برگزاری دوره های آموزشی در سازمان شما
مدیریت استراتژیک - برنامه ریزی استراتژیک strategic
مدیریت استراتژیک - برنامه ریزی استراتژیک strategic

برنامه ی استراتژیک

برنــامه‎ریزی استراتژیـــک

 

 

انواع برنامهریزی

تعریف برنامهریزی استراتژیک؟

تفاوت برنامهریزی استراتژیک و عملیاتی

هدف برنامهریزی استراتژیک

مشکلات برنامهریزی استراتژیک

عدم اطمینان محیط

مراحل برنامهریزی استراتژیک

ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک موفق

مدلهای برنامهریزی استراتژیک

برنامهریزی غلتان

برنامهریزی استراتژیک و عملکرد سازمان

تفکر سیستمی و تحلیلی

برنامهریزی سناریو

 

 

 

 

برنامه چیست؟

برنامه‎ها مجموعه‎هایی از هدف‎ها، خط‎مشی‎ها، روش‎های انجام کار، دستورها، کارهای ویژه، گام‎هایی که باید برداشته شود، منابعی که باید به کار بسته شود، و دیگر عناصر لازم برای اجرای یک کنش شناخته شده و معلوم هستند. برنامه‎ها به گونه‎ی معمول و با بودجه و اعتبار پشتیبانی می‎شوند ( طوسی،۱۳۷۲).

ویژگیهای برنامهی خوب

 

  • . هدف های برنامه باید روشن، مشخص و قابل فهم باشد.
  • یک برنامه خوب باید ساده و جامع باشد.
  • برنامه باید کاملاً متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد.
  • هر برنامه باید دارای محدودیت زمانی باشد.
  • برنامه باید با همکاری کارکنان تهیه شود.
  • ü وحدت برنامهریزی از جانب مدیران مختلف مورد تأکید قرار گیرد

 

( ایراننژاد پاریزی و ساسان گهر: صص ۱۳۵-۱۳۶). 

برنامهریزی چیست؟

  1. برنامه‎ریزی یعنی انتخاب هدفهای «درست» و سپس انتخاب مسیر، راه، وسیله یا روش «درست و مناسب» برای تأمین این هدف‎ها (استونر، ۱۳۷۵).

 

  1. گاهی برنامه‎ریزی در واقع به آن دسته از اقداماتی اطلاق می‎شود که مشتمل بر پیشبینی هدفها و اقدامات لازم برای رویارویی با تغییرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن، از طریق تنظیم عملیات آینده است (ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر، ۱۳۷۵).

برنامهریزی چیست؟

  1. از نظر برخی صاحب‎نظران، برنامه‎ریزی فرآیندی است که سازمان در قالب آن، همه‎ی فعالیت‎ها و تلاش‎های خود را شامل وضعیت مورد انتظار، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر را در یکدیگر ترکیب و ادغام می‎کند(بیلو و همکاران،۱۳۷۶).

 

  1. بالاخره برنامه‎ریزی عبارت است از ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیم‎گیری در زمان حال به منظور انجام آنچه که در آینده باید صورت گیرد و یا تصمیم‎گیری در زمان حال برای آنچه که در آینده انجام خواهد شد و کسی که باید آن را انجام دهد(ابراهیمی نژاد، ۱۳۶۸).

 

انواع برنامهریزی

۱ – برنامهریزی تخصصی

  • گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامه‎ریزی‎ها را برنامه‎ریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌گردد.

۱ – برنامهریزی تخصصی

الف- برنامهریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارتست از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش‎بینی نشده‎ی جامعه.

 

ب- برنامهریزی نیروی انسانی: در این نوع از برنامه‎ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سال‎های آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز (انتخاب، آموزش، ترفیع، بازنشستگی و …) تخمین زده می‌شود. برنامه‎ریزی نیروی انسانی با تهیه‎ی نمودار (ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه‎ی نمودار جانشین و ترفیع، تدوین آیین‎نامه‎ی استخدامی و تنظیم برنامه‎های آموزشی ضمن خدمت را در بر می‌گیرد.

 

ج- برنامهریزی مالی و تنظیم بودجه: عبارت از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدف‎های موسسه و صاحبان و کنترل‎کنندگان آن است.

 

۲- برنامهریزی عملیاتی (اجرایی)

برنامه‎های اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند؛ به عبارت دیگر برنامه‎های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاهمدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند.

 

مراحل برنامهریزی عملیