مفهوم اصلی در نظریه رفتاری همان نظریه تقویت می باشد:

بر این اساس اگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتار منجر به نتیجه موفقی گردد احتمال تکرار آن رفتار افزایش می یابد

اگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتاری نافرجام باشد به احتمال زیاد آن رفتار در رویارویی با آن موضوع تکرار نخواهد شد.

  • نکات قابل توجه در طراحی برنامه های آموزشی بر اساس نظریه رفتاری
  • برنامه آموزشی به بخشها و اجزای کوچکتر تقسیم شود.
  • آموزش نباید به ارائه مجموعه ای از نظریات انتزاعی محدود شود.
  • باید به آموزش گیرنده فرصت تمرین آموزشها داده شود.
  • فرد باید آموخته ها را آنقدر تکرار کند که به عادت بدل شود.

 

  • نظریه یادگیری اجتماعی
  • همان گونه که یادگیری می تواند ناشی از تجربه مستقیم یادگیرنده باشد، می تواند از مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن ناشی شود.
  • یادگیری ناشی از تعامل دائمی میان فرد و محیط اجتماعی است.
  • نکات قابل توجه در طراحی برنامه آموزشی بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی
  • برای کار آموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد و بخاطر رفتار مطلوب الگو به او پاداش داد
  • باید در کارآموز اعتماد به نفس ایجاد کرد.
  • باید کارآموز را متقاعد کرد، آنچه می آموزد مهم است و عمل به آن نتایج سودمندی در بر خواهد داشت.
  • نظریه شناختی «گشتالت»
  • اساس نظریه گشتالت را قانون تعادل روانی تشکیل می دهد.
  • مواجه شدن با آنچه تا به حال ناشناخته بوده است تعادل روانی فرد را برهم زده و زمینه تعادل جدیدی را فراهم می سازد.
  • تدوین برنامه آموزشی بر اساس نظریه شناختی
  • باید تفاوتهای میان گروههای مختلف را در سازمان در نظر گرفت.
  • به تفاوتهای انفرادی میان کارکنان توجه داشت و سعی داشت روشی را که آسانتر و مورد ترجیح فرد است انتخاب کرد.
  • پیشرفت در آموزش باید ترتیب منظم داشته باشد(آسان به سخت)
  • به کارآموز مرتبا بازخور داد تا او در جریان چگونگی پیشرفتش قرار گیرد
  • نکات ضروری برای به عمل درآوردن آموخته ها
  • به کارآموز طوری آموزش داده شود که عمل به رفتار جدید برای او عادت یا حتی غریزی شود.
  • باید به کارآموز اعتماد به نفس داد تا به توانایی خود نسبت به آنچه آموخته است یقین پیدا کند.
  • با بروز رفتار جدید در فرد باید به او پاداش داده شود.
  • مراحل مختلف فرایند آموزش

۱- تشخیص نیازهای آموزشی

۲- تعیین اهداف آموزشی

۳- انتخاب روش آموزش

۴- برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی

۵- ارزیابی دوره آموزشی

  • روشهای بررسی نیاز آموزشی
  • بررسی سازمان
  • بررسی (تجزیه و تحلیل) شغل
  • بررسی کارمند
  • بررسی سازمان
  • دانش لازم برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت و درازمدت چیست؟
  • شناخت سیاستها و استراتژیهای سازمان
  • بررسی (تجزیه و تحلیل) شغل

تجزیه و تحلیل به منظور تعیین نیاز آموزشی شامل موارد زیر است:

جزئیات وظایف و عناصر تشکیل دهنده شغل

استانداردهای عملکرد در شغل

روشهایی که متصدی شغل باید برای انجام وظایف خود به کار گیرد

چگونگی آموزش این روشها به متصدی شغل

  • بررسی کارمند

با بررسی کارمند، دانش، مهارت و توانایی او تعیین و ارزیابی می شود.

  • روشهای کسب اطلاعات لازم در باره کارمند
  • مشاهده مستقیم کار و عملکرد
  • مطالعه و بررسی ارزیابیهایی که سرپرستان از عملکرد فرد داشته اند.
  • مقایسه عملکرد او با سایر کارکنان
  • صحبت و تبادل نظر با فرد در باره عملکرد او به منظور شناخت عواملی که مانع انجام بهتر کار است.

 

  • تعیین اهداف آموزشی
  • اهداف باید کاملا صریح و روشن باشند و طوری تعیین شوند که بتوانند به سه سوال اصلی پاسخ دهند:

۱- کارمند چه چیزی را یاد می گیرد؟

۲- چه شرایطی باید وجود داشته باشد که کارمند بتواند به آنچه آموخته است عمل کند؟

۳- استاندارد عملکرد چیست؟ یعنی آموخته ها باید در چه سطحی انجام شود تا قابل قبول باشد.

  • انتخاب روش آموزش

 

  • »روشهایی که به منظور دادن اطلاعات به کارمند هستند
  • »روشهای شبیه سازی
  • » روشهای ضمن خدمت
  • روشهایی که منظور از آنها دادن اطلاعات است
  • سخنرانی

 

  • سمینار

 

  • سخنرانی
  • متداولترین روش آموزش است.

مزایا:

مقبولیت این روش، اقتصادی بودن آن

معایب:

تفاوتهای یادگیرندگان در نظر گرفته نمی شود.

امکان طرح سوال از آموزش دهنده محدود است

  • سمینار

در سخنرانی حضار شنونده اند و سخنران متکلم وحده است.

در سمینارها کارآموزان به مشارکت می پردازند.

 

  • مزایا ی سمینار
  • معلم به جای اینکه فقط خود صحبت کند نقش راهنما را دارد.
  • سعی بر آن است که نگرش کارآموز در جهت مطلوب تغییر یابد.
  • معلم و آموزش گیرندگان می توانند در تدوین مطالب درسی با هم کار کنند.
  • مشارکت فعال افراد لازم است.
  • امکان بازخورد گیری سریع در بحث و گفتگو وجود دارد
  • تفاوت میان افراد از نظر توان و سرعت یادگیری در نظر گرفته می شود.
  • کاستیهای روش کنفرانس
  • این روش زمانی دارای بیشترین کارایی است که تعداد شرکت کنندگان محدود باشد.
  • چون گروهها متعدد هستند، ارزیابی عملکرد هریک از افراد در گروهها دشوار است.
  • معلم فقط می تواند عملکرد گروه را اندازه گیری کند.
  • شرکت کنندگان باید دارای اعتماد به نفس باشند و از بحث در جمع نهراسند.
  • معلم باید در اداره مباحث توانا باشد در غیر این صورت بحثهای پراکنده وقت را هدر می دهد.
  • روشهای شبیه سازی
  • در این روش کار آموز در شبیهی از دنیای واقعی قرار می گیرد تا با شناخت آن برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود.
  • بررسی موارد خاص «موردکاوی»
  • ایفای نقش
  • تمرین شغل (کارتابل)
  • بازیهای مدیریتی
  • بررسی موارد خاص
  • در این روش شرح مبسوطی از یک واقعه به کارآموز داده می شود.
  • از کارآموز خواسته می شود تا با تجزیه و تحلیل آن مشکل را بیابد و برای رفع آن راهی را پیشنهاد کند.

