شناسایی و حل مشکلات سازمانی

بخشی از دلیل این موضوع آن است که در مورد فرآیند تشخیص مشکل بیش از حد مهندسی می‏کنیم. بسیاری از چارچوب‏های موجود مانند TRIZ، ۶ سیگما و اسکرام، کاملا جامع هستند و اگر درست به‌کار روند، بسیار قدرتمند خواهند بود. اما مناسب بودن آنها در عین حال باعث می‏شود برای کاربرد در امور عادی روزانه بسیار پیچیده و زمان‏بر باشند. عملکرد خوب مدیران در تشخیص مشکلات محدود به یک سمینار سالانه نیست، بلکه باید جلسات روزانه تشکیل شود و بنابراین به ابزارهایی نیاز داریم که کل سازمان را چند هفته درگیر برنامه‏های آموزش و یادگیری آنها نکند. اما حتی زمانی که افراد چارچوب‏های ساده‏تری برای تشخیص مشکل به‌کار می‏برند، اغلب بیشتر به کاوش مشکلی که تعریف کرده‏اند می‏پردازند. این کار مطمئنا می‏تواند مفید باشد اما راه حل‏های خلاقانه همیشه از یک تعریف جایگزین از مشکلی که دارید به‌دست می‏آید.

هفت تمرین برای تغییر چارچوب موثر

تمرین‏هایی که در این قسمت نام برده می‏شوند، می‏توانند به دو شیوه و با توجه به میزان کنترلی که بر موقعیت دارید، به‌کار گرفته شوند. یک روش این است که کل هفت تمرین را به صورت قاعده‏مند برای حل مشکل به‌کار بگیرید. این کار می‏تواند در حدود ۳۰ دقیقه انجام شود و همه با آن آشنا می‏شوند. روش دوم برای زمانی مناسب است که کنترل درستی بر موقعیت ندارید و باید آن را بر اساس زمانی که دارید بسنجید. شاید یکی از اعضای تیم‏تان جلوی شما را در راهرو بگیرد و فقط پنج دقیقه وقت داشته باشید که به او کمک کنید نظرش را در مورد یک مشکل عوض کند. در این صورت، یکی از دو روش را که مناسب‏تر به نظر می‏رسد، انتخاب کنید.پنج دقیقه حتی برای توصیف یک مشکل زمان بسیار کمی است، چه برسد به اینکه بخواهید چارچوب آن را تغییر دهید. اما نکته حیرت‏انگیز این است که این مداخلات کوتاه اغلب برای جرقه یک تفکر تازه کافی هستند و در بیشتر موارد می‏توانند به یک لحظه «آهان» منجر شوند و دیدگاه ما را نسبت به یک مشکل تغییر دهند.

البته همه مشکلات هم تا این حد ساده نیستند. اغلب اوقات لازم است چند دور تغییر چارچوب صورت بگیرد و در برخی موارد این تغییر چارچوب‏ها به هیچ وجه مفید نیستند. اما تا وقتی چارچوب‏بندی را امتحان نکنید، متوجه این موضوع نمی‏شوید. هفت تمرینی که گفته شد عبارت است از:

۱) مشروعیت ایجاد کنید

اگر شما تنها کسی در اتاق جلسه باشید که متد تغییر چارچوب را می‏شناسد، استفاده از آن دشوار خواهد بود. افراد دیگری که دوست دارند راه حل مشکل را بیابند، ممکن است احساس کنند اصرار شما برای صحبت کردن در مورد مشکل مطرح‌شده، نتیجه معکوس خواهد داشت. اگر در گروه عدم توازن قدرت وجود دارد، حتی قبل از اینکه شروع به مطرح کردن آن کنید، جلویتان را می‏گیرند. استفاده از این متد حتی برای مدیران قدرتمند هم دشوار است، چون کارکنان عادت دارند از رهبران خود پاسخ بشنوند، نه طرح مساله. بنابراین، اول کار شما این است که مشروعیت متد را در میان گروه جا بیندازید و فضایی تعاملی برای اعمال تغییر چارچوب ایجاد کنید.

