برگزاری دوره های آموزشی در سازمان شما
Business & Finance khooyeh ir (4)

روش افزایش اثربخشی سازمان و شرکت

  • —فرهنگ سازمان
  • —مقدمه:

سه رویکرد بنیادی در تعریف ویژگی‌های فرهنگ سازمانی مورد بررسی قرار می‌گیرند و در پایان چگونگی استفاده از فرهنگ سازمانی جهت افزایش اثربخشی سازمان مورد بحث واقع می‌شود.

  • —ماهیت فرهنگ سازمانی

در اول سال‌های ۱۹۸۰ فرهنگ سازمان در محور مطالعات رفتار سازمانی قرار گرفت. صدها محقق در این زمینه شروع به تحقیق و مطالعه کردند. کتاب‌های متعددی منتشر شد. نشریات دانشگاهی مشهور، همه شماره‌های خود را به بحث درباره‌ی فرهنگ اختصاص دادند و تقریباً یک شبه، آن دسته از کتاب‌های رفتار سازمانی که فاقد فصلی درباره فرهنگ سازمانی بودند، بلامصرف ماندند.

  • —فرهنگ سازمان چیست؟

در حقیقت، چنین به نظر می‌رسد که هر محققی مجبور است تعریف خاص خود را ارائه دهد و به همین دلیل تعاریف ارائه شده برای فرهنگ سازمان طبفی از تعاریف خیلی کلی تا تعاریف کاملاً خاص را در بر می‌گیرند. به عنوان مثال، دو نفر از محققین به نام دیل و کندی فرهنگ سازمان را چگونگی انجام کارها در سازمان تعریف کرده‌اند.

مسلم است چنین تعریفی می‌تواند نحوه تولید کالا در یک کارخانه، چگونگی پرداخت حقوق و دستمزد، چگونگی برخورد با کارکنان و نحوه انجام سایر عملیات سازمان را شامل شود. شاین تعریف دقیق و خاصی برای فرهنگ ارائه می‌دهد. به نظر او فرهنگ سازمان الگوی مفروضات بنیادی است که توسط یک گروه برای مقابله با مشکلات سازگاری خارجی و یکپارچگی داخلی ابداع، کشف و یا ایجاد می‌شود و پیترز و واترمن فرهنگ سازمان را یک مجموعه مسلط و منسجم از ارزش‌های مشترک که به وسیله نمادهائی مانند داستان‌ها، اسطوره‌ها، افسانه‌ها، شعارها، امثال و حکم و حکایات منتقل شده‌اند.

  • —تعاریف فرهنگ سازمانی

—مبانی تاریخ

هر چند انجام تحقیق در زمینه فرهنگ سازمان از اوائل سال‌های ۱۹۸۰ آغاز شد، ولی مقدمات و ریشه‌های این تحقیقات را می‌توان در مبانی و سوابق علوم اجتماعی جستجو کرد. آگاهی از خدمات سایر نظام‌های علوم اجتماعی به ویژه در مورد فرهنگ سازمان به دلیل آنکه بسیاری از مسائل و مباحثی که در این رشته ادامه پیدا می‌کنند، منعکس‌کننده تفاوت‌های موجود در سنت‌های تحقیقات تاریخی می‌باشند، دارای اهمیت است. جدول ۳-۱۸ رویکرد نظام‌های مختلف را نشان می‌دهد.

  • —مساعدت‌های علوم اجتماعی به تحلیل‌گران سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۳-۱۸

  • —خدمات مردمشناختی

مردم‌شناسی در مقایسه با سایر نظام‌های اجتماعی نزدیک‌ترین ارتباط را با مطالعه فرهنگی دارد. در حقیقت، می‌توان مردم‌شناسی را مطالعه فرهنگ‌های انسانی تعریف کرد. مردم‌شناسان در صدد هستند که بدانند چگونه ارزش‌ها و باورهای تشکیل دهنده یک رهنگ بر ساختار و کارکرد یک جامعه اثر می‌گذارند.

