برگزاری دوره های آموزشی در سازمان شما
strategy

مدیریت استراتژیک و انواع استراتژی‌ها

 

مدیریت استراتژیک و انواع استراتژی‌ها

 

تهیه و تخلیص

محمد رضایی

 

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                                                   صفحه

فهرست مطالب                                                                                                                             ۲

پیشگفتار                                                                                                                                     ۴

  • فصل ۱ مبانی مدیریت استراتژیک             ۵
  • مفهوم مدیریت استراتژیک             ۵
  • سطوح مدیریت استراتژیک             ۶

۱-۲-۱- سطح کل سازمان                                                                                                              ۶

۱-۲-۲- سطح بخشی / کسب و کار                                                                                                  ۶

۱-۲-۳- سطح وظیفه ای                                                                                                                ۶

۱-۳- چارچوب جامع تدوین استراتژی                                                                                     ۷

۱-۳-۱- مرحله شروع                                                                                                                    ۷

۱-۳-۲- مرحله ورودی                                                                                                                   ۷

۱-۳-۳- مرحله تطبیق یا مقایسه                                                                                                      ۷

۱-۳-۴- مرحله تصمیم گیری                                                                                                          ۸

۱-۴- فرآیند انتخاب استراتژی                                                                                                          ۸

فصل ۲- تشریح مرحله شروع                                                                                                  ۱۰

۲-۱- تعیین ماموریت و پارامترهای آن                                                                                                ۱۰

۲-۲- نمونه کار برگ های تهیه بیانه ماموریت                                                                                     ۱۲

فصل ۳- تشریح مرحله ورودی                                                                                                 ۱۵

۳-۱- بررسی عوامل خارجی (مفهوم محیط عمومی و تخصصی)                                                                 ۱۵

۳-۲- نحوه استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی                                                                              ۱۶

۳-۳- بررسی عوامل داخلی                                                                                                              ۱۸

۳-۴- رویکرد وظیفه ای در بررسی عوامل داخلی                                                                                    ۱۹

۳-۵- نحوه استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی                                                                               ۱۹

فصل ۴- انواع استراتژیها                                                                                                         ۲۱

۴-۱- استراتژیهای سطح کل سازمان                                                                                                 ۲۱

۴-۱-۱- استراتژی هدایتی                                                                                                              ۲۲

۴-۱-۱-۱- استراتژی های رشد و دسته های آن                                                                                   ۲۳

– استراتژی تمرکز                                                                                                             ۲۳

– استراتژی تنوع                                                                                                               ۲۳

۴-۱-۱-۲- استراتژیهای ثبات و دسته های آن                                                                                     ۲۴

۴-۱-۱-۳- استراتژیهای کاهش و دسته های آن                                                                                   ۲۵

۴-۱-۲- استراتژیهای پرتفولیو                                                                                                          ۲۶

۴-۱-۳- استراتژیهای سرپرستی                                                                                                        ۲۷

۴-۲- استراتژیهای سطح کسب و کار                                                                                                 ۲۸

۴-۲-۱- استراتژیهای توسعه                                                                                                            ۲۸

۴-۲-۲- استراتژی های رقابتی                                                                                                         ۲۹

۴-۲-۳- استراتژی های مشارکتی                                                                                                     ۳۰

۴-۳- استراتژیهای سطح وظیفه ای                                                                                                   ۳۱

۴-۳-۱- استراتژیهای بازاریابی                                                                                                         ۳۱

۴-۳-۲- استراتژیهای مالی                                                                                                              ۳۲

۴-۳-۳- استراتژیهای تحقیق و توسعه                                                                                                ۳۲

۴-۳-۴- استراتژیهای تولید و عملیات                                                                                                 ۳۳

۴-۳-۵- استراتژیهای مدیریت منابع انسانی                                                                                         ۳۳

۴-۳-۶- استراتژیهای سیستم اطلاعاتی                                                                                              ۳۴

۴-۴- مختصری درخصوص تجزیه و تحلیل سوات (SWOT)                                                               ۳۴

۴-۴-۱- استراتژیهای SO                                                                                                             ۳۵

۴-۴-۲- استراتژیهای WO                                                                                                            ۳۵

۴-۴-۳- استراتژیهای ST                                                                                                              ۳۶

۴-۴-۴- استراتژیهای WT                                                                                                ۳۷

 


فصل ۱

مبانی مدیریت استراتژیک

  • مفهوم مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه ای است که سازمان را قادر
می سازد به مقاصد خود دست یابد . مدیریت استراتژیک شامل سه بخش اصلی تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی
می باشد. این سه بخش که در نمودار ۱-۱ نشان داده شده اند، ارتباطی تنگاتنگ و متقابل دارند. باید توجه داشت که هر بخش دارای اجزا و مراحل خاص خود است که در نمودار ۲-۱ نشان داده شده اند.

 

 

 

تدوین استراتژی: در این مرحله ماموریت سازمان / شرکت تعیین شده، عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها، تهدیدها، قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و براساس آنها اهداف و استراتژی های سازمان در سطوح مختلف تعیین شوند.

اجرای استراتژی: در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی ها ابتدا اهداف و سیاست ها در راستای ماموریت و استراتژی ها تعیین شده و براساس آنها منابع سازمان تخصیص داده می شوند و سپس در ساختار مناسبی و با فرهنگ سازنده هدایت می شوند تا استراتژی ها به اجرا درآیند.

ارزیابی استراتژی: در این مرحله تعییرات احتمالی عوامل اثرگذار داخلی و خارجی و اثرات احتمالی آنها بر ماموریت، اهداف و استراتژی ها و راه کارهای اجرایی بررسی می شود، همچنین نحوه انجام هرکدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد مداقه قرار می گیرند و در نهایت نتایج به دست آمده و نحوه دستیابی به آنها (عملکرد) مورد ارزیابی قرار می گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آنها اقدام شود.

 

نمودار ۲-۱ الگوی مدیریت استراتژیک

بخش تدوین استراتژی   بخش اجرای استراتژی   بخش ارزیابی استراتژی
  بررسی عوامل خارجی       محاسبه و ارزیابی عملکرد
بیانیه ماموریت   تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها   تعیین اهداف تعیین سیاست ها تخصیص منابع  
  بررسی عوامل داخلی        

 

  • سطوح مدیریت استراتژیک

فرایند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است بدین معنی که در سازمان های مادر تخصصی یا شرکتهایی که دارای چند کسب و کار هستند، استراتژی ها در سه سطح از سازمان تعیین می شوند، در سازمان هایی که کوچک بوده و از ساختارتخت تری برخوردارند،  ممکن است در دو سطح تعیین شوند (معمولا” سطح کل سازمان و سطح واحدهای کسب و کار یکی است) سطوح سه گانه مدیریت استراتژیک عبارتند از:

۱-۲-۱- سطح کل سازمان: هدف از تدوین استراتژی در این سطح، هدایت کل مجموعه تخصیص بهینه منابع در آن است. در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص می شود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آنها تعیین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های کل شرکت می نامند.

۱-۲-۱- سطح بخشی/ واحد تجاری استراتژیک/ کسب و کار: در سازمانهای بزرگ که دارای واحدهای مستقل مختلفی هستند، در راستای ماموریت و استراتژی های سطح کل سازمان، برای هرکدام از کسب و کارها/واحدهای تجاری استراتژیک سازمان نیز ماموریت و استراتژی هایی تعیین می شود . به استراتژی های این سطح استراتژی های کسب و کار اطلاق می شود.

۱-۲-۳- سطح وظیفه ای: در این سطح نیز براساس اهداف و استراتژی های سطوح بالاتر برای هرکدام از وظایف واحدهای تجاری استراتژیک، استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت بزرگتر و اصلی مدیران این سطح، اجرا یا پیاده کردن استراتژی ها و برنامه های استراتژیک سازمان است. برای سطح وظیفه ای ممکن است مجموعه ای از استراتژی ها وجود داشته باشد که هرکدام در جهت استفاده بهینه از منابع دردسترس بمنظور کمک به استراتژی های واحد بازرگانی تدوین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های وظیفه ای می گویند.

 

نمودار ۳-۱ سطوح مدیریت استراتژیک

سازمان

استراتژی سطح سازمان

جهت هایی که سازمان باید تعقیب کنند

کسب و کار۳
کسب و کار۲
کسب و کار۱

استراتژی سطح کسب و کار

شیوه های عمده رقابت در هریک

از بخشها وفعالیت های اصلی سازمان

مالی
بازاریابی
تولید و عملیات
تحقیق و توسعه

استراتژی سطح وظیفه ای

شیوه های عمده رقابت در هریک از

بخش ها و فعالیت های اصلی سازمان

 

۱-۳- چارچوب جامع تدوین استراتژی

برای تدوین استراتژی، از چارچوبی با عنوان چارچوب جامع تدوین استراتژی استفاده می شود. این چارچوب که در نمودار ۴-۱ نشان داده شده است، ابزارها و روشهایی را ارائه می کند که برای انواع سازمان ها (در اندازه های گوناگون) مناسب است و به استراتژییست ها کمک می کند تا استراتژی ها را شناسایی ، ارزیابی و گزینش کنند. این چارچوب دارای چهار مرحله اصلی است که عبارتند از:

۱-۳-۱- مرحله شروع: در این مرحله ماموریت سازمان تعیین شده و بیانیه ماموریت آن تهیه می شود.

۱-۳-۲-  مرحله ورودی: در این مرحله، اطلاعات اصلی موردنیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود . این مرحله شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) است. چه بسا شناخت بیشتری که از داخل و خارج سازمان حاصل می شود، منجر به تغییر ماموریت سازمان حتی در طول فرآیند مدیریت استراتژیک شود. اطلاعاتی که در این مرحله (ورودی) به دست می آید مبنایی به دست می دهد که می توان از مقایسه و با در نظر داشتن آنها گزینه های مختلف استراتژی را شناسایی و ارزیابی کرد تا بهترین استراتژی ها ا انتخاب شوند.

