علی خویه مشاور فروش بازاریابی و برند
ساختار سازمانی که به طور معمول در نمودار سازمانی نمود و ظهور می‌یابد نمادی از کل فعالیت‌ها و فرآیندهای سازمان است. در تعریف ساختار سازمانی به ۳ رکن اصلی اشاره می‌شود که عبارتند از: تعیین روابط رسمی گزارشگری که نشان‌دهنده سلسله مراتب اداری و حیطه کنترل و نظارت مدیران است، تعیین افرادی که در دوایر کار می‌کنند و نهایتا سیستم‌هایی که به وسیله دوایر هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. ساختار سازمانی تحت تاثیر محیط، تکنولوژی، اندازه و هدف‌های سازمان و فرآیندهای انسانی چون رهبری و فرهنگ سازمانی قرار دارد.
از میان متغیرهای نام برده شده مهم‌ترین مساله آن است که بین ساختار و استراتژی رقابتی رابطه وجود دارد. اصولا ساختار نشان‌دهنده استراتژی‌های سازمانی است و یک تغییر در استراتژی بازار یا محصول و خدمت می‌تواند به تغییر ساختار بینجامد. زمانی که سازمانها استراتژی‌های خود را تدوین می‌کنند درصدد بر می‌آیند تا با طراحی ساختاری متناسب، به بهترین شکل به مزیت‌های مورد نظر دست یابند.
با این مقدمه کوتاه در خصوص ساختار سازمانی حال به این مهم می‌پردازیم که آیا بانک‌های کشور که استراتژی‌های رقابتی خود را در حوزه بازار سامان می‌دهند از ساختار مناسب برای پیاده کردن استراتژی‌های خود بهره می‌برند یا خیر ؟ برای بررسی این موضوع به یکی از مشکلات ساختاری بانک‌ها برای پیاده‌کردن استراتژی‌های خود اشاره می‌کنم. عدم توجه به دپارتمان بازاریابی در بانکداری یکی از مصادیق این ادعا است.
امروز و پس از مدت‌ها که رقابت مبنای کار بسیاری از بانک‌های کشور قرار گرفته است، هنوز در ساختار بسیاری از بانک‌ها دپارتمان بازاریابی به چشم نمی‌خورد. بانک‌هایی هم که به نوعی به ایجاد این دپارتمان همت گماشته‌اند، هنوز تمامی‌وظایف و اختیارات و منابع را برای این واحد فراهم نیاورده اند . جالب اینجا است که در میان استراتژی‌های اتخاذ شده برای بانک در برهه کنونی، استراتژی‌های بازاریابی از جایگاه و اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار شده‌اند. استراتژی‌هایی که بود و نبود بانک‌ها در آینده‌ای نه چندان دور به آنها وابسته خواهد بود. در عین حال و بنا به این ضرورت در بانک‌ها هنوز برای ایجاد ساختاری متناسب برای پیاده‌سازی این استراتژی‌ها چاره‌جویی نشده و با اینکه محیط، تکنولوژی، استراتژی‌ها و اهداف و … تغییر کرده‌اند، اما هنوز ساختاری متناسب با آن پیاده نشده است.
تجربه نشان می‌دهد که بانک‌های کشور تمامی وظایف دپارتمان بازاریابی را بین دپارتمان‌های دیگر تقسیم می‌کنند. به عنوان مثال در طراحی آمیخته‌های بازاریابی که مهم‌ترین شگرد سازمانها برای پیاده‌سازی استراتژی‌های تدوین شده است، بانک‌ها به طور غیر معمول و بی‌نظیر عمل کرده و اصول طراحی این آمیخته‌ها را که عبارت است از جامعیت، یکپارچگی و هماهنگی به کلی نادیده گرفته و زیر پا گذاشته‌اند. به عنوان مثال شاهدیم که طراحی خدمت و قیمت گذاری را برعهده دپارتمان طرح و برنامه خود نهاده‌اند، طراحی و اجرای پیشبرد فروش را از روابط عمومی‌خود توقع دارند و مکان و شواهد فیزیکی خود را به امور پشتیبانی تفویض کرده‌اند و فرآیندهای کاری را تنها از مدیریت امور شعب انتظار دارند و وظیفه استخدام و آموزش افراد را بردوش منابع انسانی خود نهاده اند و تحقیقات بازار را به واحد تحقیق و توسعه یا دپارتمان‌های دیگر سپرده‌اند.
این در حالی است که وقتی استراتژی‌های بازاریابی در هیات مدیره بانک‌ها و در مواردی با نظر خبرگان بانکی و بازاریابی تدوین می‌شود با چند اشکال عمده روبه‌رو می‌شود. اول اینکه به صورت دقیق ترجمه نشده و در کلیات باقی می‌ماند. دوم به دلیل شکست وظایف بازاریابی و تفویض آنها به دپارتمان‌هایی که دیدگاه و دانش بازاریابی ندارند، عملا اجرای درست و رقابتی آنها عقیم می‌ماند و سوم اینکه به دلیل عدم برخورداری از ساختاری متناسب فعالیت‌ها از یکپارچگی و جامعیت برخوردار نبوده و در مواردی حتی خنثی‌کننده اثر هم نیز می‌شوند.
بنابراین آنچه به اختصار بدان اشاره شد بیانگر آن است که بانک‌های کشور بدون داشتن ساختاری متناسب با استراتژی‌های در پیش گرفته شده به هیچ دستاوردی نائل نخواهند آمد. از سوی دیگر به دلیل اهمیت یافتن رقابت و تکیه بانک‌ها بر تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌های رقابتی در حوزه بازار توجه به دپارتمان بازاریابی یکی از اولویت‌های تجدید ساختار بانک‌ها خواهد بود. دپارتمانی که بتواند استراتژی‌های رقابتی را ترجمه و در قالب تاکتیک‌ها و ابزارهایی که از آن به عنوان آمیخته‌های بازاریابی یاد می‌شود به بهترین شکل پیاده کند تا زمانی که منابع انسانی تنها با تکیه بر توانایی‌های لازم برای انجام وظایف بانکداری استخدام، آموزش و ارتقای کارکنان بانک را انجام می‌دهد، مدیریت امور پشتیبانی تنها با معیارهای مهندسی و معماری و بر پایه توجه به کمترین هزینه شعب را انتخاب و تجهیز می‌کند. مدیریت امور شعب بدون در نظر داشتن نظر مشتری و تنها بر پایه تجربیات گذشته به تدوین فرآیندهای کاری می‌پردازد. روابط عمومی‌بدون فهم استراتژی‌های بازاریابی و ناهماهنگ با دیگر بخش‌ها به تبلیغات پر هزینه و کور دست می‌زند، مدیریت تحقیق و توسعه دستاوردهای تحقیقاتی خود را در قالب گزارش‌های پر زرق و برق تنها برای مدیران ارشد ارسال می‌کند، مدیریت طرح برنامه محصولات و قیمت‌گذاری‌ها را با کمترین تحلیل و ارتباطی با محیط و توانایی‌ها و منابع سامان می‌دهد و همه اینها به دور از هم و بدون هماهنگی کار می‌کنند، دستاورد در خوری در حوزه بازاریابی برای بانک رقم نخواهد خورد . تجدید ساختار و توجه به دپارتمان بازاریابی برای مواجهه با تحولات کنونی نه یک انتخاب که یک ضرورت است که باید بدان اندیشید و به سرعت آن را ایجاد یا بازآفرینی کرد.
نویسنده:EHSANBAGHERI2@GMAIL.COM احسان باقری
.
