علی خویه مشاور فروش بازاریابی و برند
یکی از مهم‌ترین تغییرات در بسیاری از شرکت‌های امروزی حرکت به سوی یک استراتژی قابلیت محور است. شرکت‌هایی که یک «روش بازی» را همراستا با مجموعه قابلیت‌های کلیدی متمایز برای ارائه پیشنهاد ارزشی تعریف می‌کنند، از مزیت رقابتی مشخصی برخوردارند. بر همین اساس، شرکت خود شما هم ممکن است استراتژی شما را بازطراحی کند.
بدون شک، شما از قبل سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد یا به عبارت دیگر، طرح استراتژیک و بودجه شرکتی را داشته‌اید. این سیستم، گروهی از روش‌های تثبیت شده برای تخصیص هزینه‌ها و پیگیری آنها است. حتی وقتی تیم ارشد اجرایی شرکت از استراتژی قابلیت محور استفاده می‌کند، با این حال سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد تمایلی به تغییر ندارد.
دلیلش این است که شیوه‌های برنامه‌ریزی بودجه‌بندی سنتی با اولویت‌های دیگری در ذهن طراحی شده بودند. این شیوه‌ها تمایل دارند تفکر فردگرایانه را پرورش دهد و سرمایه‌گذاری‌ها را در کلیه فعالیت‌ها گسترش دهند.
در بهترین حالت این شیوه آنها را به استراتژی شما نامربوط می‌سازد و در بدترین حالت، توسعه قابلیت‌های کلیدی را تضعیف می‌کند. با این حال آنها در موضع خود سرسخت هستند و بسیاری از محرک‌های رفتاری رسمی و غیررسمی را در یک شرکت ترکیب می‌کنند که تغییر دادن آنها برای شما سخت است.
یک سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد مناسب به شما کمک خواهد کرد که نظم و مسوولیت‌پذیری را برای انتخاب‌های سخت تزریق کنید. این کار باعث می‌شود ساده‌تر بتوانید بزرگ‌ترین بخش سرمایه‌گذاری را به قابلیت‌های متمایزتان اختصاص دهید و در نتیجه کارها براساس اهداف و معیارهای عملکرد واضح پیش می‌رود.
در اینجا هفت اصل راهنما وجود دارد که شما را در ساختن چنین سیستمی کمک می‌کند:
۱) بر قابلیت‌های کلیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک خود تاکید کنید. فراتر از فرصت‌ها و چالش‌های کوتاه‌مدت بازار بنگرید. برای رسیدن به پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد شرکت، آنچه را که نیاز است انجام دهید بیان کنید نه آنچه را که هر شرکت دیگری می‌تواند انجام دهد.
هدف‌های استراتژیک را به این قابلیت‌های کلیدی وابسته کنید. برای مثال، یک بانک برای ساختن کسب‌وکار خود از طریق فروش در خطوط تولید، فرصت بزرگی را برای خود شناسایی کرده است.
برای انجام این کار نیاز به گسترش قابلیت تحلیل مشتری است. روسای بانک‌ها با احتساب این قابلیت در برنامه‌ریزی استراتژیک خود، مجبور می‌شوند مراحل مورد نیاز برای رسیدن به هدف بلند مدت خود را طرح‌ریزی کنند.
۲) اقدامات قابلیت‌ساز را در برنامه صریحا ذکر کنید. برای توسعه و ارتقای پیوسته قابلیت‌های مشخص در طول زمان، نقشه کلی تهیه کنید. سپس در برنامه سالانه خود ذکر کنید که چگونه می‌توانید به پیشبرد هر چه بیشتر این اقدامات قابلیت‌ساز کمک کنید. برای مثال، روسای یک شرکت اختلاطی معدن‌کاوی، متوجه شدند که با ایجاد استانداردهای جدید در کل پرتفوی شرکت‌های تابعه خود می‌توانند بازدهی تولید را افزایش دهند.
این کار نیازمند مجموعه اقداماتی است که هریک نیازمند اندازه‌گیری، گزارش، IT، متدلوژی‌های کاربردی و آموزش است. ایجاد نقشه راه اولیه، برنامه قابل اجرایی را برای تیم مدیریت فراهم آورده است که می‌توانند به کمک آن قابلیت ایجاد کنند.
۳) هزینه‌های اختیاری و غیراختیاری را به طور جداگانه مدیریت کنید. یک استراتژی موفق، پول سرمایه‌گذاری شما را در جایی که بیشترین نیاز به آن وجود دارد یا به عبارتی همان قابلیت‌های متمایز شرکت، متمرکز می‌کند. بودجه‌بندی سنتی می‌تواند به این هدف آسیب برساند، زیرا در این نوع بودجه‌بندی به واحدهای مستقل اجازه داده می‌شود که پول‌های اختیاری را هر کجا که لازم دیدند خرج کنند و معمولا این هزینه‌ها صرف پروژه‌های مورد علاقه آنها می‌شوند که هیچ‌گونه ارتباطی با برنامه استراتژیک نیز ندارند.
برای جلوگیری از این موضوع می‌توان از بودجه‌بندی بر مبنای صفر برای تعیین مخارج غیراختیاری اساسی (مخارج پایه‌ای برای اداره شرکت) در سراسر شرکت استفاده کرد. به این ترتیب باقیمانده مخارج از طریق یک فرآیند مدیریتی که مطابق با برنامه استراتژیک است، مشخص می‌شود.
۴) برای برقراری تعادل میان اولویت‌های شرکت در برابر اولویت‌های حوزه‌های کسب‌وکار فردی، از نظارت چند وظیفه‌ای استفاده کنید. مجامع نظارتی باید به طور منظم از مجموعه حقوق تصمیم‌گیری تعریف شده استفاده کنند تا بتوانند کسب‌وکار خود را هدایت کنند. مثلا یک شرکت حمل‌ونقل بر یک زیرساخت تکنولوژی بر پایه اطلاعات مشترک در همه واحدهای کسب‌وکار خود، متکی است.
هر سال، هر واحد کسب‌وکار درخواست سرمایه‌گذاری IT خود را به پنل کمیته سرمایه‌گذاری می‌دهد که این کمیته متشکل از واحد کسب‌وکار و رهبران پشتیبانی است.
طرح چند وظیفه‌ای سازمانی، این هیات را قادر می‌سازد که منابع کمیاب را به بهترین نحو به اقداماتی اختصاص دهد که بیشترین سود را برای بنگاه اقتصادی دارد. اگر روسای واحد اقتصادی تنها تصمیم‌گیرندگان در حوزه IT بودند بعضی از فرصت‌های بنگاه اقتصادی از دست می‌رفت.
۵) دستورالعمل‌هایی برای ارزیابی تقاضاهای سرمایه‌گذاری ایجاد کنید. شرکت شما با طیف وسیعی از تقاضاهای سرمایه‌گذاری مواجه است که درجه ارتباط آنها با اولویت‌های استراتژیک شما متغیر است.
دستورالعمل‌های تفضیلی سرمایه‌گذاری به ارزیابی این تقاضاها کمک خواهد کرد، مخصوصا زمانی که شما بین تقاضاها توازن برقرار می‌کنید (مانند مخارج پیروی از مقررات، در مقابل پیشنهاد هزینه‌های سرمایه‌ای). به عنوان مثال، مدیر یک فرودگاه متوسط، اما شلوغ را در نظر بگیرید. هر سال، او باید از بین تعداد زیادی از تقاضاهای سرمایه‌گذاری، چند تقاضا (حفظ ایمنی، استراتژی، عملیات، استدلال‌های نظارتی) را انتخاب کند.
ایجاد مجموعه‌ای روشن از دستورالعمل‌های ابلاغ شده اجازه می‌دهد تا روسای فرودگاه روی پروژه‌هایی که بازدهی بیشتر دارند، تمرکز کنند. دانستن دلایل یک انتخاب، همه افراد را به مشارکت و اجرا با تمرکز بیشتر در پیشنهاد انتخاب شده، تشویق می‌کند؛ حتی آن دسته را که پیشنهاد آنها موفق به جذب سرمایه‌گذاری نشده است.
۶) به روسا اختیارات چند وظیفه‌ای برای ایجاد قابلیت‌ها بدهید و آنها را پاسخگو نگه دارید. زمانی که هیچ کس اختیارات لازم برای تلاش‌های قابلیت‌ساز را ندارد، این تلاش‌ها با شکست مواجه می‌شوند. به تک تک روسا در ساخت سیستم‌های قابلیت در سراسر خطوط عملکردی کمک کنید و اطمینان حاصل کنید که دیگران می‌دانند آنها حقوق و جایگاه تصمیم‌گیری لازم را دارند.
۷) پیشرفت را اندازه‌گیری کنید و پاداش دهید. ایجاد قابلیت استراتژیک ماه‌ها و گاهی حتی سال‌ها به طول می‌‌انجامد. به وضوح توضیح دهید که هر اقدام چگونه باعث تقویت یک قابلیت بحرانی می‌شود. برای هر اقدام اهدافی را مشخص کنید.
از این معیارها برای اندازه‌گیری و پاداش دادن به پیشرفت، به سوی هدف نهایی (قابلیت رهبری بازار) استفاده کنید.
سیستم برنامه‌ریزی و عملکرد مناسب، منجر به منافع دراز مدت مهمی می‌شود، زیرا عملکرد شرکت شما به طور مداوم با اهداف استراتژیک ارزیابی می‌شود. معیار عملکرد به شما می‌گوید کجا و چگونه تغییرات خارجی بر پیشرفت شما تاثیر می‌گذارد.
این کار تصویری بلادرنگ از قابلیت‌های شما در کار و در داخل بازار ارائه می‌کند، نقاط قوت و ضعف شما واضح می‌شود و به تصمیمات سرمایه‌گذاری شما در چرخه بعدی برنامه‌ریزی استراتژیک کمک می‌کند.
پس از چند سال، این حلقه بازخورد به ملکه ذهنتان تبدیل می‌شود و ناخودگاه آن را انجام می‌دهید و راه برای به دست آوردن مجموعه‌ای از قابلیت‌هایی که شما را به بازار مسلط می‌کند، باز می‌شود و شرکت شما از دیگر شرکت‌ها جدا می‌شود.