مزایا: اولا: می توان مطالب بیشتری آموخت، ثانیا: حجم بیشتری از آنچه آموخته شده در ذهن ثبت می گردد.

معایب: این روش نمی تواند اصول و قواعد کلی را بیاموزد

معمولا معلم نمی تواند با قاطعیت معین کند که تجزیه و تحلیل مسئله و استنباط و نتیجه گیری از آن واقعا صحیح است یا خیر

  • ایفای نقش
  • از این روش ابتدا در ۱۹۳۰ به منظور درمان بیماران روانی استفاده شده است.
  • به وسیله این روش به هر یک از اعضا نقش خاصی واگذار می شود که آن را بازی کند. در خلال این روش خصوصیات شخصیتی بازیگران ظاهر می شود.
  • چگونگی برقراری روابط و حل مسائل در ارتباط با دیگران آموخته می شود.
  • در بررسی موارد خاص،مسائل گذشته تحلیل می شود. اما در ایفای نقش واکنش آنی افراد به مسائل بررسی می شود.
  • در ایفای نقش علاوه بر تفکر واندیشه، احساسات نیز نقش مهمی دارد
  • ایفای نقش
  • این روش زمانی موثر است که افراد نقشی را که به آنها داده می شود با میل و رغبت بپذیرند.
  • تمرین شغل
  • در این روش کارآموز نقش مدیری را به عهده می گیرد که باید در زمان و مهلتی معین به نامه یا پرونده ای که به او داده می شود رسیدگی کند و تصمیم مناسبی اتخاذ کند.
  • این روش طوری طراحی گردیده است که برای پاسخ به مسائل همیشه به زمانی بیش از آنچه به کارآموز داده شده نیاز است.
  • در روش تمرین شغل
  • کارآموز باید اولا اولویت مسائل را به درستی تعیین کند.
  • به سرعت در باره مسائل تصمیم گیری کند.
  • این روش یکی از موثرترین روشها برای آموزش تصمیم گیری در شرایط بحرانی است.
  • استفاده از این روش نسبتا ساده است.
  • می توان برای ارزیابی گروههای ۲۵ تا ۳۰ نفری از آن استفاده کرد.
  • هزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای مشابه است.
  • بازیهای مدیریتی
  • یکی از روشهای متداول و نسبتا جدید تربیت مدیر است.
  • دراین برنامه ها مدلی براساس فعالیتها و عملیات یک سازمان فر ضی طراحی و از کارآموزان خواسته می شود تا در نقش مدیران مسئول قرار گیرند و با تصمیمات خود عملیات را هدایت و سازمان را اداره کنند.
  • مزایای بازیهای مدیریتی
  • نسبت به سایر روشهای آموزش از پویایی بیشتری برخوردار است.
  • کارآموز بازخورد سریع دریافت می کند.
  • همانند دنیای واقعی،کارآموز گریزی از نتایج عملکرد و تصمیمات قبلی خود ندارد.
  • معایب بازیهای مدیریتی
  • طراحی بازیها معمولا بی عیب و نقص نیست.
  • برنده شدن در بازی هدف می شود نه آموختن مدیریت
  • ممکن است کارآموز دنیای واقعی را همانند بازی در نظر بگیرد.
  • بازیهایی که بر اساس صنعتی پویا و متغیر طراحی شود به زودی اعتبار خود را از دست می دهند.
  • این روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است.
  • روشهای ضمن خدمت
  • منظور از آموزش ضمن خدمت این است که به فرد در ضمن انجام کار آموزش داده شود.
  • در بسیاری از سازمانها تنها روش آموزشی است.
  • معمولا افراد برای آموختن مهارتهای جدید تحت سرپرستی یکی از کارکنان با تجربه قرار می گیرند.
  • این روش مناسبترین روش برای آموزش مهارتهایی است که امکان آموزش کوتاه مدت دارند.
  • این روش برای یاد دادن مشاغل ساده مناسب است.
  • مزایای آموزش ضمن خدمت
  • کار آموز کاری را که باید انجام دهد می آموزد.
  • از لحاظ انگیزشی نیز آموزش ضمن خدمت روش موثری است.
  • یادگیری با این روش به سهولت انجام می شود.
  • این روش نسبتا ارزان و کم خرج است زیرا فرد هم کار خود را انجام می دهد و هم آموزش می بیند.
  • نکات مهم در طراحی دوره های آموزشی ضمن خدمت

آموزش دهندگان خود باید آموزشهای لازم را دیده باشند.

کارکنان آموزش دهنده نباید آموزش گیرنده را رقیب خود بدانند

باید به کارکنان آموزش دهنده پاداش داد.

از لحاظ شخصیتی نباید میان معلم و کارآموز تفاوت شدید وجود داشته باشد.

گاهی لازم است به جای یک معلم از چند معلم استفاده شود.

  • مراحل اجرای دوره های آموزش ضمن خدمت

۱- آماده سازی کارآموز: باید از تشویش و اضطراب کارآموز کاسته و او را علاقه مند و مشتاق به آموختن نمود.

۲- نشان دادن نحوه انجام کار به کارآموز: ابتدا آموزش با سرعت عادی انجام شود، دوباره به صورت آهسته تکرار شود، با بازخوردگیری از کارآموز از یادگیری مطمئن شد.

۳- انجام آزمایشی کار به وسیله کارآموز: ابتدا انجام آهسته، سپس بازخورددهی و رفع اشکال انجام کار توسط معلم، انجام کار توسط کارآموز

۴- پیگیری: باید کسی را به کارآموز معرفی کرد که در صورت نیاز بتواند از او کمک بگیرد.