۱-۳-۳- مرحله تطبیق یا مقایسه: در این مرحله، با توجه به اطلاعات حاصل از مراحل قبل، با در نظر داشتن ماموریت سازمان، عوامل اصلی داخلی (قوت ها و ضعف های کلیدی) و عوامل اصلی خارجی (فرصت ها و تهدیدهای استراتژیک) با هم تطبیق داده می شوند و در واقع بین آنها نوعی توازن ایجاد می شود. در این مرحله عوامل داخلی و خارجی با استفاده از ابزارهای گوناگون تطبیق داده می شوند تا استراتژی هایی شناسایی شوند که در راستای ماموریت سازمان بوده و متناسب با عوامل داخلی و خارجی باشند. ابزارهایی که در این مرحله برای تطبیق عوامل مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از: ماتریس سوات (SOWT) و ماتریس داخلی و خارجی (IE)

۱-۳-۴- مرحله تصمیم گیری: در مرحله آخر، با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)
گزینه های مختلف استراتژی های شناسایی شده در مرحله قبل (مرحله تطبیق)، به شیوه های عینی و بدون اعمال نظر شخصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار می گیرند. این ماتریس جذابیت نسبی انواع استراتژی ها را مشخص می کند و بدین گونه برای انتخاب استراتژی های خاص یک مبنای عینی ارائه می دهد.

 

نمودار ۴-۱چارچوب جامع تدوین استراتژی

مرحله شروع
تعیین ماموریت و تهیه بیانیه ماموریت سازمان
مرحله ورودی
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
مرحله تطبیق یا مقایسه
ماتریس سوات ماتریس داخلی و خارجی
مرحله تصمیم گیری
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی

 

۱-۴-فرآیند انتخاب استراتژی

انتخاب استراتژیک عبارت است از ارزیابی استراتژی های مختلف و انتخاب بهترین آنها. مدارک بسیاری وجود دارد که تایید می کند هرگاه شرکت با محیطی پویا مواجه می شود بهترین تصمیم های استراتژیک ، لزوما” مورد قبول همه تصمیم گیرندگان نمی باشد، حتی ممکن است با این تصمیم مخالفت های شدیدی صورت گیرد و یا بین تصمیم گیرندگان برخوردی هم پیش آید.

در به کارگیری چارچوب جامع تدوین استراتژی، باید یکپارچگی در قضاوت شهودی و تجزیه و تحلیل های منطقی را در نظر داشت. یعنی در عین حال که از تجزیه و تحلیل های علمی و کمی برای شناسایی و انتخاب استراتژی ها استفاده می شود باید از قضاوت های شهودی، مباحثه و گفتگو و استفاده از نظرات افراد نیز بهره مند بود. به طوری که استراتژیست ها باید از ابزار تحلیلی برای تسهیل ارتباطات و نه از بین بردن آن استفاده کنند. در عین حال اگر اطلاعات عینی وجود نداشته باشد و اگر این اطلاعات به روشهای علمی تجزیه و تحلیل نشود، در فرآیند تدوین استراتژی ها عواملی چون تعصبات شخصی، سیاست، احساسات یا عواطف و شخصیت  نقش اصلی را ایفا می کند.

 

فصل دوم

تشریح مرحله شروع

۲-۱- تعیین ماموریت و پارامترهای آن

ماموریت یک سازمان نشاندهنده علت یا فلسفه وجودی و رسالت سازمان بوده و به عبارتی دیگر بیانگر هویت سازمان است. هر سازمان چه مکتوب باشد چه نباشد، دارای یک فلسفه یا ماموریت است. این فلسفه و ماموریت که هرگونه فعالیت سازمان و رفتار کارکنانش را شکل می دهد، بنا به عقاید و ارزش های صاحبان و مدیران سازمان شکل می گیرد. اگر ماموریت یک سازمان را در قالب یک سند مکتوب کرده و به اطلاع ذینفعان سازمان برسانیم و آن را فراراه فعالیت های سازمان قرار دهیم، در واقع بیانیه ماموریت سازمان را تهیه کرده ایم. بنابراین بیانیه ماموریت، جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می شود.

با توجه به این که ماموریت سازمان بیش از سایر فرآیندهای مدیریت استراتژیک به چشم می خورد و همگان از آن آگاه
می شوند، پس شایسته است تا بسیاری از موارد زیر را شامل شوند:

محصول (کالا یا خدمت): مهمترین قسمت یک بیانیه ماموریت و در واقع هدف از تهیه این بیانیه این است که برای همگان مشخص شود که شرکت چرا به وجود آمده است و به چه کاری مشغول می باشد. بنابراین باید در بیانه ماموریت عنوان شود که محصولات (کالاها و خدمات) عمده شرکت چیست؟

مشتری: باید در بیانیه ماموریت مشخص شود که مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟ علاوه بر این که در بیانیه ماموریت سازمان مشخص می شود که ما به چه کاری مشغول هستیم (یعنی چه کالایی را تولید یا چه خدمتی را ارایه می کنیم) همچنین باید مشخص شود که کالاها و خدماتی که شرکت ارایه می کند برای چه کسانی می باشد (یعنی مشتریان چه کسانی هستند).

بازار: علاوه بر این که شرکت، کالاها و خدمات و مشتریان آنها را معین می کند همچنین باید مشخص کند که بازار هدف این شرکت چیست، در چه نوع بازار یا بازارهایی فعالیت می کند یا می خواهد به آنها وارد شود و محدوده و گستردگی جغرافیایی آن چقدر است. بنابراین باید در بیانیه ماموریت سازمان، نوع و گستردگی بازارها مشخص شده و معلوم شود که شرکت در کجا رقابت می کند؟ شناخت دقیق بازارهای فعالیت و بیان آن در بیانیه ماموریت هم برای کارکنان و مدیران شرکت و هم برای سایر ذینفعان سودمند است.

فن آوری: شرکت باید با در نظر گرفتن وضعیت محیط، بازار، رقبا، مشتریان و سایر عوامل، تکنولوژی مناسب برای تولید کالا و ارایه خدماتی قابل رقابت در بازار را انتخاب کند.

توجه به بقاء رشد و سودآوری: هر شرکتی در وهله اول باید توان تداوم حیات داشته باشد، پس باید همواره به فکر رشد و توسعه و پیشی گرفتن از رقبا باشد و در نهایت این که هر فعالیتی که انجام می دهد و هر روندی که طی می کند باید به سودآوری بینجامد تا بقا و رشد شرکت را عملی کند. بنابراین در بیانیه ماموریت باید به این موارد مهم نیز توجه کافی مبذول شود

شایستگی متمایز: شرکتها در راستای کامیابی معمولا تلاش می کنند تا نسبت به رقبای خود از مزیت رقابتی برخوردار باشند و برای این کار باید به قابلیتی ویژه دست یابند. بنابراین باید در بیانیه ماموریت مشخص شود که شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی متمایز می باشد؟ این قابلیت نیز همانند فن آوری مدرن می تواند در جلب توجه و اطمینان خاطر مشتریان و سرمایه گذاران بالقوه مفید واقع شود. زیرا آن چیزی را مورد تاکید قرار می دهد که فقط خود شرکت دارد و رقبای دیگر یا چنین توانمندی را ندارند یا این که تعداد کمتری آن را دارند.

توجه به تصور مردم : تصویر ذهنی عمومی از شرکت ها برای آنها از اهمیت زیادی برخوردار است. چرا که تصویر ذهنی مثبت در اثر عملکردی شایسته می تواند موفقیت شرکت را به ارمغان آورد و برعکس تصویر ذهنی منفی به هر دلیلی باعث ناکامی شرکت شود. بنابراین شرکت همواره باید به فکر ایجاد تصویر ذهنی مثبت در عموم باشد . بنابراین باید در بیانیه ماموریت مشخص شود که آیا شرکت نسبت به مسایل اجتماعی، جامعه و محیط واکنش مناسب نشان
می دهد؟

توجه به کارکنان: امروزه کارکنان به خاطر ارزشی که با فکر و عمل خود برای شرکت ایجاد می کنند از جمله مهمترین منابع شرکتها به شمار می روند به طوری که موفقیت شرکتها در گرو برخورداری از نیروی انسانی توانمند است. این نیروها برای بروز قابلیت های خود نیازمند توجه ویژه شرکت به آنهاهستند. بنابراین شرکتها باید از همه جوانب به فکر آسایش و رضایت کارکنان خود باشند و در بیانیه ماموریت خود نشان دهند که کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می آیند . این امر تاثیر بسیار مثبتی می تواند برروی کسانی داشته باشد که می خواهند به عنوان نیروی انسانی وارد سازمان شوند و از توانمندی بالایی نیز برخوردارند. حتی این مسئله می تواند بر روی مشتریان ، اتحادیه های کارگری، نهادهای دولتی و غیره اثرات مثبتی داشته باشد.

با در نظر گرفتن ویژگی های ماموریت، این موارد را به صورت منسجم و با جملاتی روان و مرتبط به هم در کنار هم قرار می دهیم تا بیانیه ماموریت سازمان به گونه ای قابل فهم برای همه تهیه شود. بیانیه تهیه شده بایستی چندین و چند بار بازبینی و مرور و ویرایش شده و مورد توافق اکثریت استراتژیست ها و حتی برخی از ذینفعان قرار گیرد. به نظر می رسد که از این طریق می توان تا حدود زیادی مطلوبیت آنها را افزایش داد.

برای هیچ شرکتی چیزی به نام بهترین ماموریت وجود نخواهد داشت. بنابراین برای ارزیابی ماموریت سازمان ها باید از نعمت قضاوت خوب برخوردار بود. ماموریت یک شرکت را باید با توجه به نه شاخصی که در بخش اجزای ماموریت بیان شدند، ارزیابی کرد اگر یک سازمان نتواند ماموریت سازمانی را به صورت الهام بخش و جامع تدوین کند،
نمی تواند نظر مطلوب گروههای ذینفع کنونی و بالقوه را نسبت به خود جلب کند.

۲-۲- نمونه کاربرگهای تهیه بیانیه ماموریت

کاربرگ ب. م.۱ : با توجه به مطالب و مواردی که درباره ماموریت و بیانیه ماموریت ارایه شد، به صورت گروهی در رابطه با شرکت / سازمان خود به سئوالات زیر به دقت، با حوصله و با صراحت و صداقت کامل پاسخ دهید.

  • این سازمان/ شرکت چه کالاها یا خدماتی را ارایه می دهد یا ارایه خواهد کرد؟
 

 

 

 

  • ارباب رجوع ها/ مشتریان این/ سازمان/ شرکت چه کسانی هستند یا خواهند بود؟
 

 

 

۳- این سازمان/ شرکت در چه حوزه ها/ بازارهایی (داخلی/خارجی، انحصاری/ رقابتی، تولیدی/خدماتی و…)و در چه محدوده جغرافیایی فعالیت می کند یا خواهد کرد؟

 

 

 

۴- این سازمان/ شرکت برای انجام فعالیت های خود از چه نوع فنآوری و با چه سطح پیشرفتگی بهره می گیرد یا خواهد گرفت؟

 

 

 

۵- چه باورها، ارزش ها، آرمان ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی بنیادی بر این سازمان/ شرکت حاکم است؟

 

 

 

 

۶- این سازمان/ شرکت از چه مزیتی رقابتی یا ویژگی متمایزی نسبت به سایز سازمان ها/ رقبای خود برخوردار است؟

 

 

 

 

۷- این سازمان/ شرکت چقدر به کارکنان و مسائل آنها (آسایش، رضایت، خواسته ها و…) اهمیت داده و توجه دارد؟

 

 

 

 

۸- این سازمان / شرکت تا چه حد نسبت به مسائل اجتماعی (امور خیریه ، حفظ محیط زیست و…) حساس بوده و به تصویر ذهنی جامعه از عملکرد خود اهمیت می دهد؟

 

 

 

 

۹- در این سازمان/ شرکت تا چه اندازه به بقاء ، رشد و سودآوری توجه می شود؟

 

 

 

 

کاربرگ ب.م.۲: لطفا” با توجه به کاربرگ قبلی، بیانیه ماموریت شرکت/ سازمان خود را از تلفیق پاسخ سئوالات کاربرگ ب.م.۱ و رعایت ویژگی های ماموریت،  در کادر زیر مرقوم فرمایید.

بیانیه ماموریت شرکت / سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل ۳

تشریح مرحله ورودی

۳-۱- بررسی عوامل خارجی (مفهوم محیط عمومی و تخصصی)

بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمده مربوط به محیط سازمانی، میان افراد کلیدی و موثر آن سازمان. بررسی محیطی همچنین ابزاری است که شرکت از آن برای جلوگیری از شوک های استراتژیک و تضمین سلامتی بلندمدت بهره می برد. تحقیقات نشان داده است که بین بررسی محیطی و سود شرکت رابطه مستقیمی وجود دارد. در بررسی عوامل خارجی، فرصت ها و تهدیدهای پیش روی شرکتها شناسایی می شوند تا مدیران بتوانند با تدوین استراتژی های مناسب از فرصت ها بهره برداری کنند و اثرات عوامل تهدیدکننده را کاهش دهند یا از آنها پرهیز نمایند.

لازم به یادآوری است که فرصت ها و تهدیدهایی که از بررسی عوامل محیط کلان و خرد سازمان شناسایی می شوند به منظور تدوین استراتژی در سطوح مختلف قابل استفاده هستند و د رسطوح پایین تر و به ویژه سطح وظیفه ای نیازی به شناسایی مجدد آنها نیست. در حالی که قوت ها و ضعف های هر سطح بایستی به طور جداگانه از بررسی عوامل داخلی همان سطح شناسایی شوند.

محیط را معمولا” به دو لایه: محیط عمومی یا کلان و محیط تخصصی یا خرد تقسیم می کنند.

محیط عمومی: شامل نیروهای کلانی است که به طور غیرمستقیم بر فعالیت های سازمان اثر می گذارند.

محیط تخصصی: شامل آن دسته از عناصر یا گروههایی است که به طور مستقیم بر شرکت تاثیر می گذارند و خود نیز از آن تاثیر می پذیرند. این گروهها (ذینفعان) عبارتند از : دولت ، عرضه کنندگان، رقبا، مشتریان، بستانکاران، کارکنان، اتحادیه های کارگری و تجاری و غیره. محیط تخصصی شرکت را می توان همان صنعتی دانست که شرکت در آن فعالیت می کند.

باید هم بر محیط عمومی و هم بر محیط تخصصی نظارت کرد تا بتوان آن دسته از عوامل استراتژیک را که در موفقیت یا شرکت تاثیر و نقش به سزایی دارند، کشف و شناسایی کرد. اگر محیط سازمان را به محیط کلان یا عمومی و خرد یا تخصصی تقسیم کنیم. محیط کلان می تواند تاثیر عمیقی بر شرکت و محیط خرد آن داشته باشد. اجزای محیط خارجی شرکت (شامل محیط عمومی و تخصصی) را در نمودار ۱-۳ می توان مشاهده کرد.

 

نمودار ۱ -۳ اجزای محیط خارجی شرکت (شامل محیط عمومی و تخصصی)

محیط عمومی (کلان)

 
نیروهای اقتصادی                                                                                              نیروهای اجتماعی – فرهنگی

 

 

(مدیران،مالکان و سهامداران

سازمان

(ساختار، فرهنگ و منابع)

نیروهای جهانی                                                                                                                            

 

نیروهای تکنولوژیکی                                                                           نیروهای سیاسی – قانونی /حقوقی

 

۳-۲- نحوه استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی، هریک از عوامل استراتژیک محیط های کلان (اقتصادی، اجتماعی و…) و تخصصی (مشتریان، رقبا و…) که در ماتریس اولویت عوامل خارجی شناسایی و اولویت بندی شده اند، مورد ارزیابی قرار می گیرند و از بررسی این عوامل، فرصت ها و تهدیدها شناسایی می شوند. عوامل اولویت دار در یک ستون ماتریس قرار گرفته و با استفاده از ضرایب و رتبه های خاصی امتیازبندی می شوند تا در نهایت مشخص شود که آیا سازمان در آینده ای که می خواهد برای آن برنامه ریزی کند، فرصت های بیشتری خواهد داشت یا با تهدیدهای بیشتری مواجه خواهد شد.

نمودار ۳ – ۳ ، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی را نشان می دهد. گام های تهیه این ماتریس عبارتند از:

  • در این ماتریس عوامل استراتژیک یا اولویت دار خارجی در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهدیدها فهرست می شوند.
  • سپس در ستون دوم با توجه به میزان اهمیت و حساسیت هر عامل، با مقایسه این عوامل با همدیگر، ضریب اهمیتی بین صفر الی یک (۰ – ۱) به آن عامل ها تعلق می گیرد. تخصیص این ضرایب باید به گونه ای باشد که مجموع ضرایب تمام عوامل بیش از یک ۱ نباشد.
  • در ستون سوم، با توجه به کلیدی یا عادی بودن فرصت ها و تهدیدها به ترتیب رتبه ۴ یا ۳ (به فرصت ها) و رتبه ۲ یا ۱ (به تهدیدها) اختصاص پیدا می کند. تخصیص رتبه بدین صورت است که اگر فرصت پیش روی شرکت/ سازمان یک فرصت استثنایی باشد، رتبه ۴ و چنانچه یک فرصت معمولی باشد، رتبه ۳ به عامل موردنظر داده می شود و اگر تهدید رودر روی شرکت/ سازمان یک تهدید معمولی باشد، رتبه ۲ و چنانچه یک تهدید جدی باشد رتبه ۱ به عامل موردنظر داده می شود. همانگونه که ملاحظه می شود، روند رتبه دهی به طوری است که هر قدر از فرصت استثنایی به سمت تهدید جدی حرکت می کنیم، میزان رتبه کم تر شده و از ۴ به ۱ می رسد.
  • در ستون چهارم، ضرایب ستون دوم و رتبه های ستون سوم برای هر عامل در هم ضرب می شوند تا امتیاز آن عامل (فرصت یا تهدید) برای شرکت یا سازمان مشخص شود. در انتهای این ستون از مجموع امتیازات به دست آمده، امتیاز نهایی سازمان از نظر برخورداری از فرصت یا تهدید تعیین می شود.
  • چنانچه جمع کل امتیاز نهایی سازمان در این ماتریس بیش از ۵/۲ باشد، بدین معنی است که طبق
    پیش بینی، فرصت های پیش روی سازمان بر تهدیدهای آن غلبه خواهد کرد و اگر این امتیاز کم تر از ۵/۲ باشد نشان دهنده غلبه تهدیدها بر فرصت ها خواهد بود.
  • نمره ای که از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی سازمان به دست می آید جهت تعیین استراتژی در همه سطوح و تشکیل ماتریس داخلی و خارجی در آنها قابل استفاده بوده و نیازی به محاسبه مجدد در آن سطوح ندارد. در حالی که نمره ماتریس ارزیابی عوامل داخلی بایستی در هر سطح به طور جداگانه محاسبه و لحاظ گردد.

 

 

 

عوامل خارجی اولویت دار ضریت اهمیت نسبی رتبه نمره = ضریب اهمیت × رتبه
فرصت ها      
تهدیدها      
جمع نمره ۱   ۴x  › ۰

 

۳-۳- بررسی عوامل داخلی

عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون شرکت یا سازمان هستند و برخلاف عوامل خارجی در کنترل مدیریت سازمان می باشند.

از بین عوامل داخلی، عوامل قوت عواملی هستند که نسبت به گذشته سازمان، نسبت به متوسط صنعت یا نسبت به رقبای آن برای سازمان مزیت به حساب آیند. نقاط قوت سازمان شامل مهارت ها و توانایی هایی است که سازمان را قادر می سازد استراتژی هایش را به درستی و به خوبی طراحی و اجرا کند. باید توجه داشت که استراتژی های گوناگون نیازمند مهارت ها و توانایی های متفاوتی هستند. اگر نقاط قوت سازمان به گونه ای باشند که تعداد زیادی از رقبا از آنها برخودار باشند؛ نقاط قوتی معمولی هستند که سازمان را در بهترین حالت در وضعیت برابری رقابتی قرار می دهند و سازمان می تواند با استفاده از آنها به عملکرد اقتصادی عادی دست یابد. اگر نقاط قوت منحصر به سازمان بوده یا در تعداد کمی از رقبا وجود داشته باشد می توان گفت که سازمان به شایستگی متمایزی دست یافته است که برای هرکسی قابل دستیابی نیست . با داشتن چنین قابلیت هایی، سازمان از مزیت رقابتی برخوردار می شود و اگر مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که در محیط ، بازار و در میدان رقابت دوام بیشتری داشته و توسط سایر رقبا به راحتی تقلید نشود در آن صورت به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل خواهد شد.

در مقابل، عواملی ضعف تلقی می شوند که سازمان توانایی انجام آنها را ندارد در حالی که قبلا” می توانست انجام دهد یا رقبای اصلی این توانایی را دارند. کهنگی و فرسودگی ماشین آلات، فقدان منابع مالی و غیره از آن جمله هستند. نقاط ضعف؛ مهارت ها و توانایی هایی هستند که سازمان به خاطر عدم برخورداری از آنها نمی تواند استراتژی هایی را انتخاب و اجرا کند که از ماموریت سازمانی حمایت شود. یک سازمان در مقابله با ضعف های خود باید جهت کسب نقاط قوت لازم برای طراحی و اجرای استراتژی های حمایت کننده از ماموریت خود سرمایه گذاری کند.