۲) افراد بیرونی را وارد بحث کنید

این مفیدترین تمرین برای تغییر چارچوب است. من آن را هشت سال پیش، زمانی که تیم مدیریت یک شرکت اروپایی کوچک با مشکل عدم نوآوری نیروی کار خود مواجه بود، به صورت عملی دیدم. مدیران به تازگی یک تکنیک آموزش نوآوری خاص را یاد گرفته‏ بودند و می‏خواستند آن را در سازمان اجرایی کنند.

مدیر کل، وقتی احساس کرد گروه یک صدای بیرونی ندارد، از دستیار شخصی خود شارلوت درخواست کرد در مباحثات شرکت کند. شارلوت به گروه گفت: «من ۱۲ سال است در این شرکت کار می‏کنم و در این مدت شاهد بوده‏ام که سه تیم مدیریت متفاوت سعی کرده‏اند چارچوب نوآوری تازه‏ای را اجرا کنند. اما هیچ‌یک از آنها کارآیی لازم را نداشتند. من فکر نمی‏کنم کارمندان به یک کار بیهوده دیگر واکنش خوبی نشان دهند.» این اظهار نظر شارلوت باعث شد مدیران بفهمند که فقط اسیر یک راه حل – یعنی معرفی چارچوب نوآوری – شده‏اند و هنوز خود مشکل را شناسایی نکرده‏اند. آنها خیلی زود نتیجه‏گیری کردند که تشخیص اولیه‏شان اشتباه بوده است: بسیاری از کارمندان می‏دانستند چطور باید نوآوری انجام دهند، اما خودشان را چندان متعهد به شرکت نمی‏دانستند و بنابراین سعی نمی‏کردند فراتر از دستورالعمل‏های کاری که برایشان تعریف شده بود، کاری انجام دهند. چیزی که مدیران ابتدا به عنوان مشکل چارچوب‏بندی کردند، مشکل انگیزه بود.

آنها همه اقداماتی را که در مورد کارگاه‏های نوآوری صورت گرفته بود رها کردند و به جای آن، بر افزایش تعهد کارمندان با دادن اختیار بیشتر به آنها، معرفی ساعات کاری منعطف و تصمیم‏گیری‏های مشارکتی متمرکز شدند. این اصلاحات نتیجه داد. ظرف ۱۸ ماه امتیاز رضایت کارکنان از محیط کارشان دو برابر شد و نرخ جابه‏جایی کارکنان به‌طور چشمگیری کاهش یافت. از آنجا که کارکنان توانستند قابلیت‏های خلاقانه خود را وارد کار کنند، عملکرد مالی شرکت هم پیشرفت قابل توجهی کرد و به یکی از بهترین محیط‏های کاری تبدیل شد.

۳) تعاریف مشکل را جمع‏آوری و یادداشت کنید

این غیرطبیعی نیست که وقتی افراد از جلسه‏ای بیرون می‏آیند، بعد از توصیف شفاهی مشکل همگی فکر می‏کنند در مورد اینکه مشکل چیست، توافق دارند. اما چند هفته یا حتی چند ماه بعد دیدگاه‏های متفاوت ظاهر می‏شوند. به علاوه، یک تغییر چارچوب موفق ممکن است انتظار یکی از این دیدگاه‏ها را بکشد. مثلا، یک تیم مدیریتی توافق می‏کند که مشکل شرکت نبود نوآوری است. اما اگر از هر یک از اعضا بپرسید مشکل واقعی را در یک یا دو جمله توضیح دهد، نظراتی کاملا متفاوت می‏شنوید. برخی‏ها ادعا می‏کنند: «کارمندان ما انگیزه کافی برای نوآوری را ندارند» یا «آنها موقعیت اضطراری را درک نمی‏کنند.» برخی دیگر خواهند گفت: «کارکنان ما از مهارت‏های مناسب برخوردار نیستند»، «مشتریان دوست ندارند برای نوآوری پول بپردازند»، «ما برای نوآوری کارکنان پاداش در نظر نمی‏گیریم» و…