  • روشهای آموزش ضمن خدمت
  • گردش شغلی
  • آموزش کارگاهی
  • مربی گری
  • جانشینی موقت
  • استاد-شاگردی
جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

  • برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی
  • معلمان یا مربیانی که آموزشهای لازم را می دهند چه کسانی هستند؟
  • دوره در کجا برگزار می شود؟
  • تاریخ شروع و خاتمه دوره چه زمانی خواهد بود؟
  • سقف بودجه آموزشی چقدر است؟
  • ارزیابی دوره آموزشی

معیارهای سنجش سودبخشی دوره های آموزشی

۱- رضایت کارآموزان از دوره آموزشی (مصاحبه و نظرسنجی)

۲- میزان یادگیری بر اثر شرکت در دوره

۳- بررسی تغییر رفتار کارآموز

۴- بررسی نتایج (کاهش ضایعات و شکایات، افزایش تولید و کیفیت)

  • ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی براساس مدل ارزیابی سطوح
    kirkpatrick

  • ( do they like it ?) reaction
    اندازه گیری احساسی که شرکت کنندگان نسبت به دوره دارند.
    ( do they get it ?) learning
    میزان دانش وحقایقی که از این دوره آموخته اند.
    ( can they do  it ?) behavior
    اندازه گیری میزان توسعه مهارت استفاده از دانش واطلاعات درمحیط کار پس از اتمام دوره
    ( do they use it, does it make a difference  ) result
    اندازه گیری نتیجه ای که برنامه آموزشی بر روی عملکرد آن سازمان داشته است.
  • سطح اول ارزیابی ، بیشتر از همه مورد استفاده قرار می گیرد. شاید به این علت است که آسانترین نوع ارزیابی است. این مرحله ارزیابی که معمولاً درپایان آموزش انجام می شود مشخص می‌کند که تا چه حد شرکت کنندگان. این آموزش را دوست داشته اند .
  • درسطح دوم ارزیابی ، معین می گردد شرکت کنندگان درپایان دوره چه دانش واصول وتکنیک هایی را آموخته اند .البته برای اینکه مشخص شود که این دانش ومهارت ناشی از شرکت در دوره آموزشی بوده است بایستی میزان دانش ومهارت شرکت کنندگان در بدو ورود به دوره یا معلوم باشد ویا اندازه گیری شود.
  • درسطح سوم ارزیابی سنجیده می شود که آیا آموزشها به هدف تغییر رفتار وعملکرد درمحیط کاری منجر شده‌اند.
  • سطح چهارم آسانتر از سطح سوم ارزیابی سنجیده می شود که آیا آموزشها به هدف تغییر رفتار وعملکرد در محیط کاری منجر شده اند .
    سطح چهارم به مراتب آسانتر از سطح سوم است چرا‌که‌ به ‌اطلاعات قابل اندازه گیری مانند کاهش هزینه ، افزایش کیفیت وکمیت تولید و… بر می گردد.
  • سطح اول می تواند برای هر درس ودوره ای استفاده شود. سطح دوم ارزیابی برای هردرس یا دوره که طی آن شرکت کنندگان بایستی به دانش یا کسب مهارت خاصی برسند انجام می شود. سطح سوم ارزیابی درمورادی که هدف درس تغییر دررفتار فرد درمحیط کار است بکار می رود. سطح چهارم ارزیابی درموردی که نتایج اولویت بالای شرکت را نشان می دهند بکار می روند وبه اطلاعات مالی زیادی مرتبط می شود.
  • توسعه سازمان (نظریه لوین)

بر اساس نظر لوین تغییر و تحولاتی که به منظور توسعه سازمان به وجود می آید طی فرایندی سه مرحله ای صورت می گیرد.

۱- محو رفتار فعلی فرد

۲- ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد

۳- تثبیت رفتار مطلوب در فرد

  • محو رفتار فعلی فرد
  • در این مرحله سعی می شود تا مقاومت در برابر تغییر از بین رفته و عادتهای فرد ازبین برود.

عوامل مقاومت در برابر تغییر عبارتند از:

۱- تشویش و نگرانی از ابهام

۲- حفظ منافع موجود

۳- عدم احساس نیاز به تغییر و تحول

  • ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد
  • تغییر رفتار به دو طریق صورت می گیرد:

الگوبرداری از مدلهای بیرونی

منشاء درونی

در این مرحله باید نیروهای محرک و مقاوم تغییر را شناخت و با تقویت محرکها و تضعیف مقاومتها تغییر را ایجاد کرد.

  • تثبیت رفتار مطلوب در فرد

در این مرحله مجموعه رفتارهای جدیدی که به تازگی کسب شده است در مجموعه الگوهای رفتاری فرد ادغام و تثبیت می شود.

تغییرات با منشاء درونی سریعتر تثبیت می شوند.

تغییرات با منشاء الگوبرداری تا زمانی تداوم دارند که رابطه فرد با الگو حفظ شود.

  • ارزیابی عملکرد

 

  • ارزیابی عبارت است از عمل یافتن ارزش هر چیز

 

  • ارزش یعنی بها، قیمت، ارج، برازندگی ، شایستگی، قابلیت…

تعریف ارزیابی: فرایندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معین و بطور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرند.

 

ارزیابی عبارت است از مراحلی رسمی به منظور سنجش و مطـــلع نمودن  افراد در مورد نحوه انجام وظایف و مسئولیتهای محوله و صفات، خصوصیات و ویژگیهای مورد نظر و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه افراد جــهت رشد و شکوفائی در ابعاد مختلف مورد نیاز سازمان

 

  • ارزیابی عملکرد

ارزیابی‌ عملکرد فرایندی‌ است‌ که‌ درآن‌ مدیران‌ وسرپرستان‌ رفتار کارکنان‌ را مشاهده‌ و بررسی‌ می‌کنند تا بتوانند بازخوردهای‌ لازم‌ را درباره‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ رفتارشان‌ به‌ آنها ارائه‌ کنند.

    ارزیابی‌ عملکرد عبارتست‌ از تعیین‌ درجه‌ کفایت‌ و لیاقت‌ کارکنان‌ از لحاظ‌ انجام‌ وظایف‌ محوله‌ و قبول‌ مسئولیتها در سازمان‌ که‌ این‌ ارزیابی‌ باید به‌ طور عینی‌ و منظم‌ انجام‌ پذیرد.

ارزیابی‌ عملکرد «یعنی‌ سنجش‌ نسبی‌ عملکرد انسانی‌ در رابطه‌ با نحوه‌ انجام‌ کار مشخص‌ در یک‌ دوره‌ زمانی‌ معین‌ درمقایسه‌ با استاندارد انجام‌ کار و همچنین‌ تعیین‌ استعداد و ظرفیتهای‌ بالقوه‌ فرد به‌ منظور برنامه‌ ریزی‌ در جهت‌ به‌ فعلیت‌ در آوردن‌ آنها».

  • مدیریت عملکرد

فرایندی راهبردی ویکپارچه که از طریق بهبود عملکرد منابع انسانی و توسعه قابلیت های فردی و تیم های کاری به موفقیت سازمان کمک می کند.