بررسی عوامل درونی سازمان مستلزم گردآوری، دسته بندی و ارزیابی اطلاعات مربوط به عملیات است. برای این کار باید با استفاده از رویکرد وظیفه ای عوامل داخلی را (قوت و ضعف سازمان) که نقش حیاتی در موفقیت سازمان دارند شناسایی نموده و به آنها اولویت داد، به گونه ای که مهمترین مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعیین کرد. پس از این که با مشارکت مدیران و کارکنان و در قالب رویکرد وظیفه ای، قوت ها و ضعف های داخلی شناسایی شدند در یک ماتریس آنها مورد ارزیابی قرار می گیرند تا وضعیت سازمان از نظر برخورداری از قوت و ضعف در آینده مشخص شود.

۳-۴- رویکرد وظیفه ای در بررسی عوامل داخلی

هر سازمان در قلمرو واحدهای وظیفه ای خود دارای نقاط قوت و ضعف است. در هیچ شرکتی نقاط قوت و ضعف همه واحدها یکسان نیست. مدیریت استراتژیک فرآیندی است که به روابط متقابل بسیار زیادی نیاز دارد و در اجرای آن ایجاب می کند که بین مدیریت سازمان و مدیریت واحدهای بازاریابی، مالی/ حسابداری، تولید/ عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه های هماهنگی اثربخشی وجود داشته باشد. موفقیت سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان همه دوایر و واحدهای سازمانی است تا دیدگاهها ، نظرات و عقاید خود را ارایه نمایند. مواردی که در رویکرد وظیفه ای مورد بررسی قرار می گیرند عبارتند از : مدیریت ، بازاریابی، مالی/ حسابداری، تولید/ عملیات تحقیق و توسعه اطلاعات رایانه ای.

مدیریت: مدیریت دارای پنج وظیفه اصلی است: برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه، تامین نیروی انسانی و اعمال کنترل. عملکرد مدیریت براساس وظایف آن بررسی می شود تا قوت ها و ضعف های آن در داخل سازمان شناسایی شود.

 

۳-۵- نحوه استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

در فرآیند بررسی عوامل داخلی پس از این که با استفاده از رویکرد وظیفه ای، عوامل کلیدی داخلی (قوت ها و ضعف ها) شناسایی شدند، باید این عوامل موردارزیابی قرار گیرند تا مشخص شود که سازمان در مجموع دارای قوت است یا ضعف. برای این کار: ابتدا از طریق ماتریس اولویت عوامل داخلی، عوامل شناسایی شده از داخل سازمان، اولویت بندی خواهند شد تا عوامل استراتژیک داخلی برای بررسی بیشتر تعیین شوند. سپس عوامل استراتژیک شناسایی شده ( که شامل قوت ها و ضعف های کلیدی سازمان می باشند) از طریق ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، ارزیابی و امتیازبندی خواهند شد تا وضعیت کلی سازمان از نظر برخورداری از قوت ها و ضعف های داخلی مشخص شود. ابزار ارزیابی عوامل داخلی، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی است که شباهت زیادی به ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارد. با استفاده از این ماتریس هریک از عوامل استراتژیک داخلی که در ماتریس اولویت عوامل داخلی شناسایی شده اند، مورد ارزیابی قرار می گیرند و از بررسی این عوامل، قوت ها و ضعف ها فهرست می شوند. این قوت ها و ضعف های شناسایی شده در یک ستون ماتریس قرار گرفته و با استفاده از ضرایب و رتبه های خاصی امتیازبندی می شوند تا در نهایت مشخص شود که سازمان دارای قوت است یا از ضعف رنج می برد. نمودار ۴ – ۳، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی را نشان
می دهد. گام های تهیه این ماتریس را به صورت زیر می توان د ر نظر داشت:

  • در این ماتریس عوامل استراتژیک یا اولویت دار داخلی در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهدیدها لیست می شوند.
  • سپس در ستون دوم با توجه به میزان اهمیت و حساسیت هر عامل، با مقایسه این عوامل با همدیگر ضریب اهمیتی بین صفر الی یک (۱ – ۰) به آن عامل تعلق می گیرد. تخصیص این ضرایب باید به گونه ای باشد که جمع ضرایب تمام عوامل بیش از یک (۱) نباشد.
  • در ستون سوم، با توجه به کلیدی یا عادی بودن قوت ها و ضعف ها به ترتیب رتبه ۴ یا ۳ (به قوت ها) و رتبه ۲ یا ۱ (به ضعف ها) اختصاص پیدا می کند. تخصیص رتبه بدین صورت است که اگر قوت های پیش روی شرکت/ سازمان، یک قوت عالی باشد، رتبه ۴ و چنانچه یک قوت معمولی باشد، رتبه ۳ به عامل موردنظر داده می شود و اگر ضعف رو در روی شرکت/ سازمان، یک ضعف معمولی باشد، رتبه ۲ و چنانچه یک ضعف بحرانی باشد رتبه ۱ به عامل موردنظر داده می شود . همانگونه که ملاحظه می شود، روند رتبه دهی به طوری است که هر قدر از فرصت استثنایی به سمت ضعف بحرانی حرکت می کنیم، میزان رتبه کم تر شده و از ۴ به ۱ می رسد.
  • در ستون چهارم، ضرایب ستون دوم و رتبه های ستون سوم برای هر عامل درهم ضرب می شوند تا امتیاز آن عامل (قوت یا ضعف) برای شرکت یا سازمان مشخص شود. در انتهای این ستون از جمع امتیازات به دست آمده امتیاز نهایی سازمان از نظر برخورداری از قوت یا ضعف تعیین می شود.
  • چنانچه جمع کل امتیاز نهایی سازمان در این ماتریس بیش از ۲٫۵ باشد. بدین معنی است که طبق پیش بینی های به عمل آمده، قوت های پیش روی سازمان بر ضعف های آن غلبه خواهد داشت و اگر این امتیاز کمتر از ۵/۲ باشد نشاندهنده غلبه ضعف ها بر قوت ها خواهد بود.

 

عوامل خارجی اولویت دار (استراتژیک) ضریت اهمیت رتبه امتیاز = ضریب × رتبه
قوت ها      
ضعف ها      
جمع نمره ۱   ۴x  › ۱

 

فصل ۴

انواع استراتژی ها

    استراتژی را میتوان راه و روش تحقق مامــوریت سازمان تلقی کرد ، به گونه ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها ) وعوامل داخلی ( قوت ها و ضعفها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت های داخلی و فرصت های خارجی به درستی بهره برداری نموده ، ضعف های داخلی را از بین ببردو از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد.

در بررسی استراتژی ها درباره شیوه انتخاب استراتژی هایی بحث می شود که میتوان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن ماموریت سازمان را تحقق بخشید . توجه همزمان  به ماموریت سازمان واستراتژی ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان ، مبنایی  به دست می دهد که میتوان بر آن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد استراتژی ها باعث می شـــوند کــه سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه مورد نظر ( درآینده ) دست یابد . تجزیه وتحلیل موقعیت ( داخلی وخارجی ) و در نظر داشتن ماموریت سازمان ، برای بررسی و انتخاب استراتژی ضروری است

باوجود این که مطلب فوق تا حدود زیادی صحت دارد ولی باید توجه داشت هرسازمانی که متولد می شود و دوره عمر خود را تا مرحله زوال طی می کند همواره هدف مشخصی دارد و آن تداوم حیات وکسب موفقیت روز افزون می باشد که البته به دنبال این اهداف ، اهدافی چون ارایه محصولاتی با کیفیت و قیمت مناسب ، جلب رضایت مشتریان ، توجه به جامعه وتصورات عموم، منتفع ساختن ذینفعان و ۰۰۰ مطرح می شود و درسایه رقابت فزاینده و تلاطمات محیطی ، نگرش بلندمدت ، گرایش به محیط ،عملکردی بهتر از رقبا ، تنوع فعالیتها و ۰۰۰ ضرورت پیدا می کند .

بنابراین باوجود منحصر به فرد بودن ماموریت ، اهداف و فعالیتهای سازمانها ، همه آنها درحالت کلی در هر زمینه ای که فعالیت داشته باشند به دنبال بقاوپیشرفت هستند . براین اساس میتوان استراتژی های سازمانها را درحالت کلی درهرزمینه ای که فعالیت داشته باشند در شرایط مختلف محیطی و داخلی برای رسیدن به اهداف پیشرفت ، حفظ وضع موجود یا پسرفت در سطح مختلف تقسیم بندی کرد .

 

۴ ـ ۱ ـ استراتژی های سطح کل سازمان

برای تعیین استراتژی در سطح کل شرکت / سازمان ، بایستی چشم انداز و ماموریت سازمان وعوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلند مــدت تنظیم شده و استراتژی هایی بررسی وانتخاب شوند که موفقیت مجموعه سازمان را به ارمغان آورد . در سطح کسب و کار نیز باتوجه به چشم انداز  وماموریت کلی وهمچنین باتوجه به استراتژی هایی که برای سطح کل شرکت انتخاب شده اند و با در نظر داشتن عوامل داخلی و خارجی واحد مورد نظر ، استراتژی هایی تدوین می شوند که در قالب استراتژی کلی سازمان منجر به موفقیت واحد در میدان رقابت شود . در سطـــح وظیفه ای نیز به همین شکـــل و باتوجه به مواردی که درسطــوح بالا تعیین شده اند و با درنظر داشتن عوامل آن سطح ، استــراتژی هایی تدوین می شوند که باعث موفقیت واحد وظیفه ای از یک طرف و واحد تجاری استراتژیک مربوطه و سازمان / شرکت مادر از طرف دیگــــر شود . به خاطر شباهت موجود بین سطح کل شرکت و سطح کسب و کار ( واحد تجاری استراتژیک ) ، اغلب دسته بندی های استراتژی در هر دو سطح قابل به کار گیری  است .