 

دست‌اندرکاران این رویکرد مردم‌شناسی معمولاً شیوه‌های تحقیق توصیفی عمیق شامل تلاش برای توصیف کل زندگی روزمره از طریق پرسش و مشاهده عمقی و دقیقی را مورد استفاده قرار می‌دهند. این شیوه‌های تحقیق با شیوه‌های مورد استفاده در تحقیقات رفتار سازمانی مانند تحقیقات تجربی و یا بررسی میدانی متفاوت می‌باشند. در تحقیقات مردم‌شناسی ارزش‌ها و باورهائی که مبنا و هدایت‌کننده اقدامات در یک سازمان می‌باشند، شناخته می‌شوند. به هر حال، این ارزش‌ها فقط در عرصه سازمانی که در آن به وجود آمده‌اند به طور کامل شناخته می‌شوند. به عبارت دیگر، توصیف ارزش‌ها و باورهای یک سازمان قابل به کارگیری در سازمان دیگر نمی‌باشد و به خود آن سازمان اختصاص دارد.

 

  • —خدمات جامعهشناختی

جامعه‌شناسان نیز از دیرگاه به مطالعه علل و پیامدهای فرهنگ علاقه نشان داده‌اند. بسیاری از شیوه‌ها و تئوری‌های شناختی در تجزیه و تحلیل فرهنگ‌های سازمانی مورد استفاده قرار گرفته‌اند. جامعه‌شناسان در مطالعه فرهنگ عمدتاً بر ساختار اجتماعی غیر رسمی تأکید می‌ورزند.

امیل دورکهایم به عنوان یکی از مشهورترین جامعه‌شناسان قدیمی، عقیده دارد که مطالعه افسانه‌ها و شعائر مکمل اصلی مطالعات ساختار و رفتار عقلانی در جوامع می‌باشد. دورکهایم عقیده دارد، می‌توان با مطالعه شعائر، عمده‌ترین ارزش‌ها و باورهای یک گروه انسانی را شناخت. ماکس وبر جامعه‌شناس مشهور نیز در توصیفی که از رابطه بین اخلاق پروتستان و توسعه سرمایه‌داری در اروپای غربی به عمل آورده است، همین عقیده را دارد. وبر می‌گوید ارزش‌ها و باورهای مذهبی اشخاص در اروپای غربی از تکاثر مال حمایت می‌کنند. تلاش برای افزایش دارائی‌ به نوبه خود یک پیش‌نیاز مهم برای توسعه اقتصاد سرمایه‌داری بود.

خدمات روانشناسی اجتماعی در اکثر تحقیقات در فرهنگ سازمان از شیوه‌ها و تئوری‌های مردم‌شناختی و جامعه‌شناختی استفاده شده است. به هر حال، در بعضی تحقیقات از روانشناختی اجتماعی استفاده وسیع به عمل آمده است. تئوری روانشناختی اجتماعی با تأکید بر ایجاد و به کارگیری ماهرانه نمادها، یک آرایش طبیعی فراهم می‌آورد تا در داخل تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمان انجام گیرد.

به عنوان مثال، بر طبق نتایج حاصل از تحقیقات روانشناختی اجتماعی مردم برای قضاوت به استفاده از داستان‌ها یا اطلاعات مربوط به یک واقعه واحد  از خود تمایل نشان می‌دهند و به استفاده از مشاهدات مرکب و چند جانبه علاقه‌ای ندارند.

 

  • —خدمات اقتصاد

اثر اقتصاد بر مطالعه فرهنگ سازمان، هر چند در مقایسه با مردم‌شناسی و جامعه‌شناسی از اهمیت کمتری برخوردار است ولی آنقدر مهم هست که نیاز به توجه داشته باشد. در تجزیه و تحلیل اقتصادی با فرهنگ سازمان به عنوانی یکی از انواع ابزارهائی که برای ایجاد برتری اقتصادی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، برخورد می‌شود.

