برگزاری دوره های آموزشی در سازمان شما
Successful-Business

اصول بازاریابی استراتژیک

رکن اول :
تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاریهای گذشته و آتی .
در این مرحله ، شرکت باید تصمیم بگیرد که کدامیک از سرمایه گذاریهای گذشته را تقویت کند و یا به همان شکل نگاه دارد و از کدامیک صرفنظر کند. در مورد سرمایه گذاریهای آتی نیز در این مرحله تصمیم گیری می شود .دلیل این کار عدم وجود اعتبارات و امکانات مالی کافی در شرکتها و ضرورت استفاده بهینه از منابع در دسترس است .

رکن دوم :
تخمین سود بالقوه آتی شرکت :
استفاده صِرف از روند گذشته برای تخمین آینده ، دیگر کاربرد وسیعی ندارد و شرکتها باید برنامه دقیقتری را برای شرایط آینده تهیه کنند . برای مثال اگر شرکت اتومبیل سلزی فورد در دهه ۱۹۷۰ بر مبنای روند گذشته و فروش تولیدات قبلی خود برای سرمایه گذاری آینده شرکت تصمیم می گرفت ، به احتمال قریب به یقین تولید اتومبیلهای بزرگ را ادامه می داد ، زیرا این محصولات تا آن زمان از فروش خوبی برخوردار بودند . حال آنکه تجزیه و تحلیل انجام شده نشان داده بود که شرکت باید برای اتومبیلهای کم مصرف سرمایه گذاری بیشتری انجام دهد ، ولذا نسبت به تغییر استراتژی خود اقدام نمود .
رکن سوم :
تهیه استراتژی :
هر شرکتی باید برای رسیدن به تعهدات بلند مدت خود برنامه ریزی کند . این برنامه با توجه به موقعیت شرکت در صنعت ، اهداف ، موقعیتها و منابع در دسترس تهیه می شود ؛ برای مثال چهار شرکت بزرگ تولید کننده لاستیک ، چهار استراتژی گوناگون برای خود انتخاب کردند : شرکت گودیِر به کاهش هزینه ها روی آورد ، شرکت فرانسوی میشلن به سمت نوآوری در انواع لاستیک رفت ، شرکت گودریچ استراتژی ورود به سایر صنایع ( نظیر تولید محصولات شیمیایی کشاورزی و محصولات غیر لاستیکی) را انتخاب کرد و شرکت آرمسترانگ نیز تولید محصولات برای بازارهای خاص را برگزید .
برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و تحقیقات بازاریابی
روشهای برخورد با محیط بازاریابی:
دو نوع واکنش نسبت محیط بازرایابی وجود دارد:
•         واکنش اول(بازاریابی انفعالی): نیروهای محیطی عواملی غیر قابل کنترل به حساب می آیند.
•         واکنش دوم(بازاریابی فعال): سعی شود تا با گامهایی برای تاثیر در عوامل محیطی برداشته شود.

عوامل رقابتی:
این عامل یکی از عناصر چهارگانه محیط بازاریابی است و یکی از نیروهای مهم برای حضور موفق در بازار به حساب می آید. کامیابی در بازاریابی امروز در بازاریابی دائم خود ، رقیب و مشتری است.(Cs3)
استراتژیهای رقابتی:
۱٫       شرایط ویژه (قیمت پایین)
۲٫       متمایز بودن هریک از عناصر آمیخته بازاریابی
۳٫       بازار کانون

روشهای رقابتی:
•         رهبران بازار
•         دنباله روهای بازار(این گروه به شدت بدنبال کسب سهم بیشتری از بازار هستند)

برنامه ریزی استراتژیک واحدها
•         فلسفه وجودی واحد
•         تجزیه و تحلیل محیط خارجی با تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدها (عوامل جمعیتی ، اقتصادی ، تکنولوژیک ، سیاسی ، قانونی و…)
•         تجزیه و تحلیل محیط داخلی یا تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف (مالی ، بازاریابی ، تولید و سازمان )
•         تعیین اهداف (اهداف علاوه بر قابل دسترس بودن ، باید به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا تلاشهایی را سبب شوند)
•         تدوین استراتژی (استراتژی رهبری در هزینه ، تمایز و تمرکز یا کانون)
•         تدوین برنامه
•         اجرا
•         بازخور و کنترل

تحقیقات بازاریابی و سیستمهای اطلاعاتی بازاریابی
تعریف تحقیقات بازاریابی: عبارت است از فعالیتهایی که ارتباطات لازم را بین مصرف کنندگان ، خریداران ، عامه مردم و مدیران بازاریابی ، از طریق تبادل اطلاعات برقرار می کند. از این اطلاعات در تجزیه و تحلیل مساله و بهره گیری از فرصتها ی بازاریابی استفاده می شود. در تحقیقات بازاریابی ، این نکات مورد توجه قرار می گیرد:
•         باید روشهای جمع آوری اطلاعات طرح ریزی شود.
•         مراحل چگونگی کسب اطلاعات تکمیل و تنظیم گردد.
•         نتایج تجزیه و تحلیل شود.
•         نکات بدست آمده و چگونگی به کارگیری آنها در اختیار افراد ذی نفع قرار گیرد.
نکته: در کلیه مراحل سه گانه فوق به مفهوم داده و اطلاعات توجه شود.
سیستمهای اطلاعاتی بازاریابی: عبارتست از مراحلی سازمان یافته که طی آن اطلاعات جمع آوری ، طبقه بندی ، تجزیه و تحلیل می شود و در داخل و خارج شرکت بطور منظم مورد استفاده قرار می گیرد.
نکته: مدیر بازاریابی معمولا با دو مشکل اساسی روبرو می شود که در مواقعی اطلاعات مورد نیاز وجود ندارد و یا بیش از حد نیاز است.

فرآیند تحقیقات بازاریابی:
مدیران بازاریابی در پنج مرحله ، تحقیقات بازاریابی را برنامه ریزی و اجرا می کنند:
۱٫       تعریف مساله
۲٫       تعیین و تنظیم فرضیه ها
۳٫       طرح و تحقیق
۴٫       جمع آوری اطلاعات
۵٫       تجزیه و تحلیل و تفسیر اطلاعات و عرضه یافته ها به مدیر مربوطه

پس از انجام تحقیقات بازاریابی باید نکات زیر مورد توجه قرار گیرد:
نکته: در ورای هر عمل خرید یک فرآیند مهم تصمیم گیری نهفته است که باید مورد بررسی قرار گیرد. فرآیند تصمیم گیری خرید شامل تشخیص مساله ، جستجوی اطلاعات ، ارزیابی راه چاره ها و در آخر تصمیم خرید می باشد. رفتار بعد از خرید نیز نکته مهمی است که نباید از آن غافل شد.

نکته: تقسیم بندی بازار یا بخش بندی بازار هسته مرکزی استراتژی بازار است. استراتژی بازار شامل دو بخش اساسی است:
•         گزینش بازار هدف
•         توسعه و تدوین برنامه بازاریابی موثر برای موقعیت در بازار هدف

مدیریت محصولات
موضع یابی-Positioning:
تمام محصولات(محصولات جدید و موجود) در بازار دارای موضع و جایگاهی خاص هستند. موضع و جایگاه محصول عبارتست از نحوه ادراک مصرف کنندگان از آن محصول در مقایسه با ادراک آنها از محصولات رقیب. موضع یابی محصول با توجه به نیازها و خواسته های مصرف کنندگان در بازار هدف شکل می گیرد.
توسعه استراتژیهای موضع یابی محصول:
اگر بخواهید محصول جدیدی را تثبیت کنید یا برای محصول موجود جایگاه جدیدی بوجود آورید ، می توانید به شیوه های گوناگون زیر برای محصول موضع سازی کنید:
•         توجه به نیازهای مصرف کنندگان و سود مورد نظر آنان
•         توجه به ویژگیهای ظاهری محصول
•         توجه به کاربرد
•         شناسایی استفاده کنندگان
•         رقابت
درک موضع محصول:
با تثبیت موضع محصولات طبق ویژگیهای مختلف و با توجه به طبقه بندی آنها ، شهرت شرکت ، رقابت ، محیط بازاریابی و بازار هدف می توان محصول را متمایز کرد. با در نظر گرفتن تمام عواملی که در موضع محصول اثر دارد ، باید بر عواملی تاکید کرد که از نظر مشتریان دارای اهمیت ویژه ای باشد.
برای پیدا کردن بهترین موضع برای محصول خاص ، باید عواملی را که مشتریان به آنها اهمیت می دهند ، نحوه قضاوت آنان را در مورد محصولات رقیب با توجه به این عوامل و نیز عقیده مشتریان را درباره محصول با توجه به همان عوامل بررسی کنید. پس از آن می توانید نمدار برداشت خریداران را ترسیم کنید که نشان می دهد چگونه مشتریان در بازار با توجه به مهمترین ویژگی محصول آن را انتخاب می کنند.

آمیخته محصول:
آمیخته محصول ترکیبی است از محصولات و خطوط محصول که به نحوی موازنه شده است تا شرکت در عین حال که نیازهای بازار هدف را تامین می کند به اهداف سوددهی خود نیز نایل شود. با استفاده از مجموعه محصول مدیران بازاریابی هرکدام از محصولات را در خط تولید و آمیخته محصول ، مورد توجه قرار می دهند و به محصول یا خطوط تولیدی که فروش جاری یا آتی خوبی دارند ، یا از نظر رقابتی قوی هستند ، پول بیشتری اختصاص می دهند. بدین ترتیب مدیران بازاریابی با عرضه تعداد بیشتری از محصولات از وابستگی بیش از حد به یک یا تعدادمحدودی محصول جلوگیری می کنند.

چند اصطلاح:
•         آمیخته محصول: عبارتست از مجموعه محصولات تولیدی شرکت که برای فروش عرضه می شود.
•         خط محصول: گروهی از محصولات مربوط به هم که دارای ویژگیهای فیزیکی و موارد استفاده مشابه بوده ، یا مجموعا از آنها استفاده می شود.
•         عرض محصول: نشان دهنده تعداد خطوط محصولات عرضه شده به بازار می باشد.
•         عمق محصول: نشان دهنده تعداد محصولاتی است که در رنگها ، اندازه ها و قیمتها و با کیفیتهای مختلف در خطوط محصول وجود دارد.
•         پیوستگی آمیخته محصول: نشان دهنده میزان ارتباط خطوط محصول با یکدیگر در استفاده نهایی ، استفاده از تکنولوژی و ویژگیهای دیگر است.
نکته: اقداماتی که توسط مدیر بازاریابی جهت کنترل آمیخته محصول باید صورت پذیرد عبارتند از:
۱٫       اصلاح محصولات
۲٫       توقف عرضه محصول
۳٫       افزایش عرضه محصول
۴٫       مدیریت محصولات جدید
محصول جدید:
تعریف محصول جدید دشوار است. آیا با تغییر رنگ یک ماده تمیز کننده می توان آن را مصول جدید تلقی کرد؟ چند راه برای تشخیص محصول جدید وجود دارد:
•         تازگی در مقایسه با محصولات موجود
•         تازگی بنا بر شرایط قانونی
•         تازگی از نظر شرکت
•         تازگی از نظر مصرف کننده
نکته:  مراحل اصلی فرآیند تولید محصول جدید عبارتند از: ایده زایی ، تصفیه ایده ، توسعه و آزمایش ، توسعه استراتژی بازاریابی ، بررسی تجاری ، توسعه محصول بطور محدود ، آزمایش بازار و در نهایت تجارتی کردن.
نکته: یکی از مهمترین مراحل فرآیند تولید جدید ایده زایی است که برای این منظور شرکت می تواند از منابعی که در ادامه ذکر شده اند  برای افزایش ایده های خود استفاده نماید. مهمترین منابع شامل منابع داخلی شرکت ، مشتریان ، رقبا ، توزیع کنندگان و فروشندگان می باشند.
نکته: پاسخ دقیق به پرسشهای زیر در معرفی و تجاری کردن محصول جدید بسیار اهمیت دارند.
•         کی(زمان)؟
•         کجا(مکان جغرافیایی)؟
•         برای که(جنبه های مختلف بازار مورد نظر)؟
•         چگونه(استراتژی بازاریابی)؟

 

استراتژی محصول جدید

استراتژی محصول جدید

 

منحنی عمر محصول:
محصولات ، خدمات و ایده ها مانند مصرف کنندگان ، دارای منحنی عمر خاصی هستند که شامل مراحل معرفی ، رشد ، بلوغ و اشباع و افول می باشد. برای داشتن منحنی عمر محصول یکنواخت تر شرکتها باید همواره تمایز خود را از رقبا حفظ کنند که در این زمینه عناصری همچون نامگذاری ، بسته بندی ، ضمانتنامه و خدمات ، سیستم و مدیریت توزیع و فعالیتهای ترفیعی و تشویقی بسیار راهگشا هستند
فرآیند ارتباطات:در هرجامعه چگونگی روابط بین افراد تا حد بسیاری به کارایی ارتباطات بین آنها بستگی دارد. ارتباطات در واقع کوششی است دیداری ، شنیداری ، گفتاری و نوشتاری و حرکتی است برای تفهیم و تفهم و اثرگذاری و اثرپذیری که با آن پیامی را از طریق کانالی برای کسی که گیرنده پیام است ارسال می کنیم.
مزایای تبلیغات و آگهی ها:
•         پیام فروش را در بازارهای دور و نزدیک به مصرف کنندگان می رساند.
•         باعث ایجاد انگیزه در بهبود محصول می شود.
•         مردم از لحاظ روانی با تکرار مطالب را می آموزند.
•         با تبلیغ قیمتها تعدیل می گردد.
•         از طریق تبلیغ موارد استعمال و نوع خدمات آموزش داده می شود.
•         در درازمدت ثروتی نامرئی برای تولید کننده بوجود می آید.
•         باعث ایجاد تحرک در افراد می گردد.
فروش حضوری:
مدیریت فروش مطلوب برای سلامتی سیستم اقتصادی کشورها ضروری است و فرصتهای زیادی را در انتخاب شغل ایجاد می کند. متاسفانه فروش حضوری که در کشور ما گاهی به طور عامیانه ویزیتوری نامیده می شود غالبا مورد انتقاد قرار گرفته و بسیار مشکل است که افراد جوان واجد شرایط را برای این شغله جلب کرد. اما باید توجه داشت مدیریت فروش قلب مدیریت بازاریابی است.
هدف تمام کوششهای بازاریابی عبارتست از افزایش فروش سودآور از طریق ارضای خواسته های بازار در درازمدت  که فروش حضوری در رسیدن به این هدف نقش مهمی دارد. امروزه فروشندگان بیش از پیش قدرتی پویا در دنیای تجارت محسوب می شوند و کوششهای عمده آنها عبلرتست از:
•         معرفی محصولات جدید
•         حفظ موقعیت برتر محصولات موجود در بازار
•         ایجاد کسب و کار و حفظ آن
•         ایجاد سفارشهای فروش
مزیتهای نسبی فروش حضوری:
فروش حضوری عبارتست از انتقال اطلاعات درباره محصول ، خدمت ، ایده و نظایر آنها به مشتریان جهت متقاعد کردن آنها برای خرید. فروش حضوری در مقایسه با سایر اجزای آمیخته ترفیع مانند آگهی ، پیشبرد فروش و … از مزایای بیشتری برخوردار است که عمده این مزیتها در ادامه فهرست شده اند:
•         فروشندگان می توانند صحبتهای خود را با رفتار و نیازهای مشتریان هماهنگ کنند.
•         در این روش می توان فعالیت را روی مشتریان بالقوه متمرکز کرد و بازار مشخصی را بطور موثر هدف قرار داد.
•         فروش حضوری در موارد بسیار به فروش واقعی منجر می شود.

خصوصیات شغلهای فروشندگی:
شغل فروش از چندین لحاظ با مشاغل دیگر تفاوت دارد:
•         فروشندگان نمایندگان شرکت در دنیای خارج هستند و عقاید و باورهای مردم راجع به شرکت و محصولات براساس تاثیرات رقتار فروشندگان شکل می گیرد.
•          برخلاف سایر کارکنان شرکت به طور مستقیم کنترل نمی شوند از اینرو فروشندگانی موفق خواهند بود که خلاق ، مبتکر و دارای اراده و پشتکار باشند.
•         با توجه به سبک شغلهای فروش که بیشتر اوقات در خارج از شرکت و حتی در سفر می باشند لذا فروشندگانی موفق خواهند بود که توانایی تحمل شرایط سخت را دارا بوده و دقت نظر لازم را در کنترل هزینه های جاری خود داشته یاشند.
نکته: هیچکدام از دو شغل فروشندگی مشابه هم نمی باشند از اینرو موقعیتهایی که مستلزم فروش خلاقانه محصول ویژه است ، مانند فروش کامپیوتر و … که در آن مشتریان ممکن است از نیازشان به محصول آگاه نباشند یا اینکه متوجه نباشند که چگونه می تواند خواسته های آنان را بهتر از محصولی که هم اکنون استفاده می کنند ارضا کند وظیفه فروشنده بیشتر بوده و با وظایف مهندس فروش تداخل می کند.

فرایند استراتژیک فروش حضوری:
فرایند فروش حضوری مجموعه ای از عملیات منطقی است که فروشنده هنگام ارتباط با مشتری انجام می دهد. مثبت بودن این فرایند به اقدام مطلوب از طرف مشتری منجر می گردد و با اطمینان یافتن به رضایت مشتری خاتمه می یابد. (اقدام مطلوب از سوی مشتری معمولا خرید است). فروشندگان حرفه ای گام های زیر را بترتیب برمی دارند تا رسیدن به نتیجه امکان پذیرتر گردد:
•         آمادگی قبل از فروش(شناخت محصول ، بازار ، رقبا و …)
•         جستجو برای یافتن خریداران بالقوه
•         اقدامات پیش از ملاقات با مشتریان بالقوه
•         عرضه کردن(در نظر گرفتن علاقه مشتری ، ایجاد تمایل توسط فروشنده ، انجام عمل فروش)
نکته: فروشنده باید آماده باشد که با مخالفتهای صریح یا ضمنی که ممکن است مشتری بالقوه ابراز دارد مقابله نماید.

 

customer2

 

جلب توجه:
برای جلب توجه مشتری بالقوه و آغاز عرضه از چندین روش می توان استفاده کرد:
۱٫       روش مستقیم- ساده ترین روش است که فروشنده در برخورد با مشتری بالقوه به بیان خصوصیات محصول می پردازد.
۲٫       روش ارجاع-به نام مشتری قبلی یا سایر مصرف کنندگان محصول اشاره می شود.
۳٫       روش آماده کردن ذهنی مشتری-فروشنده قبل از بیان مزایای محصول به نکاتی اشاره می کند که نظر مشتری را جلب می نماید.
۴٫       روش عرضه محصول- این روش برای عرضه محصولات جدید موثر است و فروشنده پس از حضور محصول را به مشتری نشان می دهد تا امکان بررسی آن را داشته باشد.
نکته: فروشنده باید سعی کند معامله را در محل انجام دهد در غیر اینصورت فرصت فروش را به احتمال زیاد از دست خواهد داد.

مدیریت استراتژیک نیروی فروش:
مدیریت نیروی فروش با به کارگیری سه مرحله فرایند مدیریت(برنامه ریزی ، اجرا و ارزیابی) با نیروی فروش و فعالیتهایش سر و کار دارد.
فرایند هنگامی آغاز می شود که مدیران اهداف فروش خود را مشخص کرده ، برای فعالیتهای نیروی فروش برنامه استراتژیک ایجاد نمایند. این مرحله شامل پیش بینی فروش ، تهیه بودجه های فروش ، تعیین مناطق فروش و ایجاد سهمیه برای فروشندگان است. پس از آن باید نیروی فروش انتخاب و عملیات آغاز شود. در این مرحله باید برنامه ها اجرا شود و سازمان به اهداف از پیش تعیین شده خود برسد. مرحله نهایی ارزیابی کردن فروشندگان و عملکرد کلی فروش است.
تاثیر استراتژی های تجاری مختلف بر تصمیم های بازاریابی
واحدهای تجاری معمولاً در چند بازار-محصول مشخص فعالیت می کنند. مدیر بازار یابی یک قلم بازار-محصول خاص، وضعیت محیطی آن محصول را کنترل می کند و یک برنامه ریزی مناسب آن طراحی و آماده می کند. اما، آزادی عمل این مدیر برای طراحی چنین طرحی ممکن است به وسیله استراتژی رقابتی یک واحد فعالیت محدود شود. این امر ناشی از آن است که استراتژی های مختلفی روی اهداف مختلف تمرکز می کنند و به دنبال آن هستند که به شیوه های مختلف به یک مزیت رقابتی دست یابند و آن را حفظ کنند. در نتیجه، فعالیت های مختلفی که توسط یک واحد فعالیت استراتژیک انجام می شود- و فعالیت های مختلفی که در یک حوزه کاری خاص انجام می شود، مثل حوزه بازاریابی –برای موفقیت استراتژی های مختلف حیاتی اند. (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۱۴۸)

ایجاد یا بهبود سیستم اطلاعات بازاریابی
این هدف روی سازماندهی جریان اطلاعات به درون تاکید دارد تا تغییرات مهم محیط، صنعت و مشتریان را شناسایی کند و تمرکز اولیه آن روی رقبا است. شناسایی رقبا در ابعاد زیر تاثیر مهمی در ارزیابی آینده دارد.
۱-ابعاد رقبا با سهم بازار، نرخ رشد و سودآوری تعیین می شود.
۲-هدف رقبا از نظر کمی(فروش، سود، نرخ بازگشت سرمایه) وغیر کمی(کیفی )(نوآوری کالا، رهبری بازار، توزیع محلی، ملی وبین المللی).
۳-استراتژی رقبا که به صورت استراتژی های داخلی(ظرفیت تولید، تحویل، بازاریابی تخصصی)و استراتژی های خارجی(شبکه توزیع، پیشتیبانی صنعتی، پوشش بازار و توانایی ایجاد و نگهداری سهم بازار)است.
۴-سازمان رقبا که ساختار سازمانی، فرهنگ، سیستم های مدیریت و مهارت کارکنان را شناسایی می کند.
۵-ساختار هزینه رقبا که با انعطاف پذیری در قیمت گذاری، توان ماندن در یک بازار و نگرش به سمت سودآوری بلند مدت در مقابل نگرش کوتاه مدت مشخص می شود.
۶-نقاط ضعف و قوت رقبا که با سیستم داخلی و موقعیت آسیب پذیر آنها در بازار، رای حمله مشخص می شود. این ارزیابی کلی همانند پنجره ای از درون به بیرون به شما کمک می کند تا بتوانید از درون آن تصویر روشنی از فعالیتهایی را که برای حفظ مزینت رقابی لازم است را بینید. (نصیری قیداری، ۱۳۸۴: ۶)

داشتن یک چشم انداز جهانی
به طور خیلی اختصاصی، مفهوم چشم انداز جهانی، داشتن مجموعه تفکراتی برای کمک به شما در مدیریت موفق یک کسب و کار مشتری گرا است. همانند: نمایش خبرگی و برجستگی در استراتژها کسب وکارترغیب برنامه ریزی استراتژیک بازاریابیتشویق نوآوری کالاترغیب کارآفرینیپای بندی به نظارت کیفیت جامع کالاحرکت به سمت تمایز کالاتعقیب بازاریابی (بومی)حفظ چشم انداز جامع جهانی
به کارگیری چشم انداز جهانی، جبهه گیری علیه موانع شدید، مثل رقابت تهاجمی کشورهای در حال رشد جهان و سپس میل به جنگیدن با شرکت های بومی و احساسات ملی و مبارزه با سیستم محافظتی بعضی از دولت ها، است. (نصیری قیداری، ۱۳۸۴: ۳۴۶)
عوامل موثر بر سختی دستیابی به مزیت رقابتی (غیاثی، ۱۳۸۱)
درسطح بازار:
۱-      افزایش مهارت رقبا و مشتریان
۲-      تحرک مشتری
۳-      تراکم توزیع
۴-      جریان اطلاعات محصول و بازار

در سطح کلان
۱-      ماهیت ساختاری صنعت
۲-      شبکه سازی ها
۳-      اتحادها

 

استراتژی بازاریابی، استراتژی فروش، استراتژی برند

استراتژی بازاریابی، استراتژی فروش، استراتژی برند

 

استراتژی ورود به مثابه یک مزیت رقابتی
تصمیمات اولیه در مورد نحوه و ورود به یک بازار، تصمیمات استراتژیک تلقی می شوند. این تصمیمات با عنایت به جو کشور و توانایی های سازمان و موقعیت رقابتی صنعت اتخاذ می شوند. نحوه ورود به کشور هدف نه فقط با ملاحظه مرزهای قانونی کشور، بلکه با درک نقاط قوت و ضعف شرکت و شناخت قابلیت های آن صورت می گیرد. هریک از روشهای ورود، ویژگی های خاص خود را دارد، لذا با عنایت به دو عامل کلی فوق، روشی انتخاب می شود که، بتواند موفقیت رقابتی شرکت را تقویت کند. روش اتخاذ شده می تواند خود عاملی به عنوان مزیت رقابتی پایدار تلقی گردد.
معمولاً تصمیمات مذکور برای مدتی طولانی اتخاذ می شوند و تغییر سریع آن مقدور به صلاح شرکت نیست. نوع استراتژی ها ورود، با توفیق آتی شرکت ارتباط دارد، لذا بررسی عمیق اولیه، قبل از هر اقدام ضروری است. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۸۱)

استراتژی های ورود
شرکت ها جهت ورود به بازار کشورهای میزبان می توانند از استراتژی های متفاوتی استفاده نمایند. بعضی از این استراتژی ها عبارتند از : (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۸۲-۸۱)
۱- صادرات                                      Exporting
۲- اعطای امتیاز                                   Licensing
۳- فرنچایزینگ                                  Franchising
۴- قرار داد مدیریتی                      Management Contract
۵-تولید قراردادی                       Contract Manufacturing
۶- سرمایه گذاری خارجی مستقیم            Foreign Direct Investment
الف)سرمایه گذاری مشترک                       Joint Ventures
ب)تاسیس یک واحد با مالکیت کامل       Wholly – Owned Subsidiary
۷-پیمان های استراتژیک                    Strategic Alliance

صادرات (Exporting)
صادرات از زمان های قدیم متداول ترین روش ورود به بازار کشور میزبان بوده است. دولت ها معمولاً  شرکت های خود را به صادرات تشویق می کنند به خاطر این که صادرات، میزان اشتغال را افزایش می دهد، رقابت را تشدید می کند و ارز حاصل می کند.
شرکت های به دو روش می توانند به صادرات بپردازند:
۱)صادرات مستقیم       Direct Export
۲)صادرات غیر مستقیم          Indirect Export
هنگامی که یک شرکت کلیه فعالیت های ضروری جهت فروش محصولات خود را در کشورمیزبان به عهده می گیرد به«صاردات مستقیم» دست زده است. این فعالیت ها عباتند از :تعیین ظرفیت بازار، یافتن خریدار، تعیین کانال های توزیع و انجام امور اداری صادرات از قبیل، آماده سازی اسناد، اقدامات مربوط به حمل کالا و بیمه نمودن محموله. هنگامی که شرکت تمایل به «صادرات غیر مستقیم» داشته باشد. تمام این وظایف را به واسطه ای مانند یک «شرکت مدیریت صادرات»(E. M. C. ) واگذار می کند و شرکت مدیریت صادرات در قبال یک مبلغ معین یا حق العمل یا ترکیبی از هر دو، به صادرات محصول اقدام می کند. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۸۳)
اعطای امتیاز (Liecnsing)
گسترش سریع بازاریابی جهانی، اعطای امتیاز را به یکی از استراتژی های متداول ورود به بازار، تبدیل نموده است. «اعطای امتیاز»عبارت ست از پرداخت یک مبلغ معین به عنوان«حق الامتیاز»توسط امتیاز گیرنده، جهت اخذ حق استفاده از یک اختراع نوآوری، نشان تجاری، فرمول محصول، نام شرکت یا هر چیز با ارزش دیگر. به عبارت بهتر، اعطای امتیاز یعنی انتقال یک دارائی غیر مشهود از یک اعطا کننده امتیاز(Licensor)به یک گیرنده امتیاز(Lieensee) اکثریت اعطای امتیازها میان کشورهای توسعه یافته انجام می شود. تحلیل تطبیقی از چگونگی اعطای امتیاز شرکت های پنج کشور ایالات متحده امریکا، انگلستان، سوئد، آلمان وژاپن در سال ۱۹۷۵ نشان داد، که سه کشور انگلستان، آلمان و امریکا بیشترین تعداد امتیاز دهنده را دارا می باشند، وامریکا کمترین تعداد امتیاز گیرنده ار داراست. طبق این تجزیه و تحلیل، کشور ژاپن بزرگترین وارد کننده تکنولوژی های خارجی با تعداد بالای اخذ امتیاز شناخته شد، و سوئد بعد از کشور ژاپن بزرگترین امتیاز گیرنده محسوب شد. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۸۵)
فرنچایزینگ (Franchising)
فرنچایزینگ به عنوان یک شیوه ورود به بازارهای خارجی، شبیه به اعطای امتیاز می باشد. در یک قرارداد فرنچایز، امتیاز دهنده(Franchisor) به امتیاز گیرنده(Franchisee) حق استفاده از یک اختراع یا نوآوری(Patent)، نشان تجاری، فرمول محصول، نام شرکت یا هر چیز دیگر را واگذار می کند.
علاوه بر امتیاز دهنده، کمک های عملیاتی و مدیریتی(نظیر مواد خام، تجهیزات، آموزش و منابع مالی) را نیز در اختیار امتیاز گیرنده قرار می دهد. از طرفی امتیازدهنده مبلغی معین و یا درصدی از فروش را به عنوان حق امتیاز دریافت می کند.
از دهه ۱۹۴۰ نوع جدیدی از فرنچایزینگ به نام«فرنچایزینگ تجاری»به وجود آمد. فرنچایزینگ تجاری که ابتدا در امریکا ایجاد شد، دربرگیرنده «ارتباط مداوم بین امتیاز دهنده و امتیاز گیردنده بود، که نه تنها شامل تبادل محصول، خدمت و نشان تجاری می شد، بلکه تمام جوانب تجارت و . . . برنامه استراتژی بازاریابی، کتابچه راهنمای عملیاتی و استانداردها، کنترل، کیفیت و تداوم در ارتباط متقابل را در بر می گرفت».
بعد از رشد سریع در دهه ۱۹۵۰و۱۹۶۰ میلادی، امتیاز دهندگان امریکایی، عملیات بین المللی خود را به صورت همه جانبه در کشورهای کانادا، ژاپن،  اروپا و آسیا تعمیم دادند. گسترش عملیات امتیاز دهندگان ایالات متحده امریکا در کشورهای دیگر، به علت اشباع بازار داخلی نبود، بلکه ظرفیت بالای بازارهای خارجی و تمایل امتیاز گیرندگان موجب تقویت این گسترش گشت. برای مثال، رستوران های مک دونالدوکنتاکی، با استفاده از روش فرنچایزینگ،  عملیات خود را در بازارهای عمده جهان با موفقیت گسترش دادند. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۸۷)

تولید قراردادی(Contract Manufacturing)
یک شرکت طبق موافقت نامه تولید قراردادی می تواند به دو صورت عمل نماید:
۱)شرکت می تواند قطعات را در اختیار یک تولید کننده قراردهد، و تولید کننده آنها را مونتاژ نماید.
۲)شرکت می تواند مسئولیت ساخت کل محصول با مشخصات ویژه ای به تولید کننده واگذار نماید در هر دو صورت، مسئولیت بازاریابی محصولات برای شرکت محفوظ می ماند. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۸۸)

قرار داد مدیریتی (Management Contracting)
طبق قرارداد مدیریتی، یک شرکت تخصص های مدیریتی و دانش فنی را برای شرکت دیگر یا یک دولت فراهم می کند. اگر چه طبق این روش،  تیم مدیریتی به عنوان مشاور انجام وظیفه می کند، اما ممکن است در فعالیت های عملیاتی نیزدرگیر شوند. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۸۹)

سرمایه گذاری مستقیم خارجی(Foreign Direct Investment)
شرکت ها به صورت فزاینده ای از «سرمایه گذاری مستقیم خارجی»جهت ورود به بازار کشور میزبان استفاده می کنند. معمولاً سرمایه گذاری مستقیم خارجی می تواند به دو صورت انجام شود:
الف)سرمایه گذاری مشترک(Joint Venture)
ب)تاسیس یک واحد با مالکیت کامل (Wholly –Owned Subsidiaries)
دریک سرمایه گذاری مشترک، دو یا چند شرکت، مشارکتی را به وجود می آورند و در مالکیت، ریسک، سود و کنترل شرکت جدید، به نسبت میزان سرمایه گذاری سهیم می شوند. سه نوع عمده سرمایه گذاری مشترک عبارتند از:
۱)سرمایه گذاری مشترک بین یک شرکت خارجی و یک شرکت خصوصی محلی
۲)سرمایه گذاری مشترک بین شرکت خارجی و دولت محلی
۳)سرمایه گذاری مشترک بین تعدادی از شرکت های خارجی بدون شریک محلی
شرکت هایی که در گذشته رقبای سرسختی برای یکدیگر محسوب می شدند، اکنون جهت ارتقای موقعیت رقابتی خود، ورود به بازارهای خارجی، کاهش هزینه و افزایش سرمایه، به سرمایه گذاری مشترک اقدام می کنند. برای مثال،  رقبایی از قبیل شرکت «جنرال الکتریک»(غول صنعتی امریکایی)و شرکت «فانوک»(کارخانه بزرگ ژاپنی در صنایع الکترونیک)جهت ارتقای موقعیت رقابتی خود به سرمایه گذاری مشترک تحت عنوان «گروه اتوماسیون جی، ای، فانوک»اقدام کردند.
«تاسیس یک واحد با مالکیت کامل»یعنی این که یک شرکت خارجی، مالکیت کامل یک شرکت تولیدی را به دست آورد و طبعاً تمام عملیات شرکت را نیز خود به دست خواهد گرفت. در این روش، شرکت مسئولیت تمام وظایف استراتژیک و عملیاتی را به عهده می گیرد، و به تنهایی تمام ریسک ها را می پذیرد، ومنحصراً از درآمدهای شرکت منتفع می شود. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۹۰-۸۹)

 

 

sales-business-marketing

 

 

پیمان های استراتژیک (Strategic Alliances)
پیمان های استراتژیک عبارتست از پیمان هایی که براساس آن، شرکت ها برای دست یافتن به توان رقابتی از منابع یکدیگر به طور مشترک استفاده کنند. برخلاف «سرمایه گذاری مشترک»که طبق آن شرکت ها برای ایجاد یک سازمان مستقل جدید، هر کدام سهمی از منابع را تامین می کنند، پیمان استراتژیک، شرکت جدیدی را به وجود نمی آورد، بلکه صرفاً به ارتقای سطح همکاری بین شرکتها می انجامد.
علت ایجاد پیمان های استراتژیک، تمایل شرکت ها به سهیم شدن در منابع تکنولوژی، تولید و بازاریابی می باشد. شرکت های «مایکروسافت»، «دیجیتال» پیمانی را به وجود آوردند، که در آن تلاش های مشترکی جهت طراحی نرم افزار صورت می گیرد. بیشترین پیمان های استراتژیک در میان شرکت های سه منطقه اقتصادی امریکای شمالی، اروپا و آسیای جنوب شرقی به وجود می آید. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۹۱)

استراتژی های رشد
اغلب، مجموع پیش بینی شده فروش ها و سودهای آتی واحدهای فعالیت و بازار-محصول های یک شرکت کم تر قادر به تحقق اهداف سودآوری و رشد در بلند مدت آن شرکت نیست. بین آنچه که شرکت می خواهد، با ادامه فعالیت های فعلی اش، بشود یا آنچه که واقعاً می شود فاصله و شکافی وجود دارد. این مسئله تعجب آور نیست زیرا برخی از بازارهای با نرخ بالای رشد شرکت در طول زمان به مرحله بلوغ می رسند و اهمیت برخی از فعالیتهای بالغ و سودآور نیز باگذشت زمان کاهش می یابد. لذا، برای تعیین سرچشمه و منشا رشد شرکت در آینده، مدیریت می باید درباره طراحی یک استراتژی برای هدایت فرایند توسعه شرکت تصمیم بگیرد.
یک شرکت برای دستیابی به رشد درآینده لزوماً باید از یکی از دو روش زیر استفاده کند:توسعه فعالیت های فعلی اش با متنوع کردن فعالیتهایش و انجام فعالیت های جدید از دو طریق یا توسعه داخلی فعالیت ها یا از طریق خریداری یک شرکت دیگر. (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۹۱-۹۰)

توسعه از طریق افزایش نفوذ بازار– محصول های موجود
یک راه برای توسعه یک شرکت، افزایش دادن سهم شرکت از بازارهای موجود است.
استراتژی های مختلف رشد (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۹۱)

انجام این امر مستلزم اعمالی است همچون بهبود در کالاها یا خدمات، کاهش هزینه ها و قیمت ها و صرف هزینه ها و سرمایه گذاری بیش تر بر روی تبلیغات و پیشبرد درمقایسه با رقبا. شرکت اینترنتی امازون ازترکیبی از این اقدامات پیروی نمود-ضمن این که با گذرگاه های وب، گروه های مشابه و ماننده آنها ائتلاف هایی تشکیلداد- تار هم بازار خود را گسترش بدهد، البته مخارج سنگین چنین اقداماتی، توانایی شرکت در سودآور شدن را کاهش داد و به تاخیر انداخت. (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۹۲-۹۱)

توسعه از طریق طراحی و تولید محصولات جدید برای مشتریان موجود
راه دوم برای دستیابی به رشد در آینده، اعمال استراتژی توسعه محصول است با تاکید بر افزایش قالیت های خانواده محصول موجود یا معرفی و عرضه کالاها یا خدمات جدید به مشتریان موجود. مثلاً، آرم اند هرم با موفقیت یک پودر لباسشویی، یک گاز پاک کن و یک مایع شوینده فرش را معرفی کرد. دلیل موفقیت این محصول جدید آرم اند همر، وجهه خوب جوش شیرین تولیدی این شرکت و هم چنین شناخت مشتریان از نام تجاری آرم اند همر بود. به همین ترتیب، مدیران ردانو لپ دایماً به دنبال اقلام جدید و منحصر به فردی هستند تا آنها را به مجموعه هدایای خود بیفزایند. (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۹۳-۹۲)
توسعه از طریق فروش محصولات موجود به بخش ها یا کشورهای جدید
شاید استراتژی رشد یا بالاترین امکان موفقیت برای بسیاری ازشرکت ها، استراتژی فروش کالاها یا خدمات موجود به بازارهای جدید باشد. این استراتژی ممکن است شامل خلق و طراحی برنامه های بازاریابی برای جذب بخش های ناخریدار یا خریدار اتفاقی بازارهای موجود باشد. لذا، تئاترها، ارکسترها و دیگر سازمان های مجری آثار هنیری اغلب حمایت مالی از گروه های سیار را به عهده می گیرند تا از طریق آنها بتوانند به علاقمندان خارج از بخش های عمده و متروپولیتن یا کلان شهر کشور(ها)دست یابند و باصرف هزینه های کم تر و حمل ونقل عمومی رایگان، شهروندان و دانش آموزان و دانشجویان را جلب برنامه های خود کنند.
ورود به بازارهای جغرافیای جدید، نیز از جمله استراتژی های اصلی است که توسط بسیار ازشرکت ها دنبال و اجرا می شود. مثلاً، جنرال الکتریک از یک استراتژی رشد پیروی کرد که مرکز ثقل استراتژیک شرکت را از غرب صنعتی به آسیا و آمریکای لاتین تغییر داد. (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۹۳)
توسعه از طریق متنوع ساختن
شرکت ها هم چنین از طریق متنوع ساختن عملیات و فعالیت های خود، به دنبال رشد هستند. ریسک اجرای این استراتژی بیش تر از دیگر استراتژی های رشد است زیرا طبق این استراتژی، شرکت می باید عملیات جدیدی را بیاموزد و اجرا کند و با گروه های جدید و ناآشنایی از مشتریان کار کند. با وجود این، اکثر شرکت های بزرگ آمریکایی، اروپایی و آسیایی کم و بیش متنوع شده اند. (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۹۴-۹۳)
توسعه از طریق متنوع ساختن روابط سازمانی یا شبکه های ارتباطی
اخیراً،  شرکت ها تلاش کرده اند تا هم زمان با بهره گیری و منتفع شدن از استراتژی های توسعه بازار یا متنوع ساختن، روی برخی شایستگی های اصلی خود تمرکز و تاکید بیش تری می کنند. آنها سعی می کنند تا از طریق برقراری روابط یا شبکه های ارتباطی سازمانی با دیگر شرکت ها به جای تلاش برای تصاحب آنها، این مهم را عملی سازند. (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۳: ۹۶)
تخصیص منابع شرکت
سازمان های متنوع چند مزیت و برتری بر شرکت های متمرکز دارند. آنها در طیف گسترده ای از فعالیت ها می توانند آگاهانه سرمایه گذاری کنند و ثبات روند رشد و سودآوری آنها بیشتر است زیرا می توانند کاهش های رخ داده در یک حوزه فعالیت را با سودها و عواید حاصل از حوزه های دیگر جبران کنند. اما مدیران شرکت برای بهره برداریاز مزایای متنوع سازی باید در خصوص نحوه تخصیص منابع انسانی و مالی میان تمام بازار – محصول و فعالیت های مختلف شرکت، تصمیم های آگاهانه ای اتخاذ کنند. در اتخاذ چنین تصمیم هایی می توان از دو مجموعه ابزارهای تحلیلی استفاده کرد که عبارتند از: مدل های وضعیتی و برنامه ریزی ارزش – محور
مدل های پرتفلیو(موقعیتی یا وضعیتی)
این مدلها، مدیران را قادر می سازند تا فعالیت های فعلی و بالقوه خود را طبقه بندی و بررسی کنند.
ماتریس سهم – رشد بازار گروه مشاوره ای بوستون(BCG)
این ماتریس اثر سرمایه گذاری در فعالیت های مختلف را بر جریان های نقدینگی و عواید آتی یک شرکت نشان می دهد.محور عمودی نرخ رشد صنعت را نشان می دهد و محور افقی سهم بازار نسبی هر فعالیت را نشان می دهد. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، معیاری است که نماینده بلوغ و جذابیت صنعت می باشد. این مدل نمایانگرفعالیت های صنایع در حال رشد بعنوان جذاب ترین فرصت های سرمایه گذاری برای رشد آتی و سود آوری است.
سهم نسبی بازار نماینده قدر رقابتی فعالیت ها در صنعت است.سهم نسبی بازار، از تقسیم سهم مطلق بازار بر حسب دلار یا مقدار بر سهم مطلق بازار رقیب پیشتاز در صنعت بدست می آید.اندازه دایره ای که نماینده هر فعالیت می باشد به حجم فروش آن بستگی دارد.

تخصیص منابع و آثار استراتژی
در هر یک از چهارخانه موجود در ماتریس رشد – سهم، نماینده نوع مختلف و متفاوتی است از فعالیت که استراتژی و الزامات منابع آن نیز مختلف می باشد.
علامت های سؤال – فعالیت هایی که در صنایع برخوردار از رشد زیاد و سهم نسبی بازار کم انجام می شوند علامت سؤال یا بچه های شیطان نامیده می شوند. چنین فعالیت هایی هم برای توسعه و برای عقب نماندن از بازار به سرعت در حال رشد و هم برای انجام فعالیت های بازاریابی به منظور ایجاد سهم بازار و پیشگام و پیشتاز شدن در صنعت به مقادیر زیادی موجودی نقدی نیاز دارند.
ستاره های درخشان – فعالیتی است که در صنعتی برخوردار از رشد زیاد، پیشگام می باشد. ستاره های درخشان برای تداوم موفقیت حیاتی اند.وقتی که صنعت آنها بالغ می شود، این فعالیت ها به تدریج به سمت ربع پائین  و راست ماتریس رشد – سهم حرکت می کنند و به فعالیت های از نوع گاوهای شیرده تبدیل می شوند. در کوتاه مدت سرمایه نقدی می طلبند و مصرف می کنند.
گاوهای شیرده – فعالیت های برخوردار از سهم نسبی بازار زیاد و رشد بازار کم. آنها منابع اصلی ایجاد سود و نقدینگی در یک شرکت هستند.چنین فعالیت هایی به سرمایه گذاری بیشتری نیاز ندارند. بازارهایشان با ثبات است و جایگاه برتر و پیشگام انها از حیث سهم بازار، به معنی مزیت صرفه جویی در مقیاس و حاشیه سود بالاست.

 

manshoor
سگ های هار – فعالیت های برخوردار از سهم بازار اندک که در بازارهای نرخ با رشد کم انجام می شوند. گرچه مقداری نقدینگی  مصرف می کنند اما سود یا زیان نیز خلق می کنند.
محدودیت های ماتریس رشد – سهم
n      نرخ رشد بازار به اندازه کافی جذابیت های صنعت را آشکار نمی سازد.
n      سهم نسبی بازار به اندازه کافی قدرت و نقطه قوت رقابتی را آشکار و مشخص نمی سازد.
n      نتایج یک تجزیه و تحلیل رشد – سهم بسته به نحوه اندازه گیری و ارزیابی میزان رشد و مقدار سهم بازار تغییر می کند.
n      در حالی که این ماتریس، استراتژی های سرمایه گذاری مناسبی برای هر فعالیت، مشخص می سازد، اما مشخص نمی کند که بهترین شیوه اجرای آن استراتژی ها چیست.
n      این مدل تلویحاً می پذیرد که تمام واحدهای فعالیت از یکدیگر مستقل هستند مگر از حیث جریان نقدینگی

عوامل مهم در انتخاب راهبردها
چنانچه شرکتی تصمیم به حضور دربازار بین المللی را بگیرد، باید استراتژی ورود به بازار را براساس ارزیابی متغیرهای ذیل تدوین کند: (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳)
۱-پتانسیل بازار و موقعیت شرکت در آن
۲-توانایی های سازمان
۳-میزان درگیر شده مدیریت در بازاریابی بین المللی
۴-قوانین کشور خارجی و میزان ریسک
۵-سود وزیان راهبردها

سه انتخاب استراتژیک :توسعه، انطباق، ابداع
یک شرکت، وقتی به سوی بازارهای خارجی شرکت می کند، می تواند یکی از سه استراتژی اساسی را دنبال نماید. شرکت با توجه به محصول و خط مشی ارتباطی خود، می تواند با اتخاذ همان روش در بازار داخلی، یک «استراتژی توسعه ای»را انتخاب نماید.
«استراتژی انطباق»، نیاز به برخی تغییرات برای تطابق با نیازهای بازار جدید را دارد. ولی هنگامی که روش کاملاً جدیدی مورد نیاز باشد، شرکت می تواند «استراتژی ابداع»را برگزیند. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۱۱۵)
استراتژی اول: (توسعه محصول-توسعه ارتباطات)
استراتژی توسعه برای فروش محصولات استاندارد، با همان نوع استراتژی ارتباطات در سراسرجهان به کار می رود. به عبارت دیگر، محصول داخلی بدون هیچ گونه تغییر و تبدیل به بازارهای هدف، بدون زمینه سازی فرهنگی-اجتماعی ارائه می شود. گرچه این استراتژی به علت اثر بخشی هزینه اش، جاذبه قابل توجهی دارد، به ندرت برای کالاهای مصرفی مورد استفاده قرار می گیرد، به جز صنعت نوشابه های غیرالکلی و برخی شرکت های سازنده کالاهای لوکس و تجملی. کالاهای صنعتی دارای تجانس بیشتری از نظر خریداران بین المللی بوده و موقعیت های بیشتری برای این استراتژی دارند، باز هم استراتژی توسعه دور از هنجار نمی باشد.
اثر بخشی هزینه این استراتژی را نباید دست کم گرفت. گرچه تطابق محصول مستلزم تحقیقات بیشتر و هزینه های توسعه ابزار می باشد، ولی صرفه جویی ناشی از مقیاس اجازه نمی دهد تا به قلمرو ممکن تحت یک استراتژی توسعه برسد. در هر صورت، اگر کالا مطابق سلیقه یا ترجیحات محلی نیست، یک تصمیم باید جنبه پیش بینی تقاض در بازار خارجی را مانند پس انداز بالقوه، در نظر بگیرید. تجربه گذشته نشان می دهد، که تاکید برتولید کالا و خط مشی توسعه ارتباطات می تواند منجر به نارضایتی شود و اگر تمام نیازها، با توجه به عملکرد محصول، شرایط استفاده و قدرت خرید برآورد شود، باید این سیاست را اصلاح نمود. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۱۱۶-۱۱۵)

استراتژی دوم:(توسعه محصول- انطباق ارتباطات )
هنگامی که وقایع فرهنگی و اجتماعی در مورد مصرف کالا، از کشوری به کشور دیگر تفاوت داشته باشد، اما شرایط استفاده به عنوان قسمتی از وقایع فیزیکی یکسان باشد، همان کالا را می توان با تغییر در استراتژی ارتباطات به فروش رساند؛مانند تولید دوچرخه و موتور سیکلت. در کشورهای در حال توسعه آسیا، افریقا و امریکای لاتین، دوچرخه یا موتور سیکلت عمدتاً به عنوان وسیله حمل ونقل مورد استفاده قرار می گیرد. در حالی که، چنین محصولی در ایالات متحده و اروپا برای ورزش یا اهداف تفریحی به کار می رود. از آنجا که انطباق ارتباطات یک روش کم هزینه برای تولید کالا در بازار محلی است، هنوز اثر بخشی هزینه را به طور کامل داراست. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۱۱۶)
استراتژی سوم: (انطباق محصول – توسعه ارتباطات)
این استراتژی زمانی است، که واقعه فیزیکی در اطراف محصول متنوع باشد. اما وقایع فرهنگی و اجتماعی، همانند بازار داخلی شرکت باشد. اگرچه تغییرات در یک محصول پر هزینه تر از تغییرات در روش ارتباطات است. یک شرکت زمانی که نمی تواند محصول خود را به صورت دیگری در یک بازار خارجی به فروش رساند، این استراتژی را دنبال می کند.
در برخی موارد ممکن است. بدون این که مصرف کننده بداند، فرمول بندی محصول تغییر کند؛مانند مواد پاک کننده و بنزین. بنابراین، محصول تحت شرایط محیطی متفاوت عمل می کند. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۱۱۷)
استراتژی چهارم: (انطباق محصول – انطباق ارتباطات)
هنگامی که وقایع فیزیکی و فرهنگی- اجتماعی، هر دو تغییر کند، عموماً یک استراتژی انطباق دو گانه مطلوب خواهد بود. گرچه برای سودمند ساختن این استراتژی، بازار یا بازارهای خارجی حجم بالایی ازتقاضا را برای توجیه انطباق دو گانه می طلبد.
شریک نایک تولید کننده عمده کفش های دو میدانی امریکایی، دریافت که رشد مداوم آن در اروپا نمی تواند تنها با تولید کفش های مزبور فراهم شود. در اروپا دو میدانی به اندازه امریکا توسعه نیافته بود. تا مدت ها بیشترین تعداد کفش های ورزشی در اروپا، کفش فوتبال بود و کفشی را مختص این بازار طراحی نمود. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۱۱۷)

استراتژی پنجم: (ابداع محصول)
هنگام که قدرت خرید برای کالایی وجود نداشته باشد، بعضی از شرکت ها برای ابداع یک محصول جدید اقدام می نمایند ویا طراحی مجدد محصول اصلی با پیچیدگی کمتر، آن را به بازار جدید عرضه می کنند، در نتیجه، کالای ارزان تر موجب خرید بیشتر می شود. (جاویدی زرگری، ۱۳۸۳: ۱۱۷)

علی خویه استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع

اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش

 
کانال تلگرام بازاریابی و برندسازی کانال تلگرام آکادمی مذاکره کانال آموزش اصول و فنون مذاکره - فن بیان و زبان بدن کانال تلگرام انجمن برند ایران - آموزش برندسازی، روش های برندسازی  

درباره علی خویه

علی خویه مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم هاو برنامه های بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، خلاقیت، تجارت و فروش – با بیش از 18 سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 کتاب مرجع، کاربردی و تخصصی، عضو انجمن های ملی و بین المللی، مجری و مشاور بیش از ۲۰۰ پروژه مختلف در سراسر کشور،دارای سابقه بیش از ۳۵۰۰۰۰ نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی و همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح و برندهای معتبر، با ارایه بیش از ۱۰۰ ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و سخنران برتر ده ها سمینار، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و مشاور مدیران عامل مطرح و برتر شرکت ها و سازمان های ملی و بین المللی …….

پاسخی بنویسید

ایمیل شما منتشر نمی شود.

*

x

این مطلب را نیز بخوانید

team 061 r

بازاریابی کـــروی (تعریف و روش )

در سال های پایانی ۱۹۴۰ کارایی تولید عامل ضروری برای دستیابی به ...