این تعاریف فردی مختلف از مشکل موجود، باید در ادامه یک مباحثه به درستی جمع‏آوری شوند. می‏توانید تعاریف را در قالب جمله به صورت ایمیل جمع‏آوری کنید. سپس آنها را در یک فلوچارت کپی کنید تا همه بتوانند آن را ببینند و طی جلسه‏ای در مورد آن نظر بدهند. تعاریف را بدون ذکر نام کسی که آن را مطرح کرده بنویسید، چون قرار نیست قضاوت دیگران روی تعاریف، تحت تاثیر هویت یا موقعیت گوینده آن باشد.

۴) به نکته‏های جامانده‏ توجه کنید

افراد وقتی با توصیف یک مشکل مواجه می‏شوند، شروع به حفر جزئیات می‏کنند و توجه کمتری به چیزهایی که گفته نشده نشان می‏دهند. برای حل این مساله، صراحتا بپرسید چه چیزهایی مورد اشاره واقع نشده است.اخیرا با تیمی از مدیران ارشد در برزیل کار می‏کردم که از آنها خواسته شده بود نظراتشان را برای ارتقای ادراکی که از قیمت سهام شرکت در بازار وجود داشت، به مدیرعامل ارائه کنند. تیم مورد نظر عناصر تاثیرگذار بر ارزش سهام (نسبت P/ E، نسبت بدهی، EPS و…) را به صورت کارشناسی تحلیل کرده بود، اما هیچ‌کدام کاربردی برای مدیرعامل نداشت و باعث دلسردی تیم شد. وقتی از این مدیران خواستم بر چیزهایی که در تعریفشان از مشکل نادیده گرفته شده تمرکز کنند، مسائل جدیدی ظاهر شدند. در نهایت مشخص شد وقتی تحلیلگران مالی خارجی با مدیران شرکت وارد گفت‏وگو می‏شدند، مسوولیت پاسخ‏دهی به آنها به مدیران رده پایین‏تر واگذار می‏شد که آموزش کافی در این زمینه ندیده بودند. وقتی این مساله روشن شد، گروه به این نتیجه رسید که توصیه‏ای عملی برای مدیرعامل دارد.

۵) دسته‏بندی‏های چندگانه را مورد توجه قرار دهید

تغییر اساسی از تغییر دیدگاه افراد نسبت به یک مشکل ناشی می‏شود. یک راه برای القای این نوع تغییر الگو این است که از افراد بخواهید دقیقا مشخص کنند مشکل موجود در کدام دسته‏بندی قرار دارد. آیا مشکل مربوط به انگیزه است؟ آیا مشکل مربوط به انتظارات است؟ آیا به رویکرد مربوط می‏شود؟ و غیره. مدیری به نام جرمی زین، این کار را در حین هدایت تیم توسعه محصول یک بازی محبوب برای کودکان انجام داد. این تیم در حال راه‏اندازی یک اپلیکیشن جدید بود و کودکان زیادی بازی را دانلود کرده بودند. اما فعال‏سازی بازی کمی پیچیده بود و تقریبا بسیاری از کودکان از اجرا کردن آن منصرف شده بودند. تیم توسعه محصول که مشکل را در کاربردپذیری اپلیکیشن دیده بود، تمام تمرکز و تخصص خود را روی جزئیات فنی کار قرار داد تا پیچیدگی فرآیند فعال‌سازی را کاهش دهد. اما نتیجه‏ای حاصل نشد. وقتی زین وارد موضوع شد، متوجه شد اعضای تیم فقط روی روندی که کودکان با هر کلیک خود طی کرده بودند متمرکز شده و به این مساله توجه نکرده که در فرآیند sign up آنها چه احساسی داشته‏اند. این نتیجه‏گیری بسیار حیاتی بود. وقتی تیم واکنش‏های احساسی کودکان را بررسی کرد، متوجه شد ظاهر شدن پیغام پسورد، کودکان را می‏ترساند و سپس با طراحی یک فیلم که به آنها توضیح می‏داد از والدین خود بخواهند پسورد را وارد کنند، این مشکل برطرف شد.

