علی خویه مشاور فروش بازاریابی و برند
برای مدیران و مجریان برنامه‌های برند همیشه این سوال مطرح بوده که از چه روش یا الگویی استفاده کنند تا برنامه برندسازی درون سازمانی موفقی داشته باشند. اهمیت این سوال از آنجا بیشتر می‌شود که هزینه‌های سنگین آموزش و برقراری ارتباط با کارکنان هر چند یک سرمایه‌گذاری بلندمدت است اما ممکن است هدف اصلی برندسازی درون سازمانی که رسیدن به هارمونی و زبان مشترک بین کارکنان و در نتیجه رسیدن به تغییرات رفتاری پایدار در راستای هویت برند است را ایجاد نکند، یا حداقل این‌گونه به نظر برسد که هزینه‌ها با نتایج به دست آمده همخوانی ندارد. از آنجا که برندسازی درون‌سازمانی عملا یک اقدام فرهنگی با تاکید بر کدها و ارزش‌های تعریف شده در جوهره برند به حساب می‌آید و می‌توان آن را به اختصار یک برنامه تغییر فرهنگی-رفتاری دانست، داشتن یک الگوی مشخص و گام به گام و استمرار در اجرای آن شانس دستیابی به اهداف آن را بالاتر می‌برد. بنابراین با این تصور که برنامه برندسازی درون سازمانی قرار است برای سازمانی موجود اجرا شود این مراحل به ترتیب توصیه می‌شود:
مرحله اول: شناخت سازمان از درون و برنامه‌ریزی نیازهای تغییر
هیچ برنامه از پیش طرح‌ریزی‌شده‌ای رسیدن به اهداف برند درون سازمانی را ضمانت نمی‌کند، چون ارزش‌های فرهنگی و قواعد غیررسمی موجود در سازمانها، مثل اثرانگشت منحصربه‌فرد و غیرقابل تقلید است. بنابراین در اولین فاز کار برندسازی درون‌سازمانی شناخت سازمان از درون و اشراف به ارزش‌های فرهنگی واقعی بین لایه‌های مختلف سازمانی نیاز است. برای این کار لازم است مشاوری متخصص با ایجاد اعتماد در سازمان از طریق مصاحبه‌های هدفمند و برنامه‌ریزی شده با فضای سازمان آشنا شود. نکته با اهمیت این است که الزاما آنچه مدیران از فعالیت‌ها و ارزش‌های سازمان انتظار دارند، حقیقتا در سازمان جاری نیست. در کنار دستیابی به شناخت عمیق از کارکنان سازمان، موضوع برنامه‌ریزی نیازهای تغییر مطرح است.
مقایسه میان ارزش‌ها و رفتارهای موجود در سازمان با ارزش‌ها و رفتارهای مورد نظر و جوهره برند این امکان را به متخصصان می‌دهد که روش‌ها و ابزارهای هوشمندانه‌ای را انتخاب کنند که تغییر به وسیله کارکنان به‌صورت داوطلبانه و با مشارکت بالای آنها صورت گیرد که نتیجه آن رسیدن به تعهد بالا نسبت به نتایج تغییر است. منابع انسانی سازمان مثل یک اثر هنری است که نیاز به روایت دارد و برای روایت صحیح این اثر هنری، شناخت معماری و الگوی روابط حقیقی آن بسیار لازم است. بنابراین هر چه در این فاز از شناخت حوصله و صبر بیشتری به خرج داده شود، کیفیت هنری و خصوصیت زیباشناختی آن بیشتر درک خواهد شد. ضمن اینکه هدف برندسازی درون سازمانی خلق اثری هنری جدید با سبک هارمونیک و با استفاده از رنگ‌های به دست آمده از ارزش‌های برند است.
