تجارت الکترونیک به برهم زدن مدل‌های کسب‌وکار که مدت زمان زیادی از ایجادشان می‌گذرد، ادامه می‌دهد؛ مصرف‌کنندگان نیز کمتر در سوپرمارکت‌ها و هایپرمارکت‌ها خرید می‌کنند و بیشتر به سراغ فروشگاه‌های رفاه، ارزان فروش‌ها و خرید آنلاین می‌روند.

در این مقاله با روش جدیدی که می‌تواند به شرکت‌های تولیدی کالاهای مصرفی بسته‌بندی شده (CPG) کمک کند تا محصولات را با ویژگی‌ها، قیمت و بسته‌بندی مناسب ارائه دهند، آشنا شویم. شرکت‌های تولیدی کالاهای مصرفی بسته‌بندی شده با مشکل بزرگی روبه‌رو هستند: آنها تقریبا هیچ ایده‌ای ندارند که کدام یک از محصولات جدیدشان در میان مصرف‌کنندگان، پرطرفدار خواهد شد. سال‌هاست نرخ شکست محصولات جدید، با وجود اطلاعات بسیار، یک دهه سرمایه‌گذاری‌های سنگین در نوآوری، افسران ارشد نوآوری و بخش‌های (R&D) کارآمد، ۶۰ درصد مانده است و دو سوم طرح‌های اولیه برای محصولات جدید حتی آغاز نمی‌شوند.

به مراتب پیچیده‌تر شدن محیط خرده‌فروشی یکی از دلایل [این امر] است. تجارت الکترونیک به برهم زدن مدل‌های کسب‌وکار که مدت زمان زیادی از ایجادشان می‌گذرد، ادامه می‌دهد؛ مصرف‌کنندگان نیز کمتر در سوپرمارکت‌ها و هایپرمارکت‌ها خرید می‌کنند و بیشتر به سراغ فروشگاه‌های رفاه، ارزان فروش‌ها و خرید آنلاین می‌روند. اگرچه شرکت‌های (CPG) در مراحل اولیه نوآوری –شناسایی زمینه‌های قابل رشد و ایجاد ایده‌های محصولات جدید در آن زمینه‌ها- و در مراحل بعدی آزمایش طرح‌های اولیه و تجاری‌سازی آنها، بسیار خوب هستند؛ اما یک حفره آشکار در میانه روند کار قرار دارد. آنها از اینکه چه ترکیبی از ویژگی‌ها، بسته‌بندی، قیمت و حتی برچسب‌گذاری می‌تواند مصرف‌کنندگان را متقاعد کند که آن محصول را بخرند درک صحیحی ندارند. آنها مانند ورزشکاری در رقابت‌های سه گانه ورزشی [رقابت‌هایی شامل سه مرحله شنا، دو و دوچرخه سواری] هستند که در دو و شنا قهرمان جهان است، اما نمی‌تواند رکاب بزند. راه پر کردن حفره آسان نیست. براساس تجربه‌هایمان، فکر می‌کنیم که پیشرفت در سه زمینه کلیدی (و در هم تنیده) مورد نیاز است. هیچ کدام از آنها بدون دیگری کار نمی‌کند و همه آنها مدیران (CPG) را وادار می‌کنند که به جنبه‌های مدل‌های کسب‌وکار سنتی شان دوباره بیندیشند.

 

در آغاز شرکت‌ها نیاز دارند تا مدلسازی پویا را اجرا کنند تا ترکیب‌های متفاوت ویژگی‌ها را آزمایش کنند. وقتی شرکت‌ها طرح اولیه محصول را امروز آزمایش می‌کنند، با ناکارآمدی و محدود بودن ابزارهای در دسترسشان برای آنالیز ساختار بازار روبه‌رو می‌شوند. آزمایش یک ترکیب از پیش تعیین شده از گزینه‌ها (برای مثال، کلوچه‌های دارچینی، به وزن ۱۷۰ گرم و قیمت ۷۹سنت) یک ارزیابی ساده خوب یا بد ایجاد می‌کند که آیا این محصول از نظر مالی، دوام می‌آورد یا نه. اما، نتایج تنها به همان ترکیب خاص منحصر می‌ماند. اگر شما یک جز را تغییر دهید، نتایج آزمایش بسیار کمتر مفید خواهد بود. بدتر آنکه این نوع آزمایش کردن گران و زمانبر است و روند چند ماهه آزمایش این اقدام را برای هر ترکیب به‌صورت جداگانه غیرممکن می‌سازد. در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها باید قادر باشند که ترکیب‌های گوناگون را به شکل پویاتری آزمایش کنند، طوری که مشخصات عطر و طعم، اندازه بسته‌بندی، قیمت، برچسب‌گذاری، کانال‌های توزیع و هر جنبه دیگر گزاره ارزشی [چیزی که محصول شرکت را برای مشتریان جذاب جلوه دهد] حتی نام برند تنظیم شود. یک راه موثر برای انجام این کار، توسعه یک مدل شبیه‌سازی است که می‌تواند دامنه وسیعی از سناریوها را با تغییر اجزای مختلف و بررسی اینکه چگونه بر درآمد تاثیر می‌گذارند، ارزیابی کند و این کار را درحالی‌که محصول درمرحله توسعه است، انجام دهد.

