علی خویه مشاور فروش بازاریابی و برند
استراتژی های تولید روزبه روز در حال تغییر است و شاید تا چند ماه پس از مطالعه این یادداشت، استراتژی ها تا حد زیادی متفاوت شده باشد، اما به هرحال خطوط منسجمی وجود دارد که می تواند خط اصلی موفقیت در این خصوص باشد.
جالب اینجاست که در بسیاری از کشورهای توسعه یافته و پیشرفته اتفاقا این شرکت های قدیمی تر هستند که به عنوان ستارگان بخش صنعتی دوباره ظهور می کنند و برخلاف کشور ما که بسیاری از شرکت های قدیمی دچار ورشکستگی و از چرخه رقابت خارج شده اند، آنها بار دیگر افسار بازار را در دست گرفته اند.
شرکت هایی همچون کاترپیلار یا وستینگ هاوس فروش خود را با تکیه بر استراتژی های تولید خود افزایش داده اند و در حال تغییر بسیاری از بازارهای تحت پوشش خود، از جمله بازارهای نوظهور هستند. یکی از این نمونه ها شرکت Deere در آمریکاست که در خصوص تولید تجهیزات و لوازم کشاورزی فعال است. این شرکت که مقر آن در ایلینویز واقع شده است چیزی حدود ۵۰هزار کارمند دارد که البته در دوران رکود مجبور شد بخشی از آنان را تعدیل کند.
عمده صادرات این شرکت معمولا به برزیل، روسیه، هند و چین است که در سال چیزی حدود ۲۴میلیارد دلار درآمد داشته است. این شرکت در حدود ۱۷۱ سال قدمت دارد و به گفته مدیران آن عمده موفقیت خود را مدیون اتخاذ استراتژی های مناسب در بخش تولید است. در این بخش با تاسی به الگوهای موفق، می توانیم عوامل مختلف پیشرفت را با در نظر گرفتن استراتژی های تولید و بخش تولید شرکت Deere بررسی کنیم.
در وهله اول، ارتباط قوی بخش تولید با بازار، می تواند مهم ترین استراتژی یک شرکت تولیدی و گاهی به تنهایی متضمن موفقیت در کسب و کار باشد. در واقع تولید ابتدا با مشتری شروع می شود. هر آنچه شما تولید می کنید باید همانی باشد که مشتریان واقعی شما می خرند.
این عملیات مستلزم ایجاد یک حلقه پیوسته است که ارتباط و بازخورد طراحی، مهندسی، تحقیق و توسعه را با بازار، مورد مطالعه قرار می دهد. تولیدکننده وقتی نیاز مشتری را می داند، می تواند روش های متفاوتی را در صرفه جویی هزینه ها به کار گیرد.
پس از آن طبیعتا نظم و انضباط مالی تولید اهمیت ویژه ای دارد. برای این کار باید تدابیر ویژه ای اندیشیده شود. یک سیستم محاسبه ارزش افزوده سهامداران می تواند راهگشا باشد و تفاوت بین سود عملیاتی و هزینه ها را از درآمد و سرمایه اصلی برآورد کند و اساسا روشی برای تخمین بهره وری و خط مشی رقابت باشد. هر کارخانه و هر محصول درجه بندی می شود و همه چیز بر حسب میزان درآمد برنامه ریزی می شود و به همین دلیل ارائه مناسب محصولات مناسب به مشتریان در زمان مناسب در اولویت قرار می گیرد.
برنامه ها و رویکرد سرمایه گذاری باید به صورت متوازن دنبال شود. این به این معنی است که براساس هزینه های تولید، تغییرات در سرمایه گذاری ایجاد می شود و متعاقب آن ممکن است تغییرات کلی در ساختار به وقوع بپیوندد. به عنوان مثال شرکت Deere پس از آنکه متوجه شد هزینه های ساخت موتور دیزل در شهر آیوا آمریکا زیاد است، سیستم تولید را به مکزیک انتقال داد و همین امر باعث کاهش هزینه و افزایش بهره وری سرمایه بود.
از سرمایه باقی مانده و پیش بینی شده در به روزسازی تجهیزات و پیشرفت ادوات کارخانه ای استفاده شد و مکان قبلی مورد استفاده برنامه دیگری قرا گرفت. امروزه بسیاری از کارخانه های اروپایی از کشوررهای اروپای شرقی و آسیای مرکزی برای برنامه های این چنینی استفاده می کنند که اتفاقا کشور ما نیز می تواند هدف این گونه شرکت ها باشد که البته باید مورد مطالعه قرار گیرد.
نکته بعدی در انتخاب بازارهاست. به نظر می رسد الگوی استفاده از چند بازار داخلی به همراه بازار صادرات الگوی مناسبی باشد. برخی شرکت ها که کارخانه هایی در کشورهای دیگر دارند (به دلایل مختلف) احتمالا هدف بازارسازی در همان کشور را دنبال می کنند و این بازار را جزو بازارهای داخلی می شمارند. همچنین در صادرات نیز ممکن است چنین برنامه هایی در نظر گرفته شود. بنابراین می توان نتیجه گرفت راه اندازی کارخانه ها در کشورهای دیگر نه فقط برای پایین آوردن هزینه های تولید، بلکه می تواند به دلیل وجود یا نزدیکی بازارهای موازی محصولات نیز باشد.
موضوع بعدی به نیروی کار و انعطاف پذیری آنها بازمی گردد. زمانی که کارخانه ها به سمت تکنولوژیک شدن پیش می روند، کارگران نگران بیکاری و مشکلات ناشی از آن می شوند که در نهایت ممکن است به اعتصاب و نارضایتی آنها ختم شود.
اما در صورتی که برنامه ریزی و روابط مناسبی با کارگران ایجاد شود نه تنها این شائبه بین آنها ایجاد نمی شود بلکه اصلا چنین شرایطی پیش بینی هم نخواهد شد. در نهایت با تغییر سیستم های تولید، گروهی از کارگران تغییرات کاری و گاهی جغرافیایی را در محدوده شغلی خود تجربه می کنند که باید برای این تغییرات انعطاف لازم را داشته باشند.
در نهایت دقت در ایجاد تولید خالص می تواند استراتژی مناسبی برای احاطه بر بازار باشد. کاری که شرکت Deere با نهایت کیفیت انجام می دهد. این گونه شرکت ها به حجم تولید نسبت به کیفیت آن توجه کمتری نشان می دهند و این معنی تولید خالص است. در واقع این سیستم برای تولیدکننده هایی که به صورت سفارشی کار می کنند انطباق پذیر تر و در عین حال مهم تر است.
این سیستم مستلزم یک فشار دائم و ثابت برای به روزرسانی فرآیندها و ماشین آلات است که در نهایت می تواند بهره وری را به صورت همیشگی افزایش دهد. با این تفاسیر مطمئنا بدون استراتژی، تولید تکنولوژی امکانپذیر نیست و حتی گاهی تخطی از استراتژی های معقولانه به شکستی جبران ناپذیر می انجامد.