 

وقتی تحقیقات مردم‌شناختی و جامعه‌شناختی در فرهنگ سازمان از مرحله توصیف فرهنگی سازمان‌ها فراتر می‌روند، معمولاً مرکز توجه آنها وصل کردن ویژگی‌های فرهنگی مؤسسات با عملکرد آنها خواهد بود. به عنوان مثال، در تئوری Z اوچی فقط به تفاوت موجود بین شرکت‌های نوع Z و سایر شرکت‌ها اشاره نمی‌کند، بلکه او ادعا می‌کند که عملکرد شرکت‌های نوع Z فاتر از عملکرد سایر شرکت‌هاست. وقتی پیترز و واترمن می‌گویند آنها در جستجوی کمال هستند، آنها کمال را به نوبه خود عملکرد مالی بالا و مداوم تعریف می‌کنند. این نویسندگان در جستجوی توصیف‌های فرهنگی موفقیت مالی می‌باشند.

  • —الگوی AGIL پارسونز

یکی از چارچوب‌های تجزیه و تحلیل محتوای ارزش‌های فرهنگی متعلق به تالکوت پارسونز است. پارسونز یک نظریه پرداز جامعه‌شناسی بود که از سال‌های ۱۹۴۰ تا ۱۹۶۰ به شهرت رسید ولی بعداً نظراتش در مقایسه با مطالعات جامعه‌شناختی اخیر خیلی انتزاعی و نامفهوم شدند. توجه به نظرات پارسونز از اواخر سال‌های ۱۹۶۰ کاهش پیدا کرد، و نظرات او امروز فقط در کلاس‌های درس تاریخ اندیشه‌های جامعه‌شناسی مطرح می‌شوند.

با این حال شاید نظریه‌های پارسونیز حاوی اولین اقدام در جهت ایجاد یک چارچوب برای شناخت محتوای ارزشإ‌ها در سیستم‌های فرهنگی، شامل سیستم‌های فرهنگ سازمان می‌باشد، پارسونز الگوی AGIL را برای مشخص کردن وظایف معینی که هر سیستم اجتماعی، خواه یک جامعه، یک اقتصاد یا یک سازمان، باید انجام دهد تا به حیات خود ادامه دهد و کامیاب شود ارائه داده است. این وظائف با چهار حرف A (سازگاری)، G (تحقق هدف)، I(یکپارچی)، و L (مشروعیت) مشخص شده‌اند.

 

  • —چارچوب اوچی

برخلاف چارچوب بسیار کلی پارسونز کلی پارسونز،ب بعضی از محققین تلاش کرده‌اند الگوئی را برای تجزیه و تحلیل سیستم‌های فرهنگی گروه‌های خاصی از سازمان‌ها ارائه دهند. ویلیام اوچی جزو اولین کسانی بود که صراحتاً تجزیه و تحلیل فرهنگ‌های گروه محدودی از مؤسسات را مورد توجه قرار داد.

اوچی فرهنگ سازمانی سه دسته سازمان‌ها را که نوعاً سازمان‌های آمریکایی، ژاپنی و آمریکائی نوع Z بودند، مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند.

اوچی، در تجزیه و تحلیل خود فهرستی حاوی هفت نکته که بتوان سه نوع سازمان مزبور را بر اساس آن‌ها با هم مقایسه کرد، تهیه نمود. اوچی عقیده داشت که فرهنگ مؤسسات از نوع ژاپنی و آمریکائی نوع Z تفاوت زیادی با مؤسسات نوع آمریکائی دارند و این تفاوت‌ها و توصیف‌کننده علت موفقیت سازمان‌های نوع ژاپنی و نوع Z و عدم موفقیت سازمان‌های نوع آمریکایی می‌باشند.