مصرف‌کنندگان حاضرند برای کلوچه‌های دارچینی کم کالری چقدر بیشتر بپردازند؟! آیا آنها بسته‌های ۲۲۵ گرم را ترجیح می‌دهند؟! و اینکه کلوچه‌ها باید در فروشگاه رفاه، یک خرده فروشی ارزان، فروشگاه انبار یا آنلاین (یا همه آنها) به فروش برسند؟! مدل صحیح گزاره‌های محصول را به قطعات و اجزایش می‌شکند، آنها را به شیوه‌های جدید با هم ترکیب می‌کند و تقاضا برای ترکیب‌های جدید را تخمین می‌زند. این امر به نوبه خود به داده‌های جزئی در مورد آنکه مصرف‌کنندگان به کدام ویژگی‌ها نیاز دارند، چقدر مایلند برای آن ویژگی‌ها بپردازند و اینکه کجا مایلند تجارت کنند، نیاز دارد. علاوه‌بر آن، مدل‌های شبیه‌سازی باید نتیجه‌های قابل اجرا به ما تحویل دهند. به جای فراهم کردن یک پاسخ بله یا خیر ساده، نتایج باید درآمد، حجم و سهم حاشیه را تجزیه تحلیل کنند. اگر قرار است یک محصول جدید از سمت یک شرکت دیگر نیز وارد بازار شود، مدل باید به شرکت اطلاعاتی بدهد که آن سهم از کجا می‌آید، چه قیمتی دارد و از چه راه‌هایی به بازار وارد می‌شود. نکته مهم آن است که مدل باید تشخیص دهد که چه حجمی افزایشی است و چه حجمی به سادگی سایر ارائه‌های شرکت در همان زیرشاخه را به هدر می‌دهد.

اگرچه در حال حاضر مدل‌های مشابهی در صنعت‌هایی مانند سرویس‌های مالی و تکنولوژی در حال استفاده است، شرکت‌های (CPG) آنالیزهای جدید را بسیار آهسته قبول می‌کنند. در حقیقت برعکس آن در حال اتفاق افتادن است: در واکنش به فشار هزینه ها، شرکت‌های (CPG) به‌طور سیستمی سرمایه‌گذاری‌های خود روی تیم‌های تحلیل و بینش کم کرده‌اند. به نظر می‌رسد منابع محدود شرکت‌های (CPG) در زمینه‌هایی مانند رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی تلفن همراه خرج می‌شود. اما شرکت‌های جدی در زمینه نوآوری باید پروسه را با سرمایه‌گذاری روی ابزار اساسی آغاز کنند و احتمالا خواهند دید که آنچه برای این سرمایه‌گذاری‌ها پرداخته‌اند، در طول زمان به خودشان بازمی گردد. دوم آنکه، شرکت‌ها باید اولویت‌هایشان را براساس قابلیت‌هایشان توسعه دهند. شرکت‌ها توسعه محصول را در یک برگه سفید کاغذ آغاز نمی‌کنند. آنها مزایای مهمی در زمینه‌هایی که سرمایه و توجه خود را بر آن متمرکز کرده‌اند، دارند. دیگر زمینه‌ها می‌تواند برون‌سپاری شود یا کنار گذاشته شوند. زمانی که یک شرکت دید روشنی در مورد ویژگی‌هایی که مشتریان به آن بها می‌دهند و میزان ارزشی که برایش قائل هستند داشته باشد، قدم بعدی‌اش این خواهد بود که دریابد کدام یک از آن بینش‌ها براساس قابلیت‌ها و منبع‌هایش قابل پیاده‌سازی است.

برای مثال، برخی شرکت‌ها در توسعه و تنوع در محصولات خوب هستند و می‌توانند به‌راحتی محصولات اسپین آف (spin-off products: محصول جدیدی که از نام یک کالای بسیار معتبر دیگر استفاده می‌کند) را راه‌اندازی کنند. سایر شرکت‌ها در ابداع بسته‌بندی یا کاهش هزینه‌ها خوب هستند. برخی دیگر از شرکت‌ها قابلیت‌های قدرتمندی در توزیع دارند و می‌توانند محصولات را به سرعت به فرمت مغازه جدید ببرند. هر شرکت با هر توانمندی که دارد باید ایده‌های نوآورانه‌اش را بر این اساس اولویت‌بندی کند. همزمان این اقدامات شرکت‌ها را قادر می‌سازد دید ارزشمندی در زمینه‌هایی که باید در توسعه تمرکز کنند، داشته باشند. داشتن ایده‌هایی که به علت نبود توانایی‌های مرتبط از لحاظ اجرایی سخت هستند، باید آینده اولویت‌های سرمایه‌گذاری را تحت‌تاثیر قرار دهند. [این امر] باعث می‌شود که شرکت قادر شود قابلیت‌های جدیدی را به وجود آورد که مزایای رقابتی را در آینده تضمین می‌کند.