  • مدیریت عملکرد نه ارزیابی عملکرد

تمرکز بر نقش مربی به جای ارزیابی رسمی و داوری

 

تاکید بر رویکردی مشارکتی به جای رویکردی بالا به پایین

 

تمرکز بر نیازهای پرورش بجای توجه به اشتباهات

 

  • جایگاه ارزیابی عملکرد

جامعه و فرهنگ

ارزیابی به عنوان یک کار مداوم در زندگی روزمره.

ارزیابی در فرهنگ و تعالیم اسلامی.

درسازمان:  کارکنان:

نیاز به آگاهی از چگونگی عملکرد و میزان تحقق اهداف .

اطلاع از نقاط قوت و حوزه های بهبود.

انجام تمهیدات لازم برای افزایش اثر بخشی .

مدیران:

شناخت میزان کارایی کارکنان.

اثرگذاری بر رفتار کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان.

انتقال انتظارات به کارکنان .

بهبود کیفیت‌ محصولات‌ و خدمات‌ سازمان‌

رضایت‌ مشتری‌ و تضمین‌ منافع‌ سهامداران‌.

  • جایگاه ارزیابی در مدیریت منابع انسانی
  • جایگاه ارزیابی در مدیریت منابع انسانی
  • هدف های ارزیابی عملکرد

برنامه ریزی نیروی انسانی

کارمندیابی و انتخاب

تعیین روایی آزمونهای استخدامی

تعیین حقوق و مزایا

تعیین مسیر پیشرفت شغلی

تعیین نیازهای آموزشی کارکنان

تعیین روایی آزمون های استخدامی.

شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان

 

  • نکات مورد ارزیابی

 

 نظام ارزشیابی مبتنی بر خصایص یا ویژگیهای شخصی

 

نظام ارزشیابی مبتنی بر رفتار

 

نظام ارزشیابی نتیجهگرا

 

  • معیارهای ارزیابی
  • ویژگیهای شاخصهای ارزیابی
  • باید بتوان به آن اعتماد کرد.
  • تفاوتهای عملکرد کارکنان را متمایز نماید.
  • متصدی شغل قدرت اثرگذاری بر آن را داشته باشد.
  • برای کسانی که با آن ارزیابی می شوند قابل قبول باشد.
  • ارتباط مستقیم با شغل داشته باشد.

 

  • معرفی روشهای ارزشیابی عملکرد

روش مقیاسی

روش عامل سنجی

روش ثبت وقایع حساس

روش توصیفی

روش مقایسه کارکنان با یکدیگر

روش چک لیست

روش توزیع اجباری

  • روش مقیاسی

در روش مقیاسی، ارزیاب که معمولا رئیس مستقیم کارکنان است با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی عملکرد آنها    می نماید.

  • روش مقیاسی

Graphic rating scale

 

  • روش عامل سنجی
  • روش ثبت وقایع حساس

روش ثبت وقایع حساس عبارت است از یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیم گیریهای بسیار خوب و بسیار بد کارمندان حین انجام وظایف و مسئولیتهایشان

اگر عمل بخصوصی که فرد در ادای وظایف و مسئولیتهایش انجام می دهد، تاثیری مهم و بسزا (چه مثبت و چه منفی) در کارآمدی واحد مربوطه داشته باشد، این عمل یک واقعه حساس به شمار می رود.

معایب

وقت گیر است و در مورد تعداد زیادی ارزیابی شونده نمی تواند کاربرد داشته باشد.

  • روش توصیفی

در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی در مورد چگونگی عملکرد فرد بنویسد.

این ارزیابی بستگی به هنر نگارش ارزیاب دارد

چون دست سرپرست در توصیف وتشریح عملکرد کارکنان باز است این ارزیابی کار ساده ای نیست

اما بسیاری از مدیران و صاحبنظران آن را از بهترین روشهای ارزیابی می دانند.

  • روش قیاسی

در روش قیاسی عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود.

  • روش درجه بندی (رتبه بندی)

در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را بر اساس یک معیار کلی

(مثلا عملکرد آنها در مجموع)

از بهترین تا ضعیف ترین رتبه بندی کند.

Alternation ranking method

 

  • روش رتبه بندی ترتیبی
  • روش مقایسه دو به دو

نوعی روش درجه بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر می نماید.

Paired comparison method

  • روش مقایسه دو به دو

 

 رتبه بندی کارکنان برای هر یک از ویژگیها با ایجاد جدولی از تمامی زوجهای ممکن و مشخص شدن یکی از کارکنان که بهترین است مورد استفاده قرار می گیرد.

  • روش مقایسه دو به دو

Behaviorally anchored rating scale (BARS)

 

  • v روش مقیاس رتبه بندی رفتاری

 

یک روش ارزیابی که از مقیاسهای معین و شرح ویژه ای ازمثالهای عملکرد خوب و بد استفاده می کند

 

  • روش توزیع اجباری

در این روش از توزیع نرمال استفاده می شود.

  • مدیریت بر مبنای هدف
    Management By Objectives (MBO)
  • *شامل تعیین اهداف مشخص قابل اندازه گیری برای هر کارمند است و به طور دوره ای پیشرفت های ایجاد شده را مورد بحث قرار میدهند .

 

  • اهداف سازمانی را تعیین می کنند .
  • اهداف بخشی را تعیین می کنند .
  • درباره اهداف بخشی بحث می کنند .
  • نتایج مورد انتظار را مشخص می کنند.(اهداف فردی را تعیین می کنند.)
  • عملکرد ها را بررسی می کنند .
  • بازخوردها را فراهم می نمایند .
  • روش مدیریت بر مبنای هدف

در روش مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است که:

۱- رابطه خوبی میان رییس و مرئوس، ایجاد شود

۲-جوی مساعد در محیط کار بوجود آید

۳-انگیزه کارکنان افزایش یابد

۴-سطح عملکرد کارکنان بالا رود

  • ارزیابی عملکرد به کمک رایانه
    Computerized and Web-Based Performance Appraisal
  • برنامه های نرم افزاری ارزیابی عملکرد
  • حفظ نکات زیر دستان در طول یکسال
  • رتبه بندی کارکنان بر مبنای یک سری ویژگیهای عملکرد با کمک کامپیوتر

 

  • نظارت الکترونیکی بر عملکرد ها
  • سرپرستان بر داده های کامپیوتری که در طول روز توسط یک کارمند مورد پردازش قرار گرفته است و در نتیجه بر عملکرد او ، نظارت الکترونیکی دارند .
  • خطاهای متداول در ارزشیابی
  • تمایل به ارزشیابی حد وسط
  • نرمش و ارفاق
  • سخت گیری
  • خطای هاله ای
  • همانند بینی
  • خطاهای متداول در ارزشیابی

عینیت نداشتن:

اگر در ارزیابی بجای ارزیابی عملکردهای قابل مشاهده به ارزیابی ذهنیتها و ارزشهای افراد که ارتباطی با عملکرد ندارند بپردازیم  دچار این خطا شده ایم.

  • خطاهای متداول در ارزشیابی

تعمیم، خطای هاله ای

اگر از نظر ارزیاب یک صفت بخصوص، چنان اهمیتی داشته باشد که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه عملکرد کلی وی را در سطح بالایی ارزیابی کند یا برعکس

  • خطاهای متداول در ارزشیابی

سخت گیری، تساهل یا محافظه کاری

بعضی از سرپرستان خیلی سخت گیر هستند

برخی بسیار سهل گیر هستند.

  • تساهل، سخت گیری، محافظه کاری
  • خطاهای متداول در ارزشیابی

مقابله

در صورتیکه تعداد زیادی ارزیابی شونده وجود داشته باشند، ممکن است ارزیابی هر یک از مرئوسان تحت تاثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود.

  • خطاهای متداول در ارزشیابی

کلیشه سازی

یعنی ویژگی خاصی را به تمام افراد یک گروه، یک محله، یک شغل و … نسبت دهیم.

  • خطاهای متداول در ارزشیابی

محاکمه بجای ارزیابی

گاهی اوقات سرپرستان چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارند که هر نتیجه ای را بخواهند اعلام می کنند یعنی در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیمات خود دست می برند.

  • خطاهای متداول در ارزشیابی

تعصبات شخصی ارزیاب

منظور از تعصب، جانبداری ها، گرایشات، پیش داوری ها جهت گیری ها و کج فکری های شخص است که آگاهانه یا اغلب ناآگاهانه ارزیابی او را تحت تاثیر قرار می دهد.

  • خطاهای متداول در ارزشیابی

تازگی

معمولا آنچه اخیرا و به تازگی رخ داده است بیشتر در ذهن ارزیاب اثر می گذارد.

  • خطاهای متداول در ارزشیابی

خطای اسناد

یعنی در شناخت علت رفتار فرد تاثیر عوامل خارجی را به فرد نسبت دهیم.

  • چرا خطاهای ارزیابی به وقوع می پیوندند

 

  • *خطای عمدی

 

  • * خطای غیر عمدی
  • شاخص های انتخاب روش بهینه

توجه به هدف ارزیابی

سادگی کاربرد

هزینه طراحی

هزینه اجرا

خطاگریزی

اعتبار

توانایی گرفتن بازخورد

 

  • ویژگی های ارزیابی کنند گان

داشتن دانش و اطلاعات

داشتن انگیزه برای ارزیابی عملکرد

داشتن اعتماد به نفس

داشتن توان قضاوت

احساس مسوولیت

داشتن فرصت و موقعیت نظارت بر نحوه کار ارزیابی شونده

  • منابع ارزیابی عملکرد
  • ارزیابی سرپرست مستقیم
  • ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس
  • ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر
  • ارزیابی گروهی
  • ارزیابی از طریق خودسنجی
  • ارزیابی چند منبعی

 

  • مشکلات ارزیابی از طریق یک منبع
  • ارزیابی از طریق یک منبع پاسخگوی کلیه نیازها نیست.
  • بیشتر برای افزایش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار می‌گیرد.
  • این نوع ارزیابی در زیردستان ایجاد تنش می‌نماید.
  • بازخوردهای رشد و توسعه ای که به افراد داده می شود غالبا مبهم است.
  • اغلب مدیران با مهارتهای ارزیابی عملکرد آشنایی کافی ندارند.
  • سلایق شخصی سرپرستان تاثیر زیادی در ارزیابی فرد دارد.
  • امروزه افراد مافوق فرصت کمتری نسبت به همکاران در اختیار دارند تا کار افراد را از نزدیک مشاهده کنند.

 

HRM مدیریت منابع انسانی

HRM مدیریت منابع انسانی

 

  • ارزیابی از یک منبع باعث می شود ارزیابی شونده تلاش کند تا مافوق را تحت تاثیر قرار دهد و نسبت به دیگر ارباب رجوعان و مشتریان بی توجه باشد.
  • ارزیابی اغلب می تواند انعکاس قضاوتهای شخصی مبتنی بر آنچه مافوق دوست می دارد یا خیر، باشد.

نتایج :

نارضایتی افراد با صلاحیت، روی آوردن افراد به رفتارهای سیاسی نامطلوب، عدم تحقق اهداف سازمان، کاهش بهره وری و …

www.westga.edu/~cgoodson/text.htm

 

  • دو اصل اساسی
  • بهترین فواصل زمانی برای تکرار ارزیابی ۳۶۰ درجه

 

  • باید به ارزیابی شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغییر کنند.

 

  • باید به ارزیابی کنندگان فرصت داد تا تغییر ارزیابی شوندگان را مشاهده و ادراک نمایند.

 

&بر طبق تحقیقات بهترین زمان تکرار ارزیابی ۳۶۰ درجه فواصل زمانی یکساله هستند.

  • درچه مواردی ارزیابی ۳۶۰ درجه مناسب نیست؟
  • افراد تازه کار هستند و یا شناخت کاملی از مسئولیتهای ارزیابی شونده ندارند لذا نمی توانند اطلاعات صحیحی ارائه کنند.

 

  • گروه یا سازمان تغییر عمده ای را تجربه می کند.

 

  • درجه بالایی از بی اعتمادی در محیط حاکم است.
  • سیستم پاداش
  • پاداشی که فرد از سازمان دریافت می دارد به دو دلیل است:

۱- انجام وظایف محوله در حدی عادی و متعارف

۲- انجام وظایف در حدی بالاتر از استانداردهای عادی کار

 

سیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عملکرد را در بر می گیرد و سیستمی است که بر اساس موازین و شیوه های خاص پاداش هریک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.