۶) استثناهای مثبت را ارزیابی کنید

برای اینکه چارچوب‏های اضافی مشکل را پیدا کنید، نمونه‏های مربوط به قبل از وقوع مشکل را پیدا کنید. مثلا بپرسید «موقعیت ما پیش از وقوع مشکل چه تفاوتی داشت؟» کشف این استثناهای مثبت که نقاط روشن نامیده می‏شوند، اغلب فاکتورهای پنهان را که گروه ممکن است تاثیر آنها را نادیده گرفته باشد، مشخص می‏کند. مثلا، وکیلی به من می‏گفت شرکایش هرازگاهی جلسه می‏گذارند تا در مورد اقداماتی که می‏تواند به رشد کسب‏وکارشان در بلندمدت کمک کند، گفت‏وگو کنند اما به محض اینکه جلسه پایان می‏یابد، هر کدام به دنبال پروژه‏های کوتاه‌مدت شرکت می‏رود. وقتی از او خواستم به یک استثنای مثبت فکر کند، یکی از طرح‌های بلندمدتی را که اجرا شده بود، به یاد آورد. از او پرسیدم، فرق آن پروژه بلندمدت با بقیه چه بود؟ او گفت در آن جلسه، علاوه‌بر اعضای همیشگی یک دوست قدیمی هم حضور داشت که خود ایده‏های مطرح شده را پیگیری کرد و به نتیجه رساند. او فورا نتیجه‏گیری کرد که از این پس باید از نزدیکان مستعد در جلسات دعوت شود چون آنها نسبت به اعضای همیشگی از انرژی و انگیزه بالاتری برخوردارند.

۷) هدف را زیر سوال ببرید

ماری پارکر فولت، متفکر علم مدیریت، داستانی در مورد دو فرد در یک مکان دارد که بر سر باز یا بسته بودن پنجره با هم دعوا می‏کنند. اهداف اصلی این دو فرد با هم متفاوت است: یکی از آنها می‏خواهد هوای تازه تنفس کند و دیگری دوست ندارد در معرض جریان هوای سرد باشد. وقتی این اهداف پنهان از طریق سوالات یک شخص سوم نمایان می‏شوند، مشکل حل می‏شود و قرار می‏شود پنجره اتاق کناری را باز بگذارند.

این داستان نشان می‏دهد راه دیگری برای تغییر چارچوب یک مشکل وجود دارد: توجه کردن به اهداف طرف‏های درگیر و ابتدا تصریح آن، سپس به چالش کشیدن آن. همان‌طور که در کتاب فرد کاپلان با عنوان «شورشیان» توصیف شده، یک نمونه مشهور معاصر این موضوع تغییر در دکترین ارتش آمریکا به رهبری دیوید پترائوس است. در گذشته، هدف از جنگ شکست دادن نیروهای دشمن بود. اما پترائوس و متحدانش عنوان کردند وقتی ارتش با شورش مواجه می‏شود، باید هدفی متفاوت و گسترده‏تر برای جلوگیری از ظهور دشمنان جدید داشته باشد، سپس منبع جذب نیرو و دیگر اشکال حمایت داخلی شورش را از بین ببرد. به‌عنوان نتیجه‏گیری باید گفت تغییر چارچوب مشکل، کاری است زمان‏بر که به تمرین زیاد نیاز دارد. در نهایت هم نیاز دارید تغییر چارچوب را با انجام آزمایش‏هایی در دنیای واقعی ترکیب کنید، چون هیچ‌یک به تنهایی به بهترین نتیجه منجر نمی‏شود.

منبع: RBH نویسنده: Thomas Wedell-Wedellsborg مترجم: مریم رضایی