مرحله دوم: آگاه‌سازی لایه‌های مختلف سازمان از نیاز به تغییر
همین که مدیران شرکت فکر کنند ارزش‌ها و رفتارهای خاصی باید در سازمان ایجاد شود، کافی نیست. پیش از اینکه هر تغییری در سازمان اجرا شود لازم است کارکنان از نیاز به تغییر آگاه شوند یا عملا شریک تغییرات باشند؛ بنابراین توصیه می‌شود اقدامات هوشمندانه‌ای صورت گیرد و در ابتدا و در مسیر تغییر برای رسیدن به ارزش‌های جدید به دست آمده از برند، زمینه حل گام به گام مشکلات کارکنان فراهم شود. این اتفاق درحالی‌که طبق نظریه‌های شرطی‌سازی اجتماعی باعث تقویت رفتارهای مورد انتظار برند در سازمان می‌شود، باعث کاهش مقاومت‌های احتمالی برای تغییرات آتی خواهد شد. بنابراین مشکلات مختلف مطرح شده توسط کارکنان روش مناسبی برای پیشبرد اهداف برندسازی درون سازمانی است. اما جای توجه دارد، در این بخش خطرات زیادی نیز وجود دارد و در صورتی که تغییرات و حل مسائل فردی و گروهی کارکنان همراستا و همراه صورت نگیرد آثار مورد انتظار به دست نخواهد آمد؛ بنابراین در این فاز لایه‌های مختلف سازمان از نیاز سازمان به تغییر آگاه می‌شوند و اطلاعات لازم برای این تغییرات به آنها منتقل می‌شود. توصیه می‌شود فضای انتقال اطلاعات به شکلی طراحی شود که نظرات کارکنان در حین فرآیند جمع‌آوری شود و زمینه ایجاد سطحی از مشارکت سازمانی فراهم شود.
مرحله سوم: بررسی و ارائه راهکار برای مقاومت‌ها و عوامل بازدارنده تغییر
بسیار خوش‌بینانه است اگر انتظار داشته باشیم با انجام مرحله پیشین هیچ مقاومتی در مقابل برنامه برند داخلی باقی نماند. تجربیات نشان داده که لایه‌های مختلف منابع انسانی به واسطه خرده فرهنگ‌ها و ارزش‌های متفاوت، عکس‌العمل‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند. باید توجه داشت عکس‌العمل‌های غیرقابل پیش‌بینی زیادی به واسطه تغییر قابل رخ دادن است که بررسی تاریخچه اتفاقات درون سازمان احتمال بروز آنها را کاهش خواهد داد. بنابراین با توجه به میزان اهمیت استراتژیک، میزان تماس با مشتریان و خاص بودن هر بخش از معماری منابع انسانی، برنامه‌های کاهش‌دهنده مقاومت قابل طرح‌ریزی است. این برنامه‌ها می‌تواند شامل جذب نفرات اثرگذار سازمانی به تیم برنامه‌ریزی تغییر، برگزاری جلسات آموزشی و هم‌اندیشی و استفاده از رسانه‌های مختلف درون سازمانی برای انتقال مفاهیم برند، ساخت مکانیزم‌های مدیریت منابع انسانی (مثل تنظیم نظام پاداش و تنبیه بر اساس ارزش‌های برند) و اجرای رفتارهای جدید مورد انتظار توسط مدیران ارشد باشد. البته این نکته افزودنی است که انتخاب ممکن است برای یک سازمان به چند روش مختلف تجویز شود که این مهم تنها بر اساس شناخت به دست آمده در مرحله اول ممکن است.
مرحله چهارم: مرحله ایجاد گام به گام ارزش‌های برند
همان‌طور که در نمودار زیر مشخص شده است برای اینکه ارزش‌های جدید به تغییرات سازمانی منجر شود باید پله‌هایی طی شود. (نمودار) اولین گام تغییرات نهادی است که در آن تمرکز روی ذهنیت‌های افراد است یعنی چیزی که افراد به‌عنوان ارزش در خانواده، جامعه و همکاران پذیرفته‌اند. بنابراین این ذهنیت‌ها در طول زمان شکل گرفته است و به یکباره عوض نخواهد شد. در این بخش با استفاده از کلیه رسانه‌های درون سازمانی ارزش‌های جدید و چرایی با ارزش بودن آنها به کارکنان منتقل می‌شود. این بخش نیازمند زمان و استمرار در انتقال مفاهیم است اما اجرای صرف این بخش به تنهایی برای ایجاد رفتار مطلوب برند کافی نیست. بنابراین در ادامه ساختارهای نگه دارنده این ارزش‌ها طراحی می‌شود. به‌طور مثال برای رسیدن به ارزش «احترام به مشتری» که در جوهره یک برند فرضی تعریف شده است، ساختارهای جدید بحث و گفت‌وگو در ساعات کاری و غیرکاری طراحی می‌شود که کارکنان را به مشارکت بیشتر تشویق کند. در این جلسات مسائل و مشکلات مربوط به پیاده‌سازی ارزش‌ها در داخل سازمان توسط خود کارکنان مورد بحث قرار می‌گیرد و راهکارهای ارائه شده توسط کارکنان مورد توجه قرار می‌گیرد.
نکته مهم آنکه قرار نیست این برنامه‌ها به صورت صوری و صرفا از روی انجام وظیفه صورت گیرد بنابراین لازم است ارتباط معنی‌داری بین نتایج این جلسات با اقدامات سازمانی برقرار شود. اما برای اطمینان از حفظ این ساختارها، تغییرات سازمانی لازم است. این تغییرات شامل شکل‌دهی قوانین و مقررات رسمی سازمانی است که به شکلی حامی ارزش‌های برند است. به‌طور مثال سازمان نظام تشویق خود را به شکلی ترتیب می‌دهد که راهکارهایی که توسط کارکنان برای تحقق ارزش برند ارائه شده است، مورد تشویق قرار گیرند. به‌طور مثال می‌توان یکی از راهکارهای کارکنان در این جلسات را به‌عنوان راهکارهای اجرایی مورد استفاده قرار داد. جای توجه دارد، برنامه‌ای قابلیت ایجاد پایدار تغییر را فراهم می‌سازد که هم به صورت درونی به ذهنیت‌های افراد اثرگذار باشد و هم به واسطه مکانیزم‌های قانونی از آن حمایت کند بنابراین در انتهای این مرحله تلاش می‌شود ارزش‌های برند با استفاده از زبان کارکنان شرکت ترجمه شود و توسط سازوکارهای سازمانی مورد حمایت قرار گیرد. در این بخش تلاش می‌شود ارزش‌های منتقل شده به فرهنگ سازمانی و نهایتا توسط مکانیزم‌های کنترلی و هدایتی به رفتار تبدیل شود.
مرحله پنجم: ایجاد توانایی سازمانی برای حفظ تغییر
تغییراتی که با مشارکت و مداخله کارکنان طراحی و اجرایی می‌شود توسط آنها حمایت و هدایت خواهد شد. درگیر کردن کارکنان، مشارکت دادن آنها در فعالیت‌ها، انتقال دانش و آگاهی، ایجاد مهارت‌های جدید، تواناسازی و مقتدرسازی کارکنان برای ایجاد تغییر، شانس حفظ نتایج تغییر را بالا خواهد برد. بنابراین لازم به نظر می‌رسد برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای مستمر و هدفمندی درون سازمان تهیه شود که در مسیر تغییر سازمانی، با تغییرات فردی و گروهی هم همراه شود. نکته مهم اینکه هیچ ارزشی به رفتار تبدیل نخواهد شد مگر آنکه ظرفیت‌های لازم برای آن فراهم شده باشد.
یک برنامه برندسازی درون سازمانی هوشمندانه را می‌توان برنامه‌ای دانست که ارزش‌های جدید برند را به خواسته‌ها و نیازهای کارکنان گره زده باشد و در نهایت ظرفیت‌های لازم برای تبدیل به رفتار را در کارکنان ایجاد کند. نکته اینکه اگر کارکنان شرکت ارزش‌ها و رفتارهای مورد انتظار جدید را دروغین یا صرفا نوعی بازی با کلمات حس کنند، تثبیت و حفظ آنها محال خواهد بود. بنابراین تا زمانی که کارکنان شرکت ارزش‌های ایجاد شده از جوهره برند را لمس نکنند، نمی‌توانند سفیران این ارزش‌ها در درون و خارج سازمان باشند. توصیه می‌شود قبل از اینکه از کارکنان انتظار داشته باشیم به رفتارهای جدید متعهد شوند، تعهد به این رفتارها را از مدیران و سرپرستان آغاز کنیم.