  • سیستم پاداش
  • باید کارآ و اثربخش باشد
  • تخصیص پاداش در سازمان باید به گونه ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد.
  • اعطای پاداش باید مشروط به عملکرد موثر باشد.
  • انواع پاداش
  • پاداشهای درونی: ارزشی است که خود کار برای فرد دارد.
  • پاداش درونی احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به فرد دست می دهد.
  • پاداش درونی نیاز به سرپرستی و نظارت بیرونی را کاهش می دهد.
  • هزینه پاداش درونی در مقایسه با پاداش بیرونی کمتر است.
  • سازمان باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که انجام آن بیشترین امکان دریافت پاداش درونی را برای شاغل فراهم کند.
  • پاداشهای درونی
  • مشارکت در تصمیم گیریها
  • استقلال و آزادی عمل در کار
  • مسئول بودن
  • کار جالب
  • امکان و فرصت برای رشد شخصی
  • تنوع وظایف
  • پاداشهای بیرونی
  • برخلاف پاداشهای درونی که منشاء آن خود فرد است، پاداشهای بیرونی به چیزی خارج از وجود وی ارتباط دارد.
  • پاداشهای بیرونی ابزاری برای مسئولان سازمان است تا رفتار کارکنان را در جهت مطلوب سوق دهند.
  • رایجترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است.
  • پاداشهای بیرونی
  • پاداشهای نقدی و غیرنقدی
  • منظور از پاداشهای نقدی، دریافتهایی هستند که موجب افزایش رفاه مادی شخص می گردند.

 

 

  • پاداشهای غیر نقدی پاداشهایی هستند که با دریافت آنها محیط کار و زندگی کاری او مطلوبتر می گردد.
  • مبانی اعطای پاداش
  • عضویت در سازمان: در حقیقت همیشه عضویت افراد در سازمان عاملی برای جبران خدمات بوده است.

اعطای پاداش به دلیل عضویت در سازمان از دو نظر اهمیت دارد:

الف:  این امر در جذب افراد توانا و شایسته بسیار موثر است.

ب: کم و کیف سیستم پاداش در بقای افراد در سازمان موثر است.

 

  • مبانی اعطای پاداش
  • حضور در سازمان:

تاخیر و غیبت به سازمان خسارت وارد می کند.

سیستم پاداش باید به گونه ای طراحی شود که در کاهش غیبت وتاخیر کارکنان موثر باشد.

سیستم پاداش باید:

اولا: عامل مهمی در رضایت کارکنان گردد.

ثانیا: کارکنان منظم تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند.

  • مبانی اعطای پاداش
  • عملکرد:

دریافت پاداش به دلیل عملکرد از منطقی ترین اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود.

  • دشواریهای ایجاد ارتباط بین عملکرد و پاداش
  • باید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق باشد.
  • مسئولان سازمان باید پاداش مهم برای افراد را شناسایی کنند.
  • کارکنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته باشند.

 

  • مدل پورتر و لاولر
  • عناصر مدل پورتر و لاولر
  • تلاش: منظور از تلاش، انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام کار می کند. تلاش بیشتر انگیزه را در بر می گیرد.
  • عملکرد: نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است.
  • پاداش: عملکرد منتهی به پاداشهای درونی و بیرونی است به شرط آنکه سرپرست عملکرد را ارزیابی و به آن توجه کند.
  • رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت بستگی به این دارد که آیا پاداش دریافتی فرد همان است که او انتظار داشته است یا خیر؟
  • مبانی اعطای پاداش
  • ارشدیت: در اکثر مشاغل دولتی و همچنین مشاغل کارگری تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش سنتی دیرینه و متداول است.
  • بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنای پرداخت پاداش سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری آن است.

 

  • مبانی اعطای پاداش
  • تخصص

پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نیز تعیین کرد. برای اشخاصی که سطح یا نوع تحصیلات خاصی دارند پاداش ویژه ای در نظر گرفته شود.

 

  • مبانی اعطای پاداش
  • دشواری کار: پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری است که پاداش بر اساس آن تعیین می گردد. معمولا برای کارهای پیچیده و مشکل که انجام آنها دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گیرند، اضافه پرداخت و فوق العاده های خاصی پیش بینی می گردد.
  • مبانی اعطای پاداش
  • قضاوت و تصمیم گیری: در بعضی از مشاغل، جزئیات کار کاملا تشریح و روش انجام آن از قبل مشخص است
  • دربرخی دیگر از مشاغل دارای چهارچوب و ماهیت خاصی نیستند و روش از پیش تعیین شده ای ندارند در نتیجه انجام این مشاغل نیازمند ابتکار و تعقل است و متناسب با آن به افراد پاداش می دهند.
  • ویژگیهای سیستم پاداش موثر
  • اهمیت
  • انعطاف
  • فراوانی (دفعات)
  • آشکاری
  • توزیع منصفانه
  • هزینه مناسب
  • طرحهای جدید اعطای پاداش
  • پرداخت یکجا:بجای اعطای افزایش حقوق به صورت ماهانه کل آنرا یکجا به کارمند بدهیم.
  • معایب این روش: هزینه سنگین و یکجا برای سازمان، عدم انعطاف پذیری، بازپس گیری حقوق در صورت ترک سازمان دشوار است.
  • مزایا: رضایت از پولی که دریافت می شود، بهبود عملکرد و کاهش ترک سازمان

 

 

 

سلف سرویس: ترکیبهای مختلفی از مزایا به انتخاب کارمند گذارده شود.

کارکنان جدید بیشتر به حقوق و مزایا اهمیت می دهند.

کارکنان قدیمی بیشتر به بیمه و بازنشستگی اهمیت می دهند.

به کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند

حقوق و دستمزد پرداخت می شود.

پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد.

اگرچه پاداشهای نقدی تنها عامل انگیزشی نیست اما هنوز هم پرداختهای نقدی از اهمیت زیادی برخوردار است و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

  • تفاوت حقوق و دستمزد
  • دستمزد: پرداختهایی که بر مبنای ساعت پرداخت می شود.
  • حقوق: پرداختهایی که ماهانه صورت می گیرد.
  • دستمزد متداولترین شیوه پرداخت به کارگران است.
  • حقوق متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان است.

تعیین میزان حقوق یا دستمزدی که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد یکی از مهمترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است. زیرا:

 

اولا: سیستم پاداش تاثیر زیادی در جذب، انگیزش و رضایت کارکنان دارد.

ثانیا: پرداخت به کارکنان از سنگینترین هزینه هایی است که هر سازمان باید متحمل شود.

 

  • برای امرار معاش کافی بوده و نیازهای خوراک، پوشاک، مسکن و ایمنی آنان را تامین کند.
  • ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود.
  • اقتصادی و موثر باشدیعنی با توان مالی سازمان و تواناییهای کارکنان متناسب باشد.
  • سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.
  • منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.
  • منصفانه و عادلانه باشد. یعنی حقوق افراد متناسب با صلاحیت آنان باشد و ثانیا ضوابط برای اعطای آن به افراد یکسان باشد.
  • طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟

طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع سیاستهای مربوط به آن معمولا به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان با همکاری مدیران اجرایی در سازمان انجام می شود.

  • مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد
  • دستمزد بر اساس شرح شغل است و مدیران اجرایی صحت شرح شغل را تایید می کنند.
  • گزارش تغییرات وظایف و شرح شغل به عهده مدیران است.
  • باید نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را تایید کنند.
  • در صورت عدم تناسب پرداخت با وظایف یک شغل باید تقاضای افزایش پرداخت نمایند.
  • آثار ناشی از اجرای پرداخت تشویقی در انگیزش کارکنان را گزارش کنند.
  • مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد
  • نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادلانه ای برای آن پیشنهاد کنند
  • مانع سوء استفاده از مزایایی مانند مرخصی استعلاجی شوند.
  • نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را گزارش دهند.
  • به سوالات کارکنان در مورد سیستم پرداخت پاسخ دهند.
  • دقت نمایند که سیستم پرداخت با قوانین و مقررات دولتی در تضاد نباشد

 

  • مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد

۱- تجزیه و تحلیل شغل

۲- شرح شغل

۳- ارزشیابی شغل

۴- بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت

۵- تعیین نرخ پرداخت

۶-تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت

۷- ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد

۸- بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی

۹- بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت

۱۰- تعیین حقوق پایه

  • تجزیه و تحلیل شغل
  • فرایندی است که در آن ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان مورد بررسی قرار گرفته و اطلاعات کافی درباره آن جمع آوری و گزارش می شود.
  • نتیجه تجزیه و تحلیل شغل: شرح شغل و شرایط احراز شغل
  • شرح شغل
  • بر اساس اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل به دست می آید.
  • شرح شغل، ماهیت و ویژگیهای شغلی را که می خواهیم برای آن پرداخت مناسبی تعیین کنیم آشکار می سازد.
  • ارزشیابی شغل

یعنی تعیین ارزش نسبی مشاغل در سازمان

پرداخت به هر شغل باید با ارزش آن شغل در سازمان متناسب باشد.

 

 

  • مزایای پرداخت بر اساس ارزشیابی مشاغل
  • پرداخت بیشتر به مشاغل با ارزش تر باعث پذیرش سیستم پرداخت از سوی کارکنان می شود.
  • احساس عدالت در کارکنان ایجاد شده و رضایت شغلی ایجاد می شود.
  • اثرات مثبت ارزشیابی مشاغل سازمان را در دستیابی به اهداف موفقتر می سازد.
  • شاخصهای ارزشیابی مشاغل
  • ارزش نسبی یک شغل سهمی است که آن شغل در تحقق اهداف سازمان دارد.
  • از آنجا که تعیین دقیق سهم شغل در موفقیت سازمان به آسانی ممکن نیست از شاخصها و متغیرهای دیگری برای تعیین ارزش شغل استفاده می شود.

برخی ازشاخصهای ارزشیابی مشاغل عبارتند از:

*مسئولیت        * مهارت    * تلاش      *شرایط کار

*عوامل تجزیه و تحلیل شغل    * دانش      و….

  • روشهای ارزیابی مشاغل
  • روش امتیازی
  • مقایسه عوامل
  • طبقه بندی
  • رتبه بندی
  • روش امتیازی
  • انواع مشاغل در سازمان شناسایی می شوند.
  • از هر گروه شغل، شغلی به عنوان نماینده انتخاب و ارزشیابی می شود.
  • پس از انتخاب مشاغل کلیدی عوامل کلیدی (عوامل مهم برای سازمان که حاضر است برای آن پول بدهد) شناسایی می شود.
  • ارزش نسبی شغل بر اساس عوامل کلیدی و ضرایب آنها در هر شغل تعیین می شود.
  • روش مقایسه عوامل
  • در این روش بر خلاف روش امتیازی عوامل کلیدی به اجزای کوچکتر یعنی زیرمجموعه ها و درجات مختلف ، تفکیک نمی شوند بلکه مشاغل بر اساس عوامل مختلف مستقیما با هم مقایسه می شوند.

 

  • مراحل روش مقایسه عوامل
  • از تمام مشاغل سازمان ۱۵ تا ۲۰ شغل به عنوان نمونه انتخاب می شود.
  • عوامل کلیدی شناسایی و هریک از مشاغل نمونه بر اساس هریک از این عوامل در جدولی درجه بندی می شوند.
  • در مرحله سوم جدول سهمیه ریالی هریک از عوامل کلیدی در سیستم جاری پرداخت ، معین و درجه بندی می گردد.
  • در مرحله چهارم دو جدول رتبه شغل و سهمیه ریالی با هم مقایسه می شوند.
  • جدولی برای مقایسه عوامل طراحی و جای درست هریک از عوامل کلیدی در این مشاغل را در جدول پیدا می کنند.
  • مزایا و معایب روش طبقه بندی مشاغل
  • مزایا: برای سازمانهای متوسط مناسب است، برای سازمانهایی که مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند مناسب است، کم هزینه و ساده است.
  • معایب: کلی است و معمولا معیار و مقیاس مشخصی برای مقایسه مشاغل و گروهبندی آنها وجود ندارد.
  • روش رتبه بندی مشاغل
  • در این روش مشاغل معمولا بر اساس یک عامل کلی نسبت به یکدیگر ارزشیابی و رتبه بندی می شوند.
  • مراحل رتبه بندی مشاغل
  • مرحله اول: شرح شغل،(در برخی موارد شرایط احراز) مبنای رتبه بندی مشاغل قرار می گیرد.
  • مرحله دوم: مشاغلی برای مقایسه با هم انتخاب می شوند.
  • (گروه اداری، ستادی، کارگری، پشتیبانی و …)
  • مرحله سوم: معیاری که بر اساس آن مشاغل مقایسه و رتبه بندی می شوند انتخاب می گردد (مثل دشواری شغل و …)
  • مرحله چهارم: در این مرحله مشاغل رتبه بندی می شوند.
  • در روش رتبه بندی مشاغل
  • فقط می توان ترتیب مشاغل را در سازمان معین کرد و تفاوتهای نسبی میان آنها نشان داده نمی شود.
  • روش امتیازی و مقایسه عوامل روشهای کمی هستند زیرا در روش امتیازی نمره یا امتیاز و در روش دوم مبلغی به هریک از مشاغل تخصیص داده می شود.
  • روشهای طبقه بندی و رتبه بندی مشاغل که در آنها مشاغل در کل با هم مقایسه می شوند روشهای کیفی به شمار می روند.
  • در مجموع فرایند ارزشیابی مشاغل فرایندی قضاوتی است.
  • ارزشیابی مشاغل در روشهای مقایسه عوامل و رتبه بندی مشاغل نسبی است و هر شغلی با سایر مشاغل مقایسه می شود. اما در روشهای امتیازی و طبقه بندی مشاغل با توجه به یک مقیاس یا استاندارد خاص و از پیش تعیین شده ای ارزشیابی می گردد.
  • مرحله چهارم : بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
  • با استفاده از مصاحبه حضوری یا تلفنی
  • پرسشنامه
  • مجلات تخصصی و آمارهای رسمی

