برگزاری دوره های آموزشی در سازمان شما
Business & management marketing  (11)

سیستم تشویق و سیستم پاداش

 

راههای مختلفی برای طبقه بندی طرحهای پرداخت تشویقی وجود دارد . یک راه خوب ومفید برای این کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوین فردی ، گروهی یا گروههای کوچک ( مثل تیم‌های کاری )‌، سازمانی یا گروههای بزرگ است.

تفاوت سیستم تشویق و سیستم پاداش:

به برنامه هایی که به منظور افزایش فروش قبل از عملیات اجرا می شود سیستم های تشویق گفته می شود در صورتی که سیستم هایی که بعد از انجام یک عملیات خوب فروش به فروشندگان و واسطه های توزیع برای تکرار این کار اهدا می شود سیستم پاداش اطلاق می شود.

پاداش، جایزه‌ای دلخواه پس از یک رویداد است . پاداش ممکن است برای انجام یک کار مشخص یا به بیان ساده‌تر یک تلاش اضافه‌تر یا انجام دادن یک کار به صورت موفقیت آمیز باشد . پاداش پس از انجام شدن یک عمل تعیین و پرداخت می‌شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد

ر حالی‌که پاداش، واکنشی است، تشویق انگیزشی است. تمرکز تشویق بر دست‌یابی به اهداف عملکردی و اعطای جایزه برای رسیدن به این اهداف است . بنابراین تشویق یک پیغام کاملاً مستقیم برای کارکنان است: “اگر تو به این سطح از عملکرد برسی این مقدار جایزه می‌گیری‌“ .

به علت اینکه پاداش بعد از عمل و همچنین دلخواه است، نیازی به سیستم‌های مشخص شده برای اندازه گیری عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشویق که نیازمند معیار رسمی برای سنجش عملکرد است . بنابراین با توجه به اینکه تشویق پرداخت را مستقیما به عملکرد مرتبط می‌کند، سیستم تشویق برای بهبود عملکرد بهتر است

پیوند عملکرد و پرداخت

بررسیهای انجام شده نشان می‌دهد که کارکنان پیوند ضعیفی بین عملکرد و پرداخت احساس می‌کنند . از طرف دیگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهای غیرعملکردی همچون مقام و طول خدمت می‌بینند. سیستم‌های پرداخت متغیر و به ویژه سیستم‌های پرداخت تشویقی می‌خواهد که این پیوند را پررنگتر کند.
رابطه بین پرداخت و عملکرد هنگامی اثربخش‌تر است که بر پایه آن جنبه‌های عملکردی که تحت کنترل و تاثیر مستقیم کارمند است، بنا شود : “ اگر بیشتر تولید کنی بیشتر می‌گیری “ . این عمل یک پیوند فوری و بلافاصله بین این دو مولفه ایجاد می‌کند . به این رابطه به اصطلاح مسیر دید ( line of sight ) گویند. تشویقی که به عملکرد خوب یک مدیر در بخش تحت نظرش درنظر گرفته می‌شود، دارای مسیر دید قویتری نسبت به آن تشویقی است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده می‌شود .

پرداخت متغیر و تضمین‌نشده

هر سیستم پرداختی که دارای تشویق یا پاداش باشد، یک سیستم پرداخت متغیر است . پاداش یا تشویق پرداختی برای یک دوره، معلوم نیست که برای دوره‌های بعدی هم در نظر گرفته بشود. اگر این‌گونه نباشد و پرداختهای تشویقی از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتایج به دست آمده)، پس بین عملکرد و پرداخت پیوندی وجود ندارد .بعضی از سیستم‌های پاداش و تشویق می‌تواند به صورت دادن یک چیز اضافه بر حقوق کارمند ‌باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندی N باشد پاداش یا تشویق می‌تواند به هر مقدار اضافی بر آن تلقی شود .

بقیه سیستم‌ها بر پایه این تصور است که قسمتی از پرداخت بسته به کسب اهداف‌‌، دارای ریسک است که به اینها پرداخت تضمین نشده گویند . مثلاً حقوق دریافتی یک سرپرست تولیدN است اما پرداختهای ماهیانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌یافتن به اهداف دریافت می‌شود، پس مقدار متغیر یا ریسکی آن همان M است.