 

  • —تعهد نسبت به کارکنان

بر طبق نظر اوچی، سازمان‌های نوع ژاپنی و آمریکائی نوع Z در زمینه کوشش برای حفظ کارکنان دارای ارزش مشترک هستند. بنابراین در این دو نوع سازمان اخراج کارکنان آخرین اقدام خواهد بود. در ژاپن اغلب نگهداری کارکنان مادام‌العمر است. وقتی شخص در یک مؤسسه ژاپنی استخدام می‌شود. عملاً اطمینان دارد که هیچگاه اخراجنخواهد شد. در مؤسسات آمریکایی نوع Z، ارزش فرهنگی به صورت تعهدی که اوچی آن را استخدام بلند مدت می‌نامد، متجلی می‌شود. کارکنان در ساتخدام مادام‌العمر ژاپنی فقط زمانی اخراج می‌شود که فاقد عملکرد قابل قبول باشند.

  • —ارزیابی

اوچی مشاهد کرد که شرکت‌های ژاپنی و آمریکائی نوع Z، ارزیابی مناسب کارکنان و مدیران را در بلند مدت مثلاً تا ده سال، انجام می‌دهند و نیازمند آگاهی و اطلاعات کیفی و کمی درباره عملکرد کارکنان می‌باشد. به همین دلیل در این گونه مؤسسات ارتقاء نسبتاً به آهستگی انجام می‌گیرد و تصمیمات مربوط به اعطاء ترفیع فقط بعد از انجام مصاحبه با بسیاری از کسانی که با شخص ارزیابی شونده در تماس بوده‌اند، گرفته می‌شوند.

 

  • —کار راههها

اوچی سپس مشاهده کرد که کار راهه‌هائی که در شرکت‌های ژاپنی و آمریکائی نوع Z با ارزش می‌شوند، چند وظیفه‌ای هستند. این ارزش‌ در ژاپن منجربه ایجاد مسیرهای کارراهه خیلی وسیع شده است و می‌تواند منتهی به کسب تجربه در وظایف شش یا هفت شغل و حرفه مشخص بشود. مسیرهای کارراهه شرکت‌های آمریکائی نوع Z تا حدودی محدودتر می‌باشند.

  • —کنترل

همه سازمان‌ها باید کنترل را اعمال کنند. (به قول کارلونز سازمان‌ها باید اجزاء خود را یکپارچه سازند). بدون کنترل انجام اقدامات هماهنگ غیرممکن است. بنابراین اگر شرکت‌های آمریکائی و ژاپنی مبادرت به ایجاد ارزش‌های فرهنگی مرتبط با کنترل سازمانی و چگونگی اعمال آنها نموده‌اند، اقدامی تعجب‌آور نخواهد بود.

اکثر شرکت‌های ژاپنی و آمریکائی نوع Z پذیرفته‌اند که کنترل از طریق ساز و کارهای غیررسمی و تلویحی اعمال می‌شود. یکی از قدرتمندترین این ساز و کارها فرهنگ متعلق به سازمان می‌باشد. مدیران انتظار دارند که برای انجام اقدام لازم راهنمائی لازم را از فرهنگ سازمان خود دریافت ‌کنند. به عنوان مثال، داستان‌ها می‌توانند انتظارات مدیران سطوح بالاتر را به مدیران سطوح پایین‌تر انتقال دهند.

  • —تصمیمگیری

شرکت‌های ژاپنی و آمریکائی نوع Z به این ارزش فرهنگی قوی پای‌بند هستند که تصمیم‌گیری در گروه انجام می‌گیرد و مبتنی بر توافق و اتفاق آرا می‌باشد. در اکثر سازمان‌های نوع آمریکایی تصمیم‌گیری فردی متداول می‌باشد. مدیران و کارکنانی که مسئولیت تصمیم‌گیری را بر عهده دارند، نمی‌باید و یقیناً نیازی نمی‌بینند که اطلاعات و پیشنهاداتی را از سایر اعضاء شرکت دریافت کنند.