 

 

  • مشکلات بررسی حقوق و دستمزد:
  • گروههای شغلی مناسب برای بررسی انتخاب نمی شوند.
  • صنایع مناسبی برای بررسی انتخاب نمی گردند.
  • فقط اصل حقوق مورد توجه قرار می گیرد و به مزایا توجه نمی شود.
  • اندازه یا نوع سازمان مورد بررسی مناسب نیست.
  • اطلاعات به روز نیست.
  • تعداد سازمانهای مورد بررسی کافی نیست.
  • اطلاعات از افراد فاقد صلاحیت جمع آوری شده است.
  • پیشنهاداتی برای غلبه بر مشکلات فوق
  • شباهت سازمانها از نظر ( مکان، اندازه، نوع، موقعیت اجتماعی، شرایط جوی، درونی و محیط سازمانی)
  • نباید تنها به بررسی و مقایسه حقوق و دستمزد پایه اکتفا کرد.
  • تنها به اطلاعات شرح شغل اکتفا نکنیم.
  • اطلاعات مورد بررسی به روز باشد.
  • مرحله پنجم: تعیین نرخ پرداخت
  • در این مرحله ابتدا خط روند بر اساس اطلاعات بدست آمده از ارزشیابی مشاغل و مطالعه شرکتهای مشابه استخراج می شود.
  • سپس جدول پرداخت بر اساس خط روند تعیین می گردد.

 

  • مرحله ششم: تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت
  • سیستم پرداخت سازمان باید متناسب با مواردی همچون تورم، تغییرات نرخ پرداخت در صنعت و در رقابت با سایر سازمانها ترمیم و تعدیل گردد.
  • مرحله هفتم: ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
  • به وسیله ارزیابی عملکرد ، گروه و پایه شغلی کارکنان به درستی معین و متناسب با آن حقوق پرداخت می شود.
  • بدین ترتیب یک سیستم تفاضلی در سازمان به وجود می آید که در آن هر کسی بر حسب تحصیلات، مهارت، تخصص و سایر ویژگیهایش حقوق دریافت می دارد.
  • در سالهای اخیر به دلیل تراکم مشاغل، پیشی گرفتن سرعت ارتقاء درآمد کارگران از کارمندان و تمایل شرکتها به جذب نیروهای حرفه ای تفاضل پرداختها را کاهش داده و برابری پرداخت مانع انگیزش شده است.
  • سیاستهای جلوگیری از تراکم نرخهای پرداخت
  • ایجاد توازن منطقی با تعدیل و ترمیم مستمر نرخهای پرداخت
  • اختصاص سهمیه بیشتر به کارکنان باسابقه
  • خودداری از استخدام کارکنانی که حقوق بالا درخواست می کنند.
  • طراحی سیستم حقوق و دستمزد به گونه ای که تفاوتهای اولیه بین نرخهای پرداخت به گروهها و پایه های شغلی زیاد باشد
  • ۸- بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی
  • ارشدیت و شایستگی
  • دخالت اتحادیه ها

 

  • بررسی قوانین و مقررات دولتی
  • قوانین حداقل دستمزد
  • در برخی موارد حداکثر دستمزد تعیین شده است.
  • ۱۰- تعیین حقوق پایه
  • پس از طی مراحل مختلف قبل،حقوق پایه افراد تعیین می شود.
  • تصمیم گیری نهایی به موارد ذیل هم بستگی دارد:
  • پرداخت در سطح متوسط صنعت یا بالاتر یا پایین تر از آن
  • پرداخت بر اساس نرخ واحد در هرگروه یا درجه بندی
  • هر شغل را با توجه به ویژگیها در چه جایگاهی قرار دهیم
  • می خواهیم تفاوت در پرداخت گروههای مختلف شغلی کم یا زیاد باشد؟
  • پرداخت به مشاغل مدیریتی
  • پرداخت به مشاغل مدیریتی ترکیبی از حقوق، مزایا، امتیازهای خاص و پرداختهای تشویقی است.
  • پرداخت به مدیران تحت تاثیر دو عامل اصلی است:
  • اهمیت مشاغل آنها   شایستگی آنها در انجام شغلشان

 

 

  • پرداخت به مشاغل حرفه ای
  • پرداخت به مشاغل حرفه ای می تواند همانند مشاغل عادی صورت گیرد با این تفاوت که عوامل کلیدی مانندخلاقیت و دانش فنی نیز در امتیاز دهی بیشتر مد نظر قرار گیرند.
  • باید دست مدیران باز باشد تا بتوانند نیروهای منحصر به فرد را به خوبی جذب نمایند.

به مردم گفت دانشمند چینیی                              سخنهای مرا نیکو شمارید

اگر برنامه  یکساله دارید                                    برنج اندر حیاط خود بکارید

درخت میوه باید کاشت در باغ                                          اگر برنامه ده ساله دارید

اگر برنامه صدساله است باید                          به انسان ساختن همت گمارید

چو انسان تربیت کردید شاید                              جهانی را به دست او سپارید

والسلام  ( امیدوارم موفق باشید)

 

 

علی خویه استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع

اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش

 
کانال تلگرام بازاریابی و برندسازی کانال تلگرام آکادمی مذاکره کانال آموزش اصول و فنون مذاکره - فن بیان و زبان بدن کانال تلگرام انجمن برند ایران - آموزش برندسازی، روش های برندسازی  

درباره مشاور فروش و بازاریابی

علی خویه مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم هاو برنامه های بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، خلاقیت، تجارت و فروش – با بیش از 18 سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 کتاب مرجع، کاربردی و تخصصی، عضو انجمن های ملی و بین المللی، مجری و مشاور بیش از ۲۰۰ پروژه مختلف در سراسر کشور،دارای سابقه بیش از ۳۵۰۰۰۰ نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی و همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح و برندهای معتبر، با ارایه بیش از ۱۰۰ ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و سخنران برتر ده ها سمینار، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و مشاور مدیران عامل مطرح و برتر شرکت ها و سازمان های ملی و بین المللی …….

پاسخی بنویسید

ایمیل شما منتشر نمی شود.

*

code

x

این مطلب را نیز بخوانید

برای اخراج کارمندان باید چه کار کرد؟

آیا می دانستید چه مدارک و زمانی برای اخراج مورد نیاز است؟ ...