یک اصل مشخص شده در طراحی سیستم‌های پرداخت تشویقی تضمین نشده این است که کارمند باید فرصت دست‌یابی به مقدار بیشتر از مقدار تشویقی از پیش تعیین شده را داشته باشد (بیشتر از N در مثال بالا ) . یک قاعده سرانگشتی مناسب این است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ریسکی (یعنی ۲M ) بیشتر از مقدار عادی کسب کند.

طرحهای تشویقی فردی

طرحهای تشویقی فردی آنهایی است که به کارمند با توجه به دست‌یابی به استانداردهای عملکردی و یا پیشی گرفتن از آن پرداخت می‌شود . تنها هنگامی می‌توان از این تشویقها استفاده کرد که معیارهای و مقیاسهای دقیق و قابل اتکای عملکردی داشته باشیم . نخستین اهداف این نوع پرداخت این است که اولاً عملکرد فردی را افزایش می‌دهد و ثانیاً به سیستم پرداخت اجازه می‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بیشتری شود .

دو شرط اساسی برای موفقیت تشویق فردی موجود است: اولاً سازمان باید سهم فردی هر کس را از کار گروهی جدا کند ، ثانیاً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .

یک طرح اولیه این بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهایی‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها یک مقدار کارمزد بر اساس ارزش یا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکیبی از حقوق پایه “و جزء پرداختی متغیر” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمایندگان فروش مقداری حقوق به اضافه کمیسیون پرداخت می‌شود . نکته مورد توجه چگونگی ترکیب این دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزدیکی به اهداف جزء متغیر پرداخت نشود، ولی اگر جزء ثابت کم باشد می‌توان حتی با اولین واحدهای مقدار متغیر را پرداخت کرد

 

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

 

طرحهای تشویقی فردی می‌توانند بر اساس اینکه اهداف عملکردی کارکنان از چه راهی تعیین می‌شود، طبقه بندی شوند‌. به طور کلی سه معیار برای هدف گذاری عملکرد وجود دارد