  • —مسئولیت

بحث مسئولیت در الگوی اوچی شباهت و قرابت زیادی با بحث‌ تصمیم‌گیری او دارد. به هر حال، در اینجا شرکت‌های ژاپنی و شرکت‌های آمریکایی نوع Z در یک جهت حرکت نمی‌کنند، اوچی مشاهده کرد که در ژاپن هنجارهای فرهنگی قوی از مسئولیت اجتماعی حمایت می‌کنند، به عبارت دیگر، گروه‌ها به عنوان یک کل بیش از شخص واحد مسئولیت تصمیم اتخاذ شده توسط گروه را بر عهده دارند. در شرکت‌های آمریکایی نوع Z و شرکت‌های آمریکایی فرد باید مسئولیت تصمیم اتخاذ شده را بر عهده بگیرد.

  • —توجه به افراد

آخرین ارزشی که مورد مطالعه اوچی قرار گرفته است، مربوط به توجه به افراد است. توجه به کارکنان و مدیران در شرکت‌های ژاپنی و آمریکایی نوع Z به عنوان یک ارزش فرهنگی مسلط موضوعی دور از انتظار نیست. توجه به اشخاص تنها محدود به مسائل مربوط به اشخاص به عنوان عضو سازمان یا مدیر نمی‌شود بلکه دامنه آن فراتر رفته مسائلی مانند زندگی خانوادگی، سرگرمی‌ها، باورهای شخصی، آرزوها، ترس‌ها و اشتیاق‌ها را نیز شامل می‌شود. در شرکت‌های نوع آمریکائی دامنه توجه به اشخاص محدود بوده و منحصر به محل کار می‌باشد.

  • —تئوری Z و عملکرد سازمان

اوچی عقیده دارد فرهنگ سازمان‌های نوع Z و ژاپنی باعث افزایش عملکرد این گونه‌ سازمان‌ها در مقایسه با سازمان‌های نوع آمریکائی شده است. شرکت تویوتا در صدد است سبک مدیریت و فرهنگی را که در ژاپن باعث موفقیت آن شده است به تأسیسات جدید خود واقع در آمریکای شمالی وارد کند. توانائی شرکت‌های ژاپنی و نوع Z در سرمایه‌گذاری اصولی بر روی کارکنان و عملیات بلندمدتشان و در نتیجه دستیابی به پیشرفت دائمی و قابل توجه در عملکرد از جمله دلائل موفقیت در شرکت تویوتا ذکر شده‌اند.

  • —رویکرد پیترز و واترمن

تام پیترز و رابرت واترمن درکتاب پرفروش خود در جستجوی کمال صریح‌تر از اوچی بر رابطه بین فرهنگ سازمان و عملکرد تأکید کرده‌اند. پیترز و واترمن تعدادی از شرکت‌های موفق آمریکائی را به عنوان نمونه آماری انتخاب کردند و آن دسته از اقدامات مدیریتی را که منجر به موفقیت آنها شده بود، توصیف کردند. نیتجه مطالعات آنها تحت عنوان «ارزش‌های عالی» در جدول ۶-۱۶ درج شده است.

  • —پیشداوری در اقدام

به گفته پیترز و واترمن شرکت‌های موفق دارای تعصب در اقدام هستند در این گونه سازمان‌ها از مدیران انتظار می‌رود حتی اگر همه حقایق را در دست ندارند، دست به اقدام زده و تصمیم لازم را اخذ کنند. آنها عقیده دارند برای اخذ تصمیمات خیلی مهم هیچگاه همه حقایق فراهم نیستند. تأخیر در تصمیم‌گیری در این چنین موقعیت‌هائی مترادف عدم اخذ تصمیم می‌باشد و احتمالاً در این اثناء سایر شرکت‌ها از فرصت‌های جدید بهره خواهند برد.