در نتیجه، شرکت‌ها نیاز دارند تغییرات سازمانی را به‌منظور اجرایی کردن این بینش‌ها ایجاد کنند. شرکت‌های (CPG) احتیاج دارند چارت‌های سازمانی خود را تغییر جهت دهند تا عملکردهای نوآورانه مشارکت مستقیم بیشتری با بازاریابی، فروش و زنجیره تامین در طول توسعه محصول داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کنند که این چهار عملکرد با یکدیگر مشارکت دارند. اما حقیقت این است که آنها از دیدگاه‌های متفاوت، با تعاریف متفاوتی از موفقیت و انگیزه و در مراحل متفاوتی از توسعه محصول کار می‌کنند. نوآوری می‌خواهد محصولات جدید را از تخته طراحی به بازار بیاورد، درحالی‌که بازاریابی در تلاش است مصرف‌کنندگان را قانع کند کیف پول‌های خود را باز کنند. واحد فروش روی قانع کردن خرده فروشان تمرکز می‌کند تا بتواند فضای قفسه‌ای برای محصول جدید بیابد و به نوبه خود بتواند تقاضای مشتریان را ایجاد کند. هدف زنجیره تامین بیشینه کردن بهره‌وری و کمینه کردن روند تکثیر است. هدف‌ها یکسان نیستند اما با یکدیگر همپوشانی دارند. در نتیجه، محصولات در مرحله توسعه، می‌توانند مسیرها را بدون پایان و قبل از پیش آمدن مشکل طی کنند.

شرکت‌های (CPG) در استفاده کردن از بینش‌های تولید شده در مرحله اول (مدل‌سازی پویا) و اولویت‌های تعیین شده در دومین مرحله (شناخت قابلیت‌هایشان) بهتر عمل می‌کنند. آنها از این موارد استفاده می‌کنند تا یک مجموعه مشترک از واقعیت‌ها و هدف‌ها که هر چهار عملکرد روی آنها اتفاق نظر دارند، ایجاد کنند. در برخی موارد، این می‌تواند به معنای بازسازی خطوط قدرت، انگیزه و دیگر جنبه‌های سازمان باشد. یک قدم دراماتیک؟! بله. اما لازم است که شرکت‌ها اطمینان حاصل کنند که این عملکردهای مهم همراه با یکدیگر کار می‌کنند. برخی از شرکت‌های (CPG) پیشرو اجرایی کردن این روش جدید نوآوری را آغاز کرده‌اند. برای مثال، یک شرکت بسته‌بندی مواد غذایی، ۱۸ ماه را صرف کار و تحقیق روی ورژن بدون نگهدارنده یک محصول کرد، زیرا یکی از رقبایش یک محصول مشابه را معرفی کرده بود، لذا شرکت از ضررهای بازار ترسید. ولی چند ماه بعد، در تاریخ راه‌اندازی رسمی، شرکت متوجه شد که دو فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ مواد غذایی تصمیم گرفته‌اند که محصول جدید آنها را نپذیرند، زیرا نسخه فاقد نگهدارنده رقیب مشتریانشان را جذب نکرده است. رهبران شرکت محصول را دور انداختند و سرمایه‌گذاریشان را یک هزینه به هدر رفته به حساب آوردند. برای جلوگیری از تکرار دوباره این اشتباه، شرکت عقیده‌اش را در مورد تلاش برای نوآوری با توجه به رقابت تغییر داد و به سمت روشی رفت که براساس درک قوی‌تری از امیال مصرف‌کننده است. [این امر] با اجرای تحلیل پویا از چند محصول آغاز شد. آنها دریافتند که اگرچه محصول «بدون نگهدارنده» آن‌قدر برای مصرف‌کنندگان جذاب نبود که کیف پول‌هایشان را بگشایند، اما ویژگی «طبیعی» (یعنی بدون مواد مصنوعی) می‌تواند ایده خوبی باشد. بخش (R&D) گفته بود که توسعه محصول طبیعی، ۲ سال طول می‌کشد، اما نگاه عمیق‌تر به قابلیت‌ها و اولویت‌های شرکت نشان داد که در واقع تیم در ۶ ماه توسعه را کامل خواهد کرد.

نویسندگان: David Meer, Edward C. Landry, and Samrat Sharma

مترجم: سارا احمدی

/دنیای اقتصاد