الگوی داخلی : عملکرد باید مساوی یا بیشتر و بهتر از عملکردهای قبلی سازمان باشد . این نوع هدف گذاری می‌تواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نکته مهم اینکه برای سیستم‌های تشویقی بر پایه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده‌های اساسی در دسترس باشد تا استانداردهای عملکردی مورد نیاز ایجاد شود .
_ الگوی خارجی : عملکرد مورد نظر باید برابر یا بهتر از عملکرد در سازمان دیگر باشد‌. این نوع مقیاس معمولتر و همه گیرتر است و به طور معمول برای کارمندان مدیریتی ، فنی و حرفه‌ای استفاده می‌شود .هدف ،افزایش ارتباط عملکرد با یک استاندارد صنعت یا مقایسه با گروهی از سازمانهاست .
_ اهداف بازرگانی استراتژیک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگانی تعیین شده برای سازمان سنجیده می‌شود . مدیران میانی و ارشد معمولاً دارای اهداف عملکردی خود بر پایه اهداف استراتژیک سازمان هستند. ملزومات عملکردی بر اساس مسئولیت ویژه هر مدیر تغییر می‌کند و از خروج سرمایه از واحدهای بازرگانی یا بازگشت سرمایه تا سود ویژه یا ارزش سهام تغییر می‌کند .
برنامه‌های پرداخت تشویقی فردی معمولترین نوع تشویق مورد استفاده در سازمانهاست. مزایا و معایب آن در زیر ذکر شده است :
مزایا :
۱٫ بین پرداخت فردی و سهم در کار، پیوندی واضح ایجاد می‌کند.
۲٫ از کارکنان با عملکرد بالا حمایت می‌کند.
۳٫ اثر مهمی بر شاخصهای عملکردی کلیدی مانند بهره وری، کیفیت و فروش دارد.
۴٫ هزینه‌های پرداختهای جبرانی کل را به اهداف سازمانی مرتبط می‌کند .
معایب :
۱٫ ممکن است فردگرایی و رقابت بی فایده را افزایش دهد .
۲٫ نیازمند یک سیستم جامع و قابل اتکا برای سنجش عملکرد است.
۳٫ ممکن است به عملکردهای خوب قبلی که بدون این سیستم به وجود می‌آید، پایان دهد .
۴٫ ممکن است اگر عملکرد خوب یک کارمند با عملکرد بد دیگری خنثی شود، هیچ بهبودی برای سازمان به دست نیاید .
اصول کلیدی زیر برای طراحی یک طرح تشویقی فردی باید در نظر گرفته شود‌:
۱٫ طراحی ساده و اهداف روشن : یک طرح باید برای مشارکت و درک ساده باشد و باید بر پایه اهداف عملکردی قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشویقی فردی تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگی و وضوح اجباری است .
۲ . منبع مشخص تامین مالی : طرح تشویقی چگونه تامین مالی می‌شود ؟ یک طرح خوب ممکن است از طریق بهره وری بالا یا کمتر شدن هزینه‌ها تامین مالی شود .طرحهایی که دارای منبع مالی مشخص و مناسبی نیستند، یک هزینه اضافی‌اند و ممکن نیست در میان یا بلند مدت موفق شوند .
۳٫ سیستم‌های مدیریت و پیگیری عملکرد‌: سیستم‌های تشویقی مناسب به وسیله سیستم‌های مناسب پیگیری داده که کارمندان را قادر به نظارت به پیشرفتشان می‌کنند، حمایت می‌شوند . سرپرستان و مدیران باید با بازخورد و همکاری مفید این سیستم‌ها را تقویت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقیت برسند .
۴٫ پاداش مکرر : بهترین طرحها، آنهایی هستند که به کارمندان به صورت متوالی و مکررا پرداخت می‌کنند . نزدیک کننده پیوند بین عملکرد و تشویق ، سیستم موثرتری در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گیری فردی خواهد داشت .
۵٫ پرداخت برای عملکرد : اکثر طرحهای موفق بر پیوند بین تشویق و عملکرد تاکید دارند . به طور مشابه طرحهای قابل قبول منحصرا بر پایه نتایج کسب شده هستند. تمام کارکنان سریعا متوجه می‌شوند که پاداش وجود دارد اما به شرطی که آنها به اهداف عملکردی برسند یا از آن پیشی بگیرند . برعکس هیچ جایزه‌ای برای عملکرد ضعیف وجود ندارد .
۶٫مرور دوره‌ای : لازم است که یک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پیدا ‌کند. مرور دوره‌ای یک طرح از دید بازرگانی یعنی یک فرصت برای ارزیابی هزینه‌های آن و متعادل کردن آن به سمت افزایش بهره وری یا کاهش هزینه . همچنین این مسئله اهمیت دارد که آیا کارکنان از طرح حمایت می‌کنند و آیا این طرح برای آنها پاداشهای مناسبی دارد .

پرداختهای تشویقی گروهی
اصول کلیدی که قبلاً برای پرداختهای تشویقی فردی بیان شد، برای گروه ( مثلا تیم‌های کاری و گروههای پروژه) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روی این نوع تشویق در دهه گذشته افزایش یافته است . این نوع تشویق عکس العملی است، نسبت به چندین تغییر مهم در طراحی و مدیریت کاری . فناوریهای پیچیده و محیط‌های رقابتی منجر به اتکای بیشتر در بعضی از صنایع به تیم‌های پروژه که دارای اهدافی خاص هستند شده است . همچنین یک روند جهانی کوچک‌سازی در شرکتهای عمومی و خصوصی، باعث کاهش سطوح مدیریتی و ایجاد ساختارهای سازمانی تخت ترشده است که در نتیجه بر کار تیمی و خودمدیریتی تمرکز دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که اثر بخشی گروههای کاری شدیداً با مشارکت کارکنان وسبک حمایت مدیریتی مرتبط است.
در چنین محیطی تشویقهای گروهی می‌تواند یک پیوند بسیار موثر بین عملکرد و پرداخت ایجاد کند . یک جنبه مهم تشویقهای گروهی توانایی آنها برای افزایش انعطاف پذیری در ماموریت شغلی با تمرکز بیشتر بر گروه است تا فرد . این عمل دید گروهی قوی‌تری را نسبت به دید فردی ایجاد می‌کند . اهداف عملکردی گروههای کاری شبیه به طرحهای تشویق فردی و مرتبط به اهداف بهره وری و مالی و دیگر اهداف ویژه است.
مشارکت در دستاورد
مشارکت در دستاورد یک سیستم تشویق گروهی است که بهبود بهره وری را با کارکنانی که آن را به وجود آورده اند. تسهیم می‌کند . این، یکی از رو به رشدترین سیستم‌های تشویق برای عملکرد است. طرح شامل بهبودهای به دست آمده در عملکرد بر اساس داده‌های توافق شده ، محاسبه اثر مالی این بهبود‌ها (معمولاً به صورت کاهش هزینه‌ها ) و سهیم شدن دستاوردهای مالی با کارکنان است. هدف ایجاد جو کاری است که در آن کارمندان از افزایش بهره وری سازمان سود مالی می‌برند . بنابراین افزایش بهره وری و پاداشهای کارکنان به صورت واضحی به هم پیوند می‌خورند .
اولین طرح مشارکت در دستاورد طرح اسکنلن (Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسکنلن یکی از مقامات رسمی اتحادیه کارگران فولاد امریکا ، به این نام نامیده شد . اسکنلن سیستم مشارکت با هدف افزایش بهره وری و بهبود فرایندهای عملیاتی که باعث افزایش سود می‌شود را پیشنهاد کرد.
طرح اسکنلن بر این مسئله تاکید دارد که مدیریت مشارکتی و مشارکت کارکنان یک جنبه حیاتی در طرحهای مشارکت در دستاورد است. تحقیقات نشان می‌دهد که ارتباط بین بهره وری و پرداخت در جایی شدید است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمایت‌کننده مدیریت مشارکتی وجود داشته باشد .
این طرح بهره وری را این‌گونه معرفی می‌کند : هزینه‌های پرداخت حقوق به‌ازای هر واحد فروش . دستاورد مالی ( افزایش بهره‌وری ) با دست‌یابی به سطوح تولید و یا پیشی گرفتن از آن ، همراه با هزینه‌های پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعیین شده به دست می‌آید . هر آنچه به‌عنوان سود مالی به دست می‌آید بین سازمان و کارکنان تقسیم می‌شود . یک نوع تقسیم عبارت است از ۷۵% برای کارکنان و ۲۵% برای سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زمانی معین و مشخص است ( مانند یک ماهه یا سه ماهه ) . اما در پایان دوره تمامی سهم کارکنان پرداخت نمی‌شود و مقداری از آن برای دوره‌هایی که سود وجود ندارد، پس انداز می‌شود .هدف از این کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقی مانده در پایان سال به کارکنان پرداخت می‌شود .
طرح اسکنلن تنها یک نمونه از طرحهای مشارکت در دستاورد مالی است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امریکایی Allan Rucker به این نام نامیده شد، دستاوردهای به دست آمده را بر اساس یک فرمول ارزش افزوده محاسبه می‌کند . طرحهای ایمپراشیر (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پایه ساعات استاندارد برای تولید ( بر پایه محاسبات مهندسی صنایع ) در مقابل ساعات واقعی انجام شده، می‌سنجد .
به طور کلی یک حرکت عمومی از فرمولهای از پیش تعیین شده به سمت رویکردهای طراحی دلخواه که رابطه بین عملکرد و پرداخت را برای گروههای کاری به وجود می‌آورد، وجـــود دارد . این روند نشان می‌دهد، هر شــرایط کاری با دیگـــری متفاوت است و هـــدف برجسته‌ای برای کارکنان وجود دارد تــا از مهارتها و استعدادهای خودشان برای حل مشکلات و چالشهای موجود در محیط کارشان استفاده کنند .
پرداخت برای کیفیت و خدمت به مشتری
از تشویقهای گروهی به طور روزافزونی به عنوان وسیله پاداش تیمهای کاری در عوض دست‌یابی به کیفیت و خدمت به مشتری استفاده می‌شود . معمولاً شرکتهای تولیدی بر کیفیت محصول و شرکتهای خدماتی مانند بانک بر خدمت به مشتری تاکید می‌کنند . هر عضو تیم سهم برابری از کل پرداخت تشویقی تیم که برای دست‌یابی به اهداف از پیش تعیین شده در کیفیت و خدمت دریافت می‌کند، می‌گیرد .
نقش تشویقها و معیارهای عملکردی ( به خصوص ارزیابی عملکرد فردی و تشویقهای فردی ) یک موضوع مورد بحث در مدیریت کیفیت جامع است . دمینگ پایه گذار TQM همیشه پیشنهاد می‌کرده است که ارزیابی عملکرد و پرداخت بر اساس شایستگی فردی با بهبود کیفیت مرتبط است . یک عقیده اساسیTQM بر این است که فرایند یا سیستم کار یک تعیین کننده اولیه عملکرد و در نتیجه منبع اصلی هرگونه مغایرت با استانداردها است.بر پایه نظر دمینگ، تلاش برای سنجش و تشویق عملکرد فردی از نیاز به تلاش تیمی می‌کاهد . TQM وابستگی بین همکاران ، تجهیزات و رویه‌ها و دیگر عوامل که به طور مثبت یا منفی بر عملکرد تاثیر می‌گذارد را در نظر می‌گیرد . دمینگ ارزیابی عملکرد فردی و طرحهای پاداش بر اساس شایستگی فردی را این‌گونه توصیف می‌کند: “ یک بیماری کشنده برای مدیریت‌“.
دیگران بحث می‌کنند که عملکرد مالی سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراین می‌گویند که بین کیفیت و پرداخت یک پیوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراین ، با تمرکز گسترده بر کیفیت و خدمت ، شرکتهای بسیاری از تشویقهای گروهی استفاده کرده‌اند . هدف ایجاد رابطه و پیوند بین پرداخت و کیفیت از طریق سیستم‌های پاداش گروهی ویژه است. این رویکرد دو مزیت عمده دارد : اولاً تاکید TQM بر عملکرد تیمی یا گروهی یک پایه ساده و عقلانی برای یک سیستم تشویقی است. ثانیاً سیستم‌های تشویقی می‌توانند بخوبی به شاخصهای عملکردی کیفیت (‌مانند کاهش نقصها ) و شاخصهای عملکردی خدمت (مانند کاهش شکایات مشتریان ) پیوند بخورند .
مزایا و معایب پرداختهای گروهی
مزایا :
۱٫ کار تیمی را به وسیله پیوند دادن جوایز به عملکرد گروهی تشویق و تقویت می‌کند .
۲٫ افزایش فشار به کارکنان ضعیف تا وضعیت خود را بهبود بخشند .
۳٫ اجازه استفاده بهتر از اعضای تیم و همچنین انعطاف پذیری بیشتربه کارکنان را می‌دهد .
۴٫ یک پیوند واضح بین تشویق و عملکرد گروهی ایجاد می‌کند .
۵٫ می‌تواند به راحتی طراحی و اداره شود البته هنگامی که شاخصهای عملکردی کلیدی تعریف شده است.
معایب :
۱٫ کاهش تاکید بر عملکرد فردی که به کارکنان ضعیف اجازه می‌دهد تا در گروه حل شوند .
۲٫ گاهی اوقات باعث می‌شود که پرداخت برای عملکردهایی که بدون برنامه تشویقی به دست می‌آمدند، پایان بپذیرد .
تمرکز بر اهداف بازرگانی استراتژیک
اولین مرحله طراحی سیستم تشویقی تعریف معیار عملکرد مورد نیاز است. هدف، ایجاد یک مسیر دید مستقیم برای کلیه کارکنان تحت سیستم تشویقی است. سوالی که از هر سطح سازمان پرسیده می‌شود این است که چگونه بخش یا گروه کاری می‌تواند اثر بیشتری بر ارزش سهم و سود داشته باشد‌.
یک بخش تولیدی به وسیله افزایش بهره‌وری عملیاتش می‌تواند بر سود و در نتیجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراین شاخصهای عملکردی آن بهتر است که بر روی موضوعاتی مانند هزینه و کارایی تاکید کند . به صورت مشابه ، بخش فروش می‌تواند با اثر بر حاشیه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثیر بگذارد . شاخصهای عملکردی برای کارکنان فروش باید این موضوع را نشان دهد .

ایجاد و توسعه یک چارچوب جامع جبران خدمت
سیستم‌های تشویقی نیازمند یکپارچه شدن با یک چارچوب کلی جبران خدمت است. باید در مرحله طراحی موضوع حقوق پایه در نظر گرفته شود و اینکه چطور حقوق پایه باید با پرداخت تشویقی ترکیب شود‌. پرداخت کل (حقوق پایه به اضافه مقدار تشویقی ) باید برای هر کارمند چگونه باشد‌؟ آیا فقط باید یک نوع سیستم تشویقی باشد ؟ یا اهداف چندگانه برای برنامه‌های تشویقی وجود دارد ؟
حتمی کردن تقویت رفتار مطلوب
هدف یک سیستم تشویقی تقویت اهداف بازرگانی استراتژیک و اولویتهای سازمان برای کارکنان است. بنابراین این نکته حیاتی است که این فرایند روشن باشد، یعنی:
اولاً اهداف عملکردی به طور واضح و صریح بیان شوند .
ثانیاً ماهیت تشویق تعریف شده باشد .
ثالثاً تناوب پرداخت باید به صورتی باشد که به طور مداوم پیغام سازمان را تقویت کند .
قانون عمومی برای تناوب پرداخت این است که کارکنان با پرداختهای کمتر باید حداقل ماهانه این پرداختها را دریافت کنند؛ ترجیحا همراه با پرداختهای معمول ماهانه خود . مدیران و کارکنان حرفه‌ای باید به صورت سه ماهه یا شش ماهه تشویق شوند و مدیران اجرایی ارشد به صورت سالانه .
تامین مالی
دو راه برای تامین مالی یک پرداخت تشویقی وجود دارد . اول : این مقادیر می‌تواند از طریق افزایش سود و یا کاهش هزینه که به وسیله تحقق اهداف به دست آمده است تامین شود . دوم : این مقادیر می‌تواند یک هزینه اضافی برای سازمان باشد‌. بعضی از طرحهای تشویقی به صورت یک هزینه اضافی باقی می‌مانند ، مگر اینکه یک کاهش متناسب با آن در مورد دیگر هزینه‌ها ایجاد شود؛ مانند هزینه‌های حقوق پایه . این رویکردی است که سازمانها گاهی اوقات برای ایجاد آن از سیستم پرداخت تضمین نشده استفاده می‌کنند .
تناسب با فرهنگ سازمان
پرداخت بر اساس عملکرد هنگامی بسیار موثر است که سبک مدیریتی و فرهنگ موجـــود را تقویت کند . این تقویت نیازمند توجه به موضـــوعاتی مانند تمرکزگرایی و تمرکـز‌زدایی‌، درجـه کنترل کارکنان یا استقلال آنها در کار و دیگر ویژگیهای سازمان است

 

اساسا هدف هر مجموعه بازرگانی، فعالیت در جهت کسب سود با مناسب ترین حجم فعالیت و سرمایه گذاری است که شرکتهای پخش نیز از این قاعده مستثنی نیستند. پس رعایت پاره ای نکات در تکمیل سبد کالایی شرکت ضروری است که به برخی از آنها اشاره می شود.
دونکته مهم :
الف : ایجاد ترکیب مناسب کالا در سبد کالایی شرکت
به طور کلی یکی از وظایف شبکه های تخصصی توزیع و فروش ( شرکتهای پخش و سایر واسطه ها ) تبدیل سبد کالایی بهینه تولید کننده به سبد کالایی بهینه مشتری است. در همین راستا، شرکتهای پخش و سایر واسطه ها ایجاد سبد کالایی مناسب که بتواند بخش قابل توجهی ازنیازمندیهای مشتری را تامین کند مد نظر قرار می دهند. امروزه به منظور ایجاد سهولت در خرید مشتریان، شرکتهای پخش و سایر واسطه ها سعی دارند سبد نسبتا کاملی از محصولات مورد نیاز مشتریان را توزیع کنند.

ب : جلوگیری از شلوغی و حجیم شدن سبد کالایی شرکت
تکمیل یا جور کردن سبد کالایی شرکت به معنی توزیع هر محصول با هر کیفیتی نیست ، زیرا معمولا هر مغازه بخش خاصی از کالاهای مورد نیاز خود را با توجه به سقف اعتباری شرکت و چک های پرداختی ، مارک و ترکیب کالاهای موجود در سبد شرکت پخش و … می تواند از یک مجموعه پخش تامین کند.
از سوی دیگر حجیم شدن سبد کالایی شرکت، هزینه‌های انبارداری، ضایعات‌، کنترل و … شرکت را افزایش می‌دهد و معمولا در بلند مدت شرکت را در بازپرداخت وجه کالاهای خریداری شده با مشکل مواجه می‌کند. در این زمینه می‌توان به شرکتهایی اشاره کرد که بیش از ۸۰۰ کالا را در سبد کالایی خود قرار داده اند، در حالی که کمتر از ۲۰ درصد این کالاها دارای شرایط مناسب برای حضور در سبد کالایی این شرکتها هستند و بقیه کالاهای موجود، جز شلوغی سبد کالایی این شرکتها و مسائل پیامد آن فایده دیگری برای آنها ندارد .
بنابراین شرکتهایی که به صورت علمی فعالیت می کنند، در تکمیل سبد کالایی خود موارد زیر را مد نظر قرار می دهند :

۱ ) پرفروش بودن کالا
هدف اصلی هر مجموعه پخش ، توزیع و فروش کالا در بخش قابل توجهی از بازار هدف است . پس پرفروش بودن کالای موجود در سبد کالایی شرکت چه از نظر نوع کالا و چه از نظر جایگاه مارک تجاری به منظور تامین هزینه های شرکت و ایجاد سود از مسائل اصلی در تکمیل سبد کالایی شرکت است . کالاهایی که دارای گردش پایین هستند جز شلوغی سبد کالایی و افزایش هزینه های انبار داری حاصل دیگری برای شرکت ندارند . متاسفانه در این مورد بسیاری از مجموعه های توزیع و فروش به دلیل نداشتن مطالعه کافی در مورد اندازه بازار، جایگاه مارک و … برخی از محصولات را در سبد کالایی خود قرار می‌دهند که از نظر حجم فروش دارای توجیه اقتصادی نیستند و پس از مدتی با تحمل زیان این محصولات را از سبد کالایی خود حذف می کنند .

۲ ) سود آوری کالا
کالاهای موجود در سبد کالایی شرکت، علاوه بر پرفروش بودن ، باید دارای حاشیه سود مناسب برای شرکت باشند تا بتوانند موجبات سود آوری مجموعه را فراهم آورند که با توجه به نوع کالا ، جذابیت نام تجاری کالا در بازار ، حجم تقاضا برای کالا،تناسب حجم و قیمت کالا، میزان تخفیفات نقدی و حجمی در آن صنعت و … متفاوت خواهد بود.

۳ ) قابل رقابت بودن کالا
با توجه به شدت رقابت در بازار محصولات مختلف و وجود شرکتهای تولیدی و توزیعی قدرتمند در صنایع مختلف، اساسی ترین عامل در انتخاب کالا برای تکمیل سبد کالایی، قابلیت رقابت کالا از جنبه های مختلف از جمله جایگاه نام تجاری ، قیمت کالا برای مغازه دار و مصرف کننده ، حاشیه سود برای مغازه دار ، مرغوبیت کالا و … باتوجه بازار هدف شرکت پخش است. بنابراین تکمیل سبد کالایی شرکت بویژه برای بازار استراتژیکی مانند تهران که دارای شرایط خاصی نسبت به سایر شهر‌های کشور است باید با بررسیهای دقیق و الگوهای متفاوتی انجام شود.
۴ ) قابلیت شبکه توزیع شرکت پخش برای توزیع یک کالای خاص
یکی دیگر از مسائل اساسی در انتخاب کالا برای تکمیل سبد کالایی شرکت، قابلیت توزیع کالا از طریق شبکه توزیع شرکت با توجه به نوع سبد کالایی، بازارهای هدف شرکت، محدودیتها و توانمندیهای شرکت، هزینه های توزیع آن و … است.
مثلا توزیع آب معدنی با توجه به شیوه توزیع آن ، هزینه های بالای توزیع ، کوتاه بودن دوره ویزیت آن با توجه به حجیم بودن بار و محدودیت فضای فروشگاهها و … از طریق شبکه های توزیع اختصاصی امکان پذیر است، بنابراین قراردادن آن در سبد کالایی شرکتهای پخش فاقد توجیه اقتصادی است و تقریبا هیچ شرکت پخشی این محصول را در سبد کالایی خود عرضه نمی کند؛ مگر اینکه شبکه توزیع کالای شرکت مختص توزیع انواع نوشیدنی باشد.
از سوی دیگر حجیم بودن این کالا و پایین بودن متوسط قیمت برای هر کیلو کالا، هزینه های توزیع شرکت را افزایش و کل سبد کالایی را تحت تاثیر منفی قرار می‌دهد. این مطلب بویژه در مورد محصولات سوپری صدق می‌کند .

۵ ) دوره بازپرداخت وجه کالای خریداری شده
در شرایط امروز بازار، یکی از مهمترین مسائل پیش روی شرکتها با توجه به شدت رقابت و … دوره بازپرداخت وجه کالای خریداری شده توسط شرکت است.
امروزه دوره بازپرداخت یکی از عوامل اساسی پیشبرد فروش شرکتها محسوب می شود که برای مشتریان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است . البته ممکن است شرکت یک کالای استراتژیک را به صورت نقدی هم خرید کند، اما در هر حال دوره بازپرداخت یکی از عوامل اساسی در خرید و یا فروش کالا محسوب می شود.
لازم به توضیح است که در بازار امروز ، مشتری، طولانی تر بودن دوره باز پرداخت وجه کالای خریداری شده را در محاسبه میزان سود آوری کالا لحاظ می کند

 

علی خویه استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع

اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش

 
کانال تلگرام بازاریابی و برندسازی کانال تلگرام آکادمی مذاکره کانال آموزش اصول و فنون مذاکره - فن بیان و زبان بدن کانال تلگرام انجمن برند ایران - آموزش برندسازی، روش های برندسازی  

درباره علی خویه

علی خویه مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم هاو برنامه های بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، خلاقیت، تجارت و فروش – با بیش از 18 سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 کتاب مرجع، کاربردی و تخصصی، عضو انجمن های ملی و بین المللی، مجری و مشاور بیش از ۲۰۰ پروژه مختلف در سراسر کشور،دارای سابقه بیش از ۳۵۰۰۰۰ نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی و همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح و برندهای معتبر، با ارایه بیش از ۱۰۰ ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و سخنران برتر ده ها سمینار، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و مشاور مدیران عامل مطرح و برتر شرکت ها و سازمان های ملی و بین المللی …….

پاسخی بنویسید

ایمیل شما منتشر نمی شود.

*

x

این مطلب را نیز بخوانید

business marketing khooyeh (10)

نرخ جابه‌جایی کارکنان شاخصی مهم برای سازمان

  شاخص جابه‌جایی کارکنان (TURNOVER) -به معنای نرخ ورود افراد جدید و ...