استراتژی های کل شرکت / سازمان را در میتوان به سه دسته زیر طبقه  بندی کرد :

ـ استراتژی هدایتی ( هدف گیری به سمت رشد )

ـ استراتژی های پرتفولیو: تجزیه وتحلیل پرتفولیو(هماهنگی جریان نقدی واحدها یا کسب و کار )‌

ـ استراتژی های سرپرستی ( ایجاد هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع )

 

۴ ـ ۱ ـ ۱ ـ استراتژی های هدایتی

از آنجا  که هر واحد تولیدی یا خدماتی باید از یک استراتژی در سطح بنگاه پیروی کند تا موقعیت رقابتی اش را تحکیم بخشد هر شرکت باید در مورد این که میخواهد رشد کند یا خیر تصمیم گیری کند ، لذا باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهد :

ـ آیا ما باید توسعه یابیم ، کوچک شویم ، یا بدون تغییر عملیات خود را ادامه بدهیم ؟

ـ آیا ما باید فعالیتهایمان را روی صنعت فعلی متمرکز کنیم یا باید با ورود به صنایع دیگر ، آن را متنوع سازیم ؟

ـ اگر میخواهیم رشد کنیم ، آیا باید از داخل خود را توسعه بدهیم یا از طریق خریداری شرکتهای دیگر ادغام با آنها یا تشکیل شرکتهای مختلط یا همکاری با آنها ؟

استراتژی هدایتی یک شرکت ازسه جهت گیری کلی بسمت رشد (که اصطلاحا” استراتژی های اصلی نامیده می شوند ) تشکیل می شود :

۱ ـ استراتژی های رشد ، فعالیتهای شرکت / سازمان را توسعه می دهند .

۲ ـ استراتژی های ثبات ، تغییری در فعالیتهای فعلی شرکت /سازمان نمی دهند .

۳ ـ استراتژی های کاهش ، سطح فعالیتهای شرکت / سازمان را کاهش می دهند .

هریک از این استراتژی ها خود به چند استراتژی دیگر ، قابل طبقه بندی هستند .

 

۴ ـ ۱ ـ ۱ ـ ۱ ـ استراتژی های رشد و دسته های آن

بهترین استراتژی ها در سطح بنگاه برای مؤسسات تجاری ، آنهایـــی هستند که موجب رشد و افزایش در فروش ها ، دارایی ها ، سودها یا ترکیبی از برخی یا همه آنها می گردد . دو استراتژی رشد اصلی وجود دارد که عبارت اند از : استراتژی تمرکز در این استراتژی بر روی یک خط تولید یا صنعت تمرکز می شود . استراتژی تنوع دراین استراتژی باتولید محصولات دیگر یا ورود به صنایع دیگر تنوع ایجاد می شود .

این استراتژی ها را میتوان به دو صورت اجرا کرد : داخلی ، از طریق سرمایه گذاری در طراحی و توسعه محصول جدید ، خارجی از طریق ادغام ، خریداری شرکتهای دیگر یا برقراری ائتلاف های استراتژیک با آنها .

ادغام تعاملی است که دو یا چند شرکت را در بر می گیرد و طی آن سهام این شرکتها مبادله می شود و درنهایت فقط یکـــی از آن شرکتها باقی می ماند . ادغام ها معمولا” بین شرکتهای هم اندازه و آنهایی که رابطه خوبی با هم دارند صورت می گیرد . خریداری ، عبارت است از خریداری یک شرکت به طور کامل توسط شرکت دیگر. دراین حالت شرکت خریداری شده نقش شرکت تابعه یا بخشی از شرکت خریدار را ایفا می کند . خریداری ، معمولا” بین شرکتها به اندازه های مختلف روی می دهد و ممکن است دوستانه یا خصمانه صورت پذیرد . خریداری های خصمانه را اغلب بلعیدن می نامند . زمانی که یک شرکت بزرگ شرکت کوچکی را علیرغم رضایت آن خریداری کند ، گفته
می شود که شرکت خریداری شده بلعیده شده است . یک ائتلاف استراتژیک عبارت است از مشارکت دو یا چند شرکت یا واحد تجاری با یکدیگر برای دستیابی به اهداف مهم استراتژیک که برای همه شرکاسودمند خواهد بود .

 

۱ ـ  استراتژی های تمرکز

اگر شرکت دارای خطوط تولیدی ای باشد که این خطوط ، قابلیت بالقوه ای  برای رشد و توسعه داشته باشند ، تمرکز منابع روی آن خطوط تولید ، اتخاذ استراتژی رشد را معقول  وممکن می کند . دو استراتژی اساسی تمرکز عبارتند از : استراتژی یکپارچکی عمودی و استراتژی یکپارچکی افقی .

 
۲ ـ استراتژی های تنوع

اگر خطوط تولید فعلی شرکت از پتانسیل لازم برای رشد برخوردار نباشد ، مدیریت شرکت میتواند استراتژی تنوع را انتخاب  کند . دو نوع اصلی استراتژی های تنوع عبارتند از : تنوع همگون وتنوع ناهمگون .

 

۴ ـ ۱ـ ۱ ـ ۲ ـ استراتژی های ثبات و دسته های آن

ممکن است یک شرکت استراتژی ثبات را براستراتژی رشد ترجیح و به فعالیتهای فعلی خود ادامه بدهد بدون اینکه تغییر مهمی در آنها بدهد . شرکتی که موفق است و در محیط قابل پیش بینی و با ثبات فعالیت می کند  میتواند از یکی از انواع استراتژی های ثبات استفاده کند. استراتژی ثبات در کوتاه مدت میتوانند خیلی مفید باشند اما درعین حال و به خصوص اگر برای مدت زمان طولانی دنبال شوند ، میتوانند خطرناک باشند . متداولترین ومورد استفاده ترین انواع این دسته از استراتژی عبارتند از : استراتژی توقف /آغاز محتاطانه ، استراتژی عدم تغییر و استراتژی سود .

 

۱ ـ استراتژی توقف /آغاز محتاطانه

این استراتژی در واقع نوعی فرصت یا وقفه است ، فرصتی برای استراحت و تجدید قوا قبل از ادامه هریک از استراتژی های رشد یا کاهش. وقتی شرکتی که برای مدت زمان زیادی از نرخ رشد سریعی برخوردار بوده است با آینده ای مبهم و غیرقابل پیش بینی مواجه می شود ، میتواند از این استراتژی بعنوان یک استراتژی موقتی استفاده کند و منابع خود را ترمیم و متمرکز کند . بعبارت دیگر تا بهبود اوضاع محیط ، میتوان از این استراتژی استفاده کرد .

 

۲ ـ استراتژی عدم تغییر

استراتژی عدم تغییر ، تصمیم  بر انجام ندادن کار جدیدی است ، یعنی تصمیم به ادامه عملیات و سیاستهای فعلی به خاطر اینکه آینده قابل پیش بینی نیست . اگر چه به سختی میتوان نام آن را استراتژی نهاد، موفقیت این استراتژی در روی ندادن تغییر مهمی در موقعیت شرکت است . موقعیت رقابتی مناسب شرکت در یک صنعت و  وجود محیطی ثابت ، شرکت را به ادامه وضعیت و فعالیت های فعلی اش ترغیب می کند و تغییر محدودی در اهداف سود و فروش خود اعمال می کند . شرکت هیچ فرصت یا تهدید بارز و مشخصی را مشاهده نمی کند و نقطه ضعف یا نقطه قوت برجسته ای ندارد. در این صنعت، رقبای مقتدر جدیدی وارد نمی شوند . شرکت سود آوری خوبی داردو بازار محصولاتش با ثبات است . آرامش محیط  ، باعث می شود که مدیران شرکت استراتژی عدم تغییر را دنبال کنند.

 

۳ ـ استراتژی سود

استراتژی سود ، تصمیمی است مبنی بر انجام ندادن کاری جدید در وضعیتی که در حال بدتر شدن است . اما شرکت در عین حال طوری عمل می کند که انگار مشکلاتش موقتی اند . استراتژی سود عبارت است از تلاش برای حمایت مصنوعی از سودها ، درحالی که فروش های شرکت براثر کاهش سرمایه گذاری و مخارج احتیاطی در کوتاه مدت ، در حال کاهش است . ممکن است مدیران ارشد به جای اعلام وضعیت بد شرکت به سهامداران و جامعه سرمایه گذار ، تصمیم بگیرند از این استراتژی استفاده کنند. دراین استراتژی مدیرانی محیط خشن و نامناسب را عــــامل مشکــلات شرکت معرفی می کنند . (مثــــل سیاستهای ضد تجارت دولت ، مشتریان همیشه ناراضی ، یا وام دهندگان حریص ) ، یا اقدام به تعویق انداختن سرمایه گذاری می کنند و یا هزینه هایی چون تحقیق و توسعه ، تعمیر ونگهداری و تبلیغات را قطع می کنند ، تا بتوانند طی این دوره سخت ، ثبات در روند سود آوری را حفظ کنند . حتی ممکن است ، شرکت یکی از خطوط تولید را برای کسب وجه نقد بیشتر ، به فروش برساند ، به طور مشخص استراتژی سود تنها به شرکت کمک می کند تا یک دوره دشوار و موقتی را به سلامتی بگذراند . متاسفانه استراتژی سود ، اغوا کننده است و اگر مدت زیادی پیروی واستفاده شود ، آسیب جدی به موقعیت رقابتی شرکت وارد خواهد ساخت . بنابراین استراتژی سود ، در واقع پاسخ کوتاه مدت مدیران شرکت به موقعیت بد جاری است .

 

۴ ـ ۱ ـ ۱ ـ ۳ ـ استراتژی های کاهش و دسته های آن

وقتی که موقعیت رقابتی شرکت  در برخی یا همه خطوط تولیدش به حدی ضعیف است که باعث ضعیف شدن عملکرد آن  میشود . مدیران ترغیب می شوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند ، به عبارت دیگر وقتی فروش شرکت درحال کاهش است و سود آن در حال تبدیل شدن به زیان می باشد ، ممکن است مدیران شرکت این استراتژی را انتخاب کنند .

این دسته از استراتژی ها ، فشار زیادی برای بهبود عملکرد وارد می کنند . مدیرعامل شرکت مثل مربی یک تیم فوتبال بازنده تحت فشار قرار دارد تا هر چه سریع تر کاری انجام بدهدوالااخراج خواهد شد . مدیریت شرکت در تلاش برای حذف نقاط ضعفی است که شـــرکت را به این روز بد انداخته ، او میتواند از یکی از انواع استراتژی های کاهش ، استفاده کند .این استراتژی ها عبارتند از : استراتژی تغییر جهت استراتژی فروش / واگذاری و استراتژی ورشکستگی /تصفیه ( انحلال ) .

 

۱ ـ استراتژی تغییر جهت

استراتژی تغییر جهت بر بهبود و ارتقای کارایی عملیاتی تاکید می کند . وقتی که مشکلات شرکت فراگیر است اما هنوز بحرانی نیست ، استفاده از این استراتژی معقول و منطقی است . این استراتژی که همانند یک رژیم غذایی است ، دو مرحله اساسی دارد : مرحله کوچک سازی و مرحله تثبیت .

کوچک سازی ، تلاش اولیه ای است برای جلوگیری از بدتر شدن وضعیت از طریق کاهش در اندازه و هزینه های شرکت .

تثبیت ، عبارت است از اجرای یک برنامه برای تثبیت شرکت کوچک تر شده کنونی .

برای هموار کردن روند انجام فعالیتها در شرکت ، مدیران شرکت برنامه ای تهیه می کنند تا هزینه های سربار غیرضروری را کاهش داده و هزینه های فعالیتهای عملیاتی را توجیه کنند . این مرحله برای سازمان بسیار حیاتی است . اگر مرحله تثبیت به درستی اجرا نگردد ، بسیاری از بهترین کارکنان شرکت ، آن را ترک خواهند کرد . البته اگر  همه کارکنان در اجرای این استراتژی مشارکت کنند ، شرکت جدیدی که پس از گذر شرکت قبلی از این شرایط سخت و پس از اجرای استراتژی کاهش باقیمانده است ، بسیار قوی تر و سازمان یافته تر خواهد بود .  در چنین حالتی شرکت موقعیت رقابتی ا ش را بهبود بخشیده است و میتواند دوباره فعالیتهای خود را توسعه بدهد .

 

۲ ـ استراتژی فروش یا واگذاری

وقتی که موقعیت رقابتی شرکت در صنعت خود ضعیف است و درعین حال نه میتواند عقب نشینی کند و نه اسیرشرکتی دیگر بشود ، مدیران آن چاره ای ندارند جز اینکه شرکت را به فروش برسانند و آن صنعت را ترک کنند . در استراتژی فروش ، کل شرکت فروخته می شود . چنانچه مدیران شرکت  بتوانند سهامداران را قانع سازند و شرکت خریدار نیز قیمت خوبی بپردارزد ، فروش کل شرکت منطقی و معقول به نظر می رسد. اگر فعالیتهای شرکت متعدد باشد ، ممکن است مدیران آن استراتژی واگذاری را انتخاب کنند ، یعنی یکی از واحدهای فعالیت خود را به فروش برسانند .

 

۳ ـ استراتژی ورشکستگی یا  انحلال

وقتی شرکتی در بدترین شرایط ممکن قرار می گیرد ، موقعیت بسیار ضعیفی در صنعت داردو آینده درخشانی هم ندارد ، مدیران آن چند راه محدود پیش رو دارند ، که همه آنها نیز ناگوار و ناراحت کننده اند . از آنجا که هیچکس حاضر به خریداری یک شرکت ضعیف در صنعتی ناجذاب نیست ، شرکت باید از استراتژی ورشکستگی یا تصفیه استفاده کند . براساس استراتژی ورشکستگی  ، مدیران شرکت را در اختیار دادگاه می گذارند تا دادگاه از محل فروش آن بدهی ها وتعهدات شرکت را تصفیه کند .مدیران ارشد شرکت امیدوارندکه پس ازاعلام ورشکستگی، قوی تر گردند و بتوانند در صنعتی جذاب تر فعالیت خودر ا از سر گیرند .

 

۴ ـ ۱ ـ ۲ ـ استراتژی های پرتفولیو

آن دسته از شرکتهایی که چندین واحد تجاری یا خط تولید نیز دارند باید از خود بپرسند که چگونه باید آنها را اداره کنند تا عملکرد کلان شرکت تقویت شود .این که چقدر از زمان وسرمایه خود را روی بهترین محصولات و واحدهای تجاری خود صرف کنیم تا از تداوم روند موفقیت آنها مطمئن گردیم ؟ و چقدر از زمان و سرمایه خود را روی محصولات جدید و هزینه بری صرف کنیم که بیشتر آنها موفق هم نبوده اند ؟

براساس تجزیه وتحلیل پرتفولیو ، مراکز اصلی شرکت مانند یک بانکدار داخلی عمل می کنند . دراین روش ، مدیریت ارشد  واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاری های صورت گرفته فرض
می کند که انتظار دارد سود آور و ثمر بخش باشند . در واقع خطوط تولید و  واحدهای تجاری مجموعه ای از سرمایه گذاری های شرکتند که باید مدیریت شرکت سعی کند  بیشترین سود را از آنها تحصیل کند . دو روش اصلی و متداول تجزیه وتحلیل پرتفولیو عبارتند از ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه  مشاوره ای بوستون وصفحه نمایشگر فعالیتهای جنرال الکتریک .

استراتژی های عمده ای که یک شرکت / سازمان ممکن است در نتیجه این تجزیه و تحلیل اتخاذ نمایند ، عبارتند از : رشد و توسعه حفظ و نگهداری یا ثبات و کاهش ، واگذاری یا انحلال .

 

۴ ـ ۱ ـ ۳ ـ استراتژی های سرپرستی

سرپرستی ، شرکت را از حیث منابع و توانمندی های قابل استفاده آن در ایجاد ارزش و هم افزایی مورد نظر مدیران ، مورد توجه قرار می دهد . بنابرنظر کمپل ، گولد والکساندر شرکتهایی که به چند فعالیت می پردازند از طریق فعالیتهای خود ارزش خلق میکنند ، بهترین شرکتهای مادر میتوانند در مقایسه با رقبای خود ، ارزش بیشتری خلق کنند به شرط آنکه مالکیت آن فعالیت در اختیارشان باشد . این شرکتها همان چیزی را دارند که ما به آن مزیت سرپرستی می گوییم .

سرپرستی با تمرکز بر شایستگی های محوری و اصلی شرکت مادر وهمچنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاری اش ، استراتژی بنگاه را خلق می کند . وقتی شرکت در چند مرکز اصلی فعالیت دارد ، شرکت مادر از قدرت زیادی برخوردار می باشد . اگر مهارتها ومنابع شرکت مادر با نیازها و فرصتهای واحدهای تجاری ، تناسب داشته باشد، دراین صورت شرکت میتواند ارزش خلق کند ، اما اگر تناسبی خوب بین مهارتهاو منابع با نیازها و فرصت ها برقرار نباشد ، ارزش های ایجاد شده از بین می رود . این نوع نگرش به استراتژی بنگاه ، بسیار مفید است ، زیرا نه تنها به شرکت در تصمیم گیری درباره انتخاب فعالیتهای جدید کمک می کند ، بلکه به آن در انتخاب روش مناسب مدیریت فعالیتهای موجود نیز کمک می نماید . بنابراین ، وظیفه اصلی شرکت عبارت است از :

s کسب هم افزایی میان واحدهای تجاری از طریق فراهم آوردن منابع لازم برای واحدها و توزیع مهارت و قابلیتهای میان آنها.

s هماهنگ کردن فعالیتهای واحدها به منظور ایجاد صرفه جویی های مقیاس ( مثل خرید متمرکز)

کمپل ، گولد و الکساندر معتقدند که برای طراحی استراتژی سرپرستی بایستی سه قدم تحلیلی زیر را برداشت :

۱ ـ بررسی هر واحد تجاری ( یا شرکت مورد نظر درصورت قصد شرکت برای خریداری آن ) از حیث عوامل کلیدی موفقیت آن عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از آن دسته از عناصر که موفقیت یا شکست شرکت را تعیین می کنند . آنها برای حصول به مزیت رقابتی بر شایستگی با ارزش تاکید می کنند . درست مثل عوامل استراتژیک ، عوامل اصلی موفقیت از یک شرکت به شرکت دیگر و از یک فعالیت به فعالیت دیگر فرق می کنند . معمولا” در زمان طراحی استراتژی برای واحدهای تجاری ، عوامل اصلی موفقیت را کشف و شناسایی می کنند .

۲ ـ بررسی هر واحد تجاری ( یا شرکت مورد نظر ) از حیث حوزه هایی که میتوان عملکرد را بهبود بخشید . این حوزه ها  را فرصتهای سرپستی به شمار می آورند . مثلا” دو واحد تجاری میتوانند با ترکیب نیروهای فروش خود به صرفه جویی مقیاس دست یابند . درحالتی دیگر ممکن است یک واحد مهارت تولیدی و لجستیکی خوبی داشته باشد ، امازیاد نباشد .اگر شرکت مادر از تخصص  در سطح جهانی در این حوزه ها برخوردار باشد میتواند عملکرد آن واحد را  ارتقاء و بهبود بخشد . شرکت مادر همچنین میتواند برخی از کارکنان را از یک واحد تجاری که دارای مهارتهای مطلوب و مورد نظر می باشد ، به واحد دیگری منتقل کند که به آن مهارتها نیاز دارد .

۳ ـ تجزیه وتحلیل میزان هماهنگی شرکت مادر با واحد تجاری ( یا شرکتهای مورد نظر ) مراکز اصلی شرکت باید از نقاط قوت و ضعف خود از حیث منابع ، مهارتها و قابلیتها آگاه باشند . به این منظور ، شرکت مادر باید از خود بپرسد که آیا ویژگی های لازم را برای انتقال فرصتهای خود به هر واحد تجاری داراست یا خیر . همچنین باید از خود بپرسد که‌ آیا میان مشخصات شرکت مادر و عوامل استراتژیک هر واحد تجاری ناهماهنگی وجود دارد؟

 

۴ ـ ۲ ـ استراتژی های سطح کسب وکار

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا یک واحد تجاری ( کالایا خدمات ) دریک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند . استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید با یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند . باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل شرکت وسطح کسب کار ، ممکن است برخی از استراتژی های آنها مشابه باشند . استراتژی های سطح کسب و کار عبارتند از : استراتژی های توسعه ، استراتژی های رقابتی ، استراتژی های همکاری یا ائتلاف های استراتژیک .

 

۴ـ ۲ ـ ۱ ـ استراتژی های توسعه

در طراحی استراتژی های توسعه برای یک فعالیت تجاری منفرد ، مدیران بایستی تصمیم بگیرند که منابع را به کجا اختصاص دهند ؟ چگونه حوزه کارخود ( محصولات ، بازارها ، نقش های وظیفه ای و فعالیتهای تبدیل منابع ) را در صورت نیاز  اصلاح کنند ، به طور کلی کسب رشد در کارهای منفرد ممکن است از طریق  استراتژی های داخلی یا خارجی صورت پذیرد . استراتژی های توسعه داخلی عبارتنداز : نفوذ در بازار ، توسعه بازار و توسعه محصول ، استراتژی های توسعه خارجی عبارتند از ادغام افقی و پیمان های استراتژیک .

 

۴ ـ ۲ ـ ۲ ـ استراتژی های رقابتی

استراتژی کسب و کار میتواند رقابتی ( مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت ) باشد و نشان دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت کند . استراتژی رقابتی ، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت میتواند بر رقبای خود غلبه کند .

مایکل پورتر برای غلبه بردیگرشرکتهای رقیب موجود دریک صنعت ، دو استراتژی رقابتی ژنریک یا عمومی را پیشنهاد می کند استراتژی هزینه کمتر و استراتژی تمایز محصول . از این جهت این استراتژی ها را عمومی
می گویند که هر شرکت تجاری از هرنوع و اندازه ای که باشند حتی سازمانهای غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده کنند .

 

ترکیب دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور ، به چهار نوع استراتژی عمومی منجر می شود که در نمودار
۱ ـ ۴ نمایش داده شده است .

 

نموادر ۱ـ ۴ ـ استراتژی های رقابتی پورتر

مزیت رقابتی

 

تمایز                 هزینه کمر

تمایز رهبری هزینه ها بازار گسترده قلمروی رقابت
تمایز محورها هزینه محور بازار محدود

 

 

 

وقتی که بازار هدف در هر دو استراتژی تمایز و هزینه کم تر ، گسترده تر باشد ، این دو استراتژی  را استراتژی های رهبری هزینه و تمایز می نامند . وقتی که دو استراتژی مذکور روی یک بخش بازار متمرکز می شوند ( بازار محدود ) آن دو را تمرکز بر تمایز ( تمایز محور) وتمرکز برهزینه ( هزینه محور) می نامند .

 

۴ ـ ۲ ـ ۳ ـ استراتژی های مشارکتی

     استـــراتژی کسب و کار میتواند مشارکتی ( همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا ) بوده و نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص همکاری کند . از استراتژی های رقابتی برای کسب مزیت رقابتی دریک صنعت ، از طریق مبارزه با دیگر شرکتها ، استفاده می شود . البته این استراتژی ها ، تنها گزینه موجود فرآوری یک شرکت یا واحد تجاری برای رقابتی موفق دریک صنعت نیستند . استراتژی های مشارکتی ، آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی دریک صنعتی از طریق همکاری، ونه مبارزه با شرکتهای دیگر مورد استفاده قرار می گیرند  به غیر از تبانی میان رقبا ، که غیرقانونی است ، نوع اصلی استراتژی مشارکتی ، ائتلاف استراتژیک می باشد .

   ائتلاف استراتژیک عبارت است از مشارکت دو یا چند شرکت یا واحد تجاری که اهداف استراتژیک مهمی را بطور مشترک دنبال می کنند و همه آنها از این مشارکت سود می برند . دردنیای تجارت امروز ، ائتلاف میان شرکتها یا واحدهای تجاری ، متداول و مرسوم شده است . برخی ائتلاف ها بسیار کوتاه مدت اند و تنها تا زمانی دوام دارند که یکی از شرکابتواند جای پایی در بازار جدید پیدا کند . ائتلاف های دیگر ، عمر بیشتری دارند و ممکن است مقدمه ای باشند بر ادغام کامل میان شرکتها یا دو شرکت تشکیل دهنده ائتلاف .

شرکتها یا واحدهای تجاری ممکن است بنا به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند ، از جمله کسب تکنولوژی یا قابلیتهای تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص ، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی

ائتلاف استراتژیک بین شرکتها و واحدهای تجاری ممکن است خیلی عمیق و مستحکم یا ضعیف و شکننده باشد . انواع ائتلاف ها عبارتند از :کنسرسیوم های خدمات متقابل ، شرکتهای مختلط ، توافق برسر اعطای امتیاز ساخت و مشارکت زنجیره ـ ارزش .

 


اعطای مجوز ساخت یا فروش

این توافق ، موافقتنامه ای است بین شرکت مجوزدهنده و شرکت تحت لیسانس ، که براساس آن و با موافقت اجازه دهنده ، شرکت دوم میتواند محصولات شرکت اول را در کشور خود تولید کند یا به فروش برساند . شرکت مجوز گیرنده بعنوان پرداخت به شرکت مجوز دهنده تخصص فنی خود را دراختیار او می گذارد . این توافق استراتژی مفید و مناسبی است ، بخصوص اگر مارک یا نام تجاری مجوز دهنده درکشور مجوز گیرنده به خوبی جا افتاده باشد ، اما درعین حال ممکن است برای شرکت مجوزدهنده صرف نکند یا نتواند خود مستقیما” وارد بازار مجوز گیرنده شود . امادراین استراتژی ، همیشه این خطر وجود دارد که شرکت مجوز گیرنده شایستگی ها و توانایی های خود را تا آن جا توسعه دهد که بتواند جای شرکت مجوز دهنده را بگیرد و حتی رقیب او دراین صنعت شود . بنابراین ، شرکت نباید هرگز اجازه بهره برداری از شایستگی های بارز خود را حتی برای مدتی کوتاه دراختیار دیگران قرار دهند .

 

۴ ـ ۳ ـ استراتژی سطح وظیفه ای                                            

    استراتژی وظیفه ای نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های کل شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است . این استراتژی به توسعه وتقویت یک شایستگی بارز می پردازد تا بدینوسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد . مثلا” همان طور که یک شرکت بزرگ چند واحد دارد که هر واحد استراتژی خود را دنبال می کند ، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخشها تشکیل شده است که هریک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می کند . جهت گیری استراتژی کاری توسط شرکت مادر تعیین می شود.

استراتژی های سطح وظیفه ای عبارتند از : استراتژی های بازاریابی، مالی ، تحقیق وتوسعه ، تولید وعملیات ، مدیریت منابع انسانی وسیستم های اطلاعاتی .

 

۴ ـ ۳ ـ ۱ ـ استراتژی بازاریابی  

   استراتژی بازاریابی به مسایلی چون قیمت گذاری ، فروش وتوزیع یک محصول می پردازد ، یک شرکت با
بهره گیری از استراتژی توسعه بازار می تواند: ۱- سهم بزرگی از بازار محصولات فعلی را از طریق اشباع بازار و نفوذ در بازار در اختیار خود بگیرد، ۲- برای محصولات فعلی بازارهای جدید خلق کند. یک شرکت با بهره گیری از استراتژی توسعه محصول می تواند : ۱ ـ برای بازارهای فعلی ، محصولات جدید طراحی و عرضه کند یا ۲ ـ برای بازارهای جدید ، محصولات جدید معرفی کند .

استراتژی های بازاریابی دیگری نیز وجود دارد . مثلا” برای تبلیغات و پیشبرد، یک شرکت یا واحد تجاری میتواند بین استراتژی بازاریابی « فشار» یا « کشش »  یکی را انتخاب کند . دراستراتژی فشار از طریق افزایش عملیات پیشبرد فروش و تزریق محصول در سیستم توزیع سعی می شود تا فروش افزایش داده شود . در استراتژی کشش ، تبلیغات و آگهی های بازرگانی سبب افزایش فروش محصول می شوند .

دیگر استراتژی های بازاریابی به امور توزیع و قیمت گذاری می پردازند . یک شرکت هنگام قیمت گذاری میتواند یکی از دو استراتژی زیر را اجرا کند . برای شرکتهای پیشگام در معرفی محصول جدید ، استراتژی قیمت گذاری خامه
( بالاترین قیمت ) مناسب است . براساس این استراتژی ، وقتی محصول هنوز برای بازار جدید و تازه و تعداد رقبا محدود و اندک است ، قیمت زیادی برای آن تعیین می شود . در مقابل در قیمت گذاری نفوذ ، شرکت تلاش می کند بازار خود را توسعه بخشد و لذا از فرصت بهره برداری از منحنی تجربه استفاده می کند تا بتواند از طریق وضع قیمتهای پایین و سیطره بر صنعت سهم بازار بیشتری برای خود ایجاد کند . بسته به استراتژی ها و اهداف عملیاتی شرکت یا واحد تجاری ، هریک از این گزینه ها میتواند برای آن شرکت یا واحد تجاری مطلوب باشد. البته به احتمال زیاد یک شرکت با قیمت گذاری نفوذ می تواند در بلند مدت سود بیشتری بدست آورد.

 

جدول ۱ ـ ۴ ـ استراتژی تحقیق ، توسعه و مزیت رقابتی

  رهبری تکنولوژیک پیروی تکنولوژیک
مزیت

هزینه ای

 

در طراحی محصول با کمترین هزینه پیشقدم شوید . اولین شرکتی باشید که در  پایین منحنی یادگیری قرار می گیرید . با طراحی روشهای هزینه ، فعالیتهای با ارزش انجام بدهید . هزینه محصول یا فعالیتهای با ارزش را از طریق بهره گیری از تجربیات رهبر کاهش دهید . با تقلید از رهبر ، در هزینه های تحقیق وتوسعه صرفه جویی کنید .
تمایز در تولید محصول متمایز که برای خریدار ارزش بیشتری داشته باشد پیشگام شوید .

فعالیتهای بدیع و جدیددیگری طراحی و اجرا کنید تا به این ترتیب ارزش بیشتری برای مشتری قائل شوید .

آن محصولاتی را انتخاب کنید که به نیازهای خریدار نزدیکتر باشد . این  انتخاب را با بهره گیری  از تجربیات رهبر انجام دهید .

 

مثلا” شرکت نایک توانست به خوبی و با موفقیت استراتژی وظیفه تحقیق وتوسعه از نوع رهبری تکنولوژیک را اجرا کند و به این ترتیب به مزیت رقابتی دست یابد . نایک در مقایسه با بیشتر شرکتهای رقیب خود ، بودجه بیشتری به امر تحقیق وتوسعه اختصاص داد تا بتواند کفشهای ورزشی خود را از کفش های تولیدی رقبا ( از حیث عملکرد ) متمایز سازد . به همین خاطر است که کفشهای نایک در ورزش حرفه ای ، مشتریان پرو پاقرصی پیداکرده است .

 

۴ ـ ۳ ـ ۴ ـ  استراتژی تولید وعملیات

استراتژی تولید وعملیات این موارد را تعیین می کند ۱ ـ روش و محل تولید یک محصول ، ۲ ـ میزان و سطح یکپارچکی عمودی ، ۳ ـ توسعه منابع فیزیکی و ۴ ـ ارتباط میان عرضه کنندگان استراتژی تولید تحت تاثیر چرخه حیات محصول قرار دارد  این مفهوم افزایش در حجم تولید را توصیف می کند .

 

۴ ـ ۳ ـ ۵ ـ استراتژی های مدیریت منابع انسانی

استراتژی مدیریت منابع انسانی به دنبال ایجاد حداکثر هماهنگی و همراهی میان کارکنان و سازمان است . بسیاری از شرکتــها برای کاهش هزینه ها و کسب انعطاف پذیری بیشتر ، نه تنها از تعداد زیادی از کارکنان پاره وقت و موقتی استفاده می کنند بلکه از کارکنـــــان پیمانی نیز استفاده می کنند . شـــرکتها همچنین متوجه شده اند ، که استخدام نیروی کار متنوع ( از حیث نژاد ، سن وملیت ) موجب مزیت رقابتی آنها میشود . با افزایش پیچیدگی کار ، گروه ها بهتر می توانند کارکنند.  هم اکنون تعداد روز افزونی از شرکتها به بهره گیری از گروههای کاری خود مختار روی آورده اند  تحقیقات نشان می دهد که بهره گیری از گروههای کاری منجر به افزایش کیفیت و کارآیی می شود .

 

۴ ـ ۳ ـ ۶ ـ استراتژی های سیستم های اطلاعاتی

   در حال حاضر شرکتها بیش از پیش به بهره گیری از استراتژی های سیستم های اطلاعاتی روی آورده اند تا بتوانند از تکنولوژی اطلاعات برای ایجاد مزیت رقابتی برای واحدهای تجاری خود استفاده کنند . وقتی که شرکت فدرال اکسپرس برای اولین بار نرم افزار کامپیوتری پاورشیپ را به مشتریان خود معرفی و عرضه کرد ، فروشش به نحو چشمگیری افزایش یافت . از پاورشیپ برای ذخیره آدرسها ، چاپ بر چسب های حمل و ارسال و ردیابی موقعیت
بسته ها استفاده می کنند . شرکت یو پی اس نیز نرم افزار ماکسی شیپ را طراحی و روانه بازار کرد . فدرال اکسپرس با بهره گیری از سیستم اطلاعاتی خـــــود بعنوان یک مزیت بارز ، بازهم تلاش کرد و توانست با بهره گیری از وب سایت خود و فراهم کردن امکان ردیابی بسته های ارسالی برای مشتریان در منزل خود ، بازهم از شرکت یو پی اس سبقت بگیرد.

 

۴ ـ ۴ ـ مختصری در خصوص تجزیه وتحلیل سوات (SWOT)

۱ ـ سوات (SWOT)ابتدای معادل انگلیسی کلمات قوت (Strength)، ضعف(Weakness)  ، فرصت (Opportunity) و تهدید(Threat) می باشد .

در تجزیه وتحلیل سوات ، عوامل خارجی و داخلی مورد بررسی قرار می گیرند تا فرصتها ، تهدیدها ، قوت ها وضعف های سازمان در آینده شناسایی شده و برای رویا رویی بهتر با آنها استراتژی های مناسبی تدوین شوند . برای انجام این تجزیه وتحلیل از ماتریس سوات استفاده می شود . این ماتریس که در نمودار ۲ ـ ۴ نشان داده شده است ، یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی را مقایسه می کنند و میتوانند با استفاده از آن و باتوجه به ماتریس استراتژی اصلی ، انواع استراتژی های ممکن را ارائه کنند . استراتژی های ممکن را میتوان در دسته های so , wo , st , wt برشمرد .

مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخشهای تهیه ماتریس تهدیدات ، فرصتها و نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت های خوبی نیاز دارد . در به کار گیری این ماتریس ، تلاش می شود تا با حضور افراد آگاه ، صاحبنظر و با تجربه از داخل و خارج سازمان ، با استفاده از روش طوفان فکری استراتژی های مفیدی از تطبیق عوامل خارجی و داخلی احصاشود .

برای ساختن یک ماتریس سوات باید ۸ مرحله را طی کرد :

۱ ـ  فهرست فرصت های اولویت دار ماتریس ارزیابی عوامل خارجی را در نمودار ۲ .۴ وارد کنید .

۲ ـ فهرست تهدیدهای اولویت دار ماتریس ارزیابی عوامل خارجی را در نمودار ۲ . ۴ وارد کنید .

۳ ـ فهرست قوت های اولویت دار ماتریس ارزیابی عوامل داخلی را در نمودار ۲ . ۴ وارد کنید.

۴ ـ فهرست ضعف های اولویت دار ماتریس ارزیابی عوامل داخلی را در نمودار ۲ . ۴ وارد کنید .

۵ ـ نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کنید و استراتژیهای ممکن متناسب با آنها را در خانه مربوطه در گروه «استراتژی های SO » بنویسید .

۶ ـ‌ نقاط ضعف داخلی را با فرصت های موجود در خارج از سازمان مقایسه کنید و استراتژی های ممکن متناسب با آنها را در گروه « استراتژیهای WO » بنویسید

۷ ـ نقاط قوت داخلی را باتهدیدات خارجی مقایسه کنید و استراتژی های ممکن متناسب با آنها را در گروه « استراتژی های ST » بنویسید .

۸ ـ نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و استراتژی های ممکن متناسب با آنها را در گروه
«  استراتژی های WT » بنویسید .

هرکدام از دسته های استراتژی های ممکن را به صورت زیر میتوان توضیح داد :

 

۴ ـ ۴ ـ ۱ ـ استراتژی های SO  

     در قالب این استراتژی ها ، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری کند . همه مدیران ترجیح می دهند سازمانشان در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روندهای خارجـــی بهره برداری کنند . معمولا” سازمانها برای رسیدن به چنین موقعیتی از ازاستراتژی های ST , WO یا WT استفاده می کنند تا بدانجا برسند که بتوانند از استراتژی های SO  استفاده کنند .

 

۴ ـ ۴ ـ ۲ ـ استراتژی های WO

    هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد . گاهی در خارج ازسازمان فرصتهای بسیار مناسبی وجود دارد ، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصتها بهره برداری کند . برای مثال امکان دارد تقاضای بسیار زیادی برای
قطعه های الکترونیکی وجود داشته باشد که با نصب آنها در موتور خودرو بتوان در سوخت و زمان صرفه جویی کرد
( یک نوع فرصت ) ، ولی بسیاری از تولیدکنندگان  قطعه های خودرو دارای فن آوری لازم جهت تهیه این قطعه ها نیستند ( یک نقطه ضعف ) . یکی از راه های امکان پذیر برای اجرای « استراتژی های WO » این است که از طریق مشارکتی با شرکتی که دارای چنین توان یا شایستگی است در صدد خریداری این نوع فناوری برآمد. راه دیگر برای اجرای « استراتژی های WO » ، این است که افراد واجد شرایط را استخدام کرد و در زمینه فنون مورد نظر به آنها آموزش داد.

نموادار ۲ .۴ ماتریس سوات ((SWOT

           ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

 

 

 

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)

 

نقاط  قوت  S

نقاط قوت را فهرست کنید

 

نقاط ضعف ـ W

نقاط ضعف را فهرست کنید

فرصت هاO –

فرصت ها را فهرست کنید

استرا تژی های SO

با بهره جستن از قوتها درصـــدد بهره برداری از فرصت ها برآیید

استراتژیهای WO

با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بین ببرید

تهدیدات ـ T

تهدیدات را فهرست کنید

استراتژی های ST

برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت استفاده کنید

استراتژیهای WT

نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدات پرهیز کنید

 

۴ ـ ۴ ـ ۳ ـ استراتژی های ST 

شرکتها در اجرای این استراتژی ها ، می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند. البته یک شرکت قوی به ناگزیر در محیط خارجی با تهدیداتی روبرو خواهد شد . دربسیاری از صنایع تهدیدات خارجی به صورت اقداماتی است که شرکتهای رقیب بعمل می آورند و می کوشند از محصولات ثبت شده ، نوآوریها و اختراعات شرکت (‌بدون اجازه ) نسخه دوم تهیه کنند . نمونه ای از اجرای
« استراتژیهای ST»  به تازگی مشاهده شد و آن مربوط به موردی است که شرکت ابزارسازی تگزاس از یک واحد توانمند حقوقی ( یک نقطه قوت ) استفاده کرد تا مبلغ ۷۰۰ میلیون دلار خسارت از ۹ شرکت ژاپنی و کره ای دریافت کند . زیرا این شرکتها بدون اجازه ، از نام و نشان محصولات شرکت ریز پردازنده ها و حافظه های نیمه هادی استفاده کرده بودند ( تهدیدخارجی ) .

 

۴ ـ ۴ ـ ۴ ـ استراتژی هایWT

   سازمانهایی که این استراتژی ها را به اجرا در می آورند ، حالت تدافعی بخود می گیرند و هدف ، کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است . سازمانی که دارای نقاط ضعف داخلی می باشد و با تهدیدات بسیار زیادی در محیط خارج روبه رو می شود در موضعی مخاطره آمیز قرار خواهدگرفت .در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقا از فعالیتهای خود بکاهد ( استراتژی های کاهش یا واگذاری ) ، درشرکتهای دیگر ادغام شود ، اعلان ورشکستگی کند یا سرانجام منحل شود .

 

تهیه و تخلیص

محمد رضایی

 

 

 

.

 

علی خویه استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع

اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش

 
کانال تلگرام بازاریابی و برندسازی کانال تلگرام آکادمی مذاکره کانال آموزش اصول و فنون مذاکره - فن بیان و زبان بدن کانال تلگرام انجمن برند ایران - آموزش برندسازی، روش های برندسازی  

درباره علی خویه

علی خویه مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم هاو برنامه های بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، خلاقیت، تجارت و فروش – با بیش از 18 سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 کتاب مرجع، کاربردی و تخصصی، عضو انجمن های ملی و بین المللی، مجری و مشاور بیش از ۲۰۰ پروژه مختلف در سراسر کشور،دارای سابقه بیش از ۳۵۰۰۰۰ نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی و همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح و برندهای معتبر، با ارایه بیش از ۱۰۰ ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و سخنران برتر ده ها سمینار، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و مشاور مدیران عامل مطرح و برتر شرکت ها و سازمان های ملی و بین المللی …….

پاسخی بنویسید

ایمیل شما منتشر نمی شود.

*

x

این مطلب را نیز بخوانید

Branding q

ضرورت و اهمیت برندسازی

ضرورت ایجاد برند : داشتن یک علامت تجاری انتخاب نیست بلکه ضرورتی ...