  • —استقلال و کارآفرینی

پیترز و واترمن تأکید می‌کنند که شرکت‌های موفق با عدم نوآوری و وجود بروکراسی که معمولاً در سازمان‌های بزرگ دیده می‌شوند، مبارزه می‌کنند. آن‌ها با شکستن شرکت به اجزاء کوچک سازمان و قابل کنترل‌تر و سپس ترغیب فعالیت‌های مستقل، خلاق و حتی خطرآفرین در داخل بخش‌های کوچک سازمان به این هدف نائل می‌آیند.

در این گون سازمان‌ها داستان‌های زیادی درباره مهندس جوانی که با خطرپذیری می‌تواند بر تصمیمات اصلی تولید اثر بگذار د و یا مدیر جوانی که از کندی مراحل تولید یک محصول ناراضی است و کسی که یک طرح بازاریابی جدید و بسیار موفق را تهیه می‌کند، وجود دارد. این گونه اقدامات صرافاً ترغیب نمی‌شوند، بلکه آن‌ها اجزاء افسانه‌های سازمانی می‌باشند.

  • —بهرهوری از طریق اشخاص

پیترز و واترمن نیز مانند اوچی عقیده دارند منابع انسانی اعم از کارکنان و مدیران با ارزش‌ترین سرمایه‌های یک سازمان می‌باشند و رسالت سازمان باید دادن فرصت برای رشد و شکوفائی باشد. این تعهد نیز صرفاً بر روی لوح نوشته نشده و یا در نشریه سازمان‌ درج نمی‌شود. بلکه داشتن این باور که رفتار محترمانه و در خور شأن با کارکنان نه تنها مناسب است بلکه اساس موفقیت می‌باشد، یک ارزش بنیادی فرهنگ سازمان می‌باشد.

 

  • —وفادار ماندن به رشته تخصصی

یکی دیگر از ارزش‌های فرهنگی شرکت‌های موفق عدم تمایل آنها به درگیر شدن در اموری خارج از تخصص مربوط می‌باشد. این شرکت‌ها مفهوم گوناگونی و تنوع و اقدام به خرید و فعالیت در صنایع غیرمرتبط با تخصص خود را رد می‌کنند. اگر به مدیران این گونه شرکت‌ها پیشنهاد کنند که فعالیت شرکت به رشته‌ای غیر مرتبط گسترش پیدا کند آنها بدون آن که به نتایج درآمدی این پیشنهاد فکر کنند فقط سر خود را تکان داده  خواهند گفت «فعالیت پیشنهادی در حوزه کاری ما قرار ندارد».

  • —سازماندهی منعطف و غیر منعطف به طور همزان

یک سازمان چگونه می‌تواند به طور همزمان منعطف و غیر منعطف سازماندهی شود؟ راه حل این تناقض آشکار در فرهنگ یک شرکت نهفته است. سازماندهی شرکت‌ها ثابت و غیر قابل انعطاف است، به دلیل اینکه همه اعضاء ارزش‌های سازمان را درک کرده و آنها را باور دارند. این قید فرهنگی مشترک وسیله انجام پیوستگی اعضاء را فراهم می‌آورد، همزمان با آن شرکت‌ها به طور منعطف نیز سازماندهی شده‌اند. زیرا آن‌ها خواهان داشتن هزینه سربار اداری کم، اعضاء ستادی کمتر و قوانین و مقررات کمتر می‌باشند.

مطالعات اوچی و پیترز و واترمن حاوی دو حقیقت مهم می‌باشند: اول، فرهنگ‌های سازمان‌ها با یکدیگر متفاوتند، دوم، این فرهنگ‌های متفاوت می‌توانند به عملکرد سازمان‌ها اثر بگذارند. مدیران بر پایه این مشاهدات در اوایل سال‌های ۱۹۸۰ توجه خود را به مدیریت فرهنگ سازمان معطوف نمودند. عناصر مدیریت فرهنگ سازمان شامل استفاده از فرهنگ موجود، آموزش فرهنگ سازمان و تغییر فرهنگ سازمان در شکل ۱-۱۸ نشان داده شده‌اند.

 

  • —آموزش فرهنگ سازمان: جامعهپذیری

جامعه‌پذیری فرآیندی است که افراد از طریق آن تبدیل به انسان‌های اجتماعی می‌شوند. بر اساس مطالعات روانشناسان، جامعه‌پذیری فرآیندی که از طریق آن کودکان می‌آموزند که در جامعه فردی بالغ باشند. به این ترتیب آنها قابل قبول و محترمانه بودن یا نبودن رفتار، چگونگی برقراری ارتباط و چگونگی مراوده با دیگران و نظایر آن را می‌آموزند. در جوامع پیچیده ممکن است فرآیند جامعه‌پذیری سال‌ها به طول بیانجامد.

  • —جامعهپذیری سازمانی

فرآیندی است که از طریق آن کارکنان فرهنگ سازمان خودشان را می‌آموزند و دانش و معرفت خود را به دیگران منتقل می‌کنند. همانطور که مردیم در جوامع جامعه‌پذیر می‌شوند، در داخل سازمان هم جامعه‌پذیر می‌شوند.

به عبارت دیگر آنها به مرور می‌آموزند که چه چیزی قابل قبول هست و چه چیزی قابل قبول نیست و چگونه احساسات خود را به دیگران منتقل کنند و چگونه مراوده کنند. آنها از طریق مشاهده و تلاشی که مدیران برای انتقال اطلاعات به آنها به عمل می‌آورند، می‌آموزند. تحقیقات انجام شده درباره فرآیند جامعه‌پذیری نشان می دهند که برنامه‌های جامعه‌پذیری الزاماً ارزش‌های بسیاری از کارکنان را تغییر نمی‌دهند و آنها را با تفاوت‌های موجود در بین ارزش‌های شخصی و سازمانی آگاه می‌سازد و به آنها کمک می‌کند به ایجاد راه‌های مقابله با این تفاوت‌ها بیاندیشد.

 

  • —تغییر فرهنگ سازمان

در اکثر بحث‌های به عمل آمده مشاهده شد که فرهنگ یک سازمان می‌تواند باعث بهبود عملکرد آن سازمان بشود. در این صورت، شناخت ارزش‌های فرهنگ یک سازمان برای کمک به جامعه‌پذیری کارکنان و مدیران که به نوبه خود کمک به موفقیت سازمان خواهد بود از اهمیت زیادی برخوردار است. به هر حال همانطور که نتایج تحقیقات اوچی و پیترز و واترمن نشان می‌دهند، همه سازمان‌ها دارای فرهنگی همسو و سازگار با عملکرد بالا نمی‌باشند.

اوچی مشاهده کرد که شرکت‌های ژاپنی و آمریکائی نوع Z دارای ارزش‌های بالابرنده عملکرد هستند در حالیکه شرکت‌های نوع آمریکائی دارای ارزش‌های کاهش‌دهنده عملکرد می‌باشند. پیترز و واترمن ارزش‌های بالا برنده عملکرد در سازمان‌های موفق را شناسائی کردند. ظاهراً چنین به نظر می‌رسد شرکت‌هائی که مشمول مطالعه پیترز و واترمن نبوده‌اند دارای ارزش‌های کاهش‌دهنده عملکرد بوده‌اند. اکنون این سؤال مطرح می‌شود که مدیر شرکتی که دارای ارزش‌های کاهنده عملکرد می‌باشد، چه باید بکند؟

 

نتایج تحقیقات نشان می‌دهند که فرهنگ سازمان از طریق استفاده از داستان‌ها و سایر عناصر نمادین فهمیده و منتقل می‌شود، اگر چنین است مدیران باید برای تغییر فرهنگ سعی کنند داستان‌ها و افسانه‌هائی را که حمایت کننده ارزش‌های جدید می‌باشند جایگزین داستان‌ها و افسانه هائی را که حمایت کننده ارزش‌های قدیمی کنند.

آنها می‌توانند با خلق موقعیت‌هائی که چنین داستان‌هائی را به وجود می‌آورند، در این کار موفق شوند.

فرض کنید سازمانی به طور سنتی دارای ارزش «مهم نبودن عقاید کارکنان می‌باشد. هنگامی که مدیریت این سازمان تشکیل جلسه می‌دهد، عقاید و نظرات کارکنان سطوح پائین بعد از بحث معمولاً به عنوان نظرات خام و نامربوط رد می‌شوند.

 

  • —مشکل بودن تغییر

تغییر فرهنگ سازمان یک فرآیند طولانی و مشکل است. اولین مشکل زمانی به وجود می‌آید که مدیران مطرح بالا، صرف‌نظر از اینکه آنها چقدر با اعمال بعضی ارزش‌های فرهنگی موافق هستند. از روی بی‌توجهی به الگوهای رفتاری قدیمی رجعت کنند. به عنوان مثال، این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که یک مدیر از اعمال ارزش قائل شدن امنیت برای عقاید کارکنان سطوح پائین حمایت می‌کند ولی با عصبانیت به افکار یکی از زیردستانش حمله می‌نماید و آن را رد می‌کند. این اشتباه باعث ایجاد داستانی می‌شود که از ارزش‌ها و باورهای قدمی حمایت می‌کند.

 

  • —ثبات تغییر

فرآیند تغییر فرهنگ یک سازمان با نیاز به تغییر آغاز می‌شود و از یک دوره انتقال که در طی آن تلاش‌هائی برای پذیرش ارزش‌ها و باورهای جدید به عمل می‌آید عبور می‌کند. سازمانی که در بلند مدت فرهنگ خود را با موفقیت تغییر می‌دهد در خواهد یافت که ارزش‌ها و باورهای جدید به همان اندازه ارزش‌ها و باورهای قدیمی با ثبات و نفوذ گذار هستند.

سیستم ارزش‌ها خود تقویتی است. وقتی این ارزش‌ها جا بیافتد، تغییر آنها نیازمند مقدار زیادی تلاش خواهد بود. بنابراین، اگر سازمانی بتواند فرهنگ خود را از کاهنده عملکرد به افزاینده عملکرد تغییر دهد. این احتمال وجود دارد که ارزش‌های جدید برای یک مدت طولانی پایدار باقی بمانند.

 

 

 

علی خویه استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع

اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش

 
کانال تلگرام بازاریابی و برندسازی کانال تلگرام آکادمی مذاکره کانال آموزش اصول و فنون مذاکره - فن بیان و زبان بدن کانال تلگرام انجمن برند ایران - آموزش برندسازی، روش های برندسازی  

درباره علی خویه

علی خویه مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم هاو برنامه های بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، خلاقیت، تجارت و فروش – با بیش از 18 سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 کتاب مرجع، کاربردی و تخصصی، عضو انجمن های ملی و بین المللی، مجری و مشاور بیش از ۲۰۰ پروژه مختلف در سراسر کشور،دارای سابقه بیش از ۳۵۰۰۰۰ نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی و همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح و برندهای معتبر، با ارایه بیش از ۱۰۰ ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و سخنران برتر ده ها سمینار، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و مشاور مدیران عامل مطرح و برتر شرکت ها و سازمان های ملی و بین المللی …….

پاسخی بنویسید

ایمیل شما منتشر نمی شود.

*

x

این مطلب را نیز بخوانید

human-resources

۵ عامل مهم بازاریابی

در زمان توسعه برنامه بازاریابی، دانستن کی (چه کسی)، چی،کی(چه موقع)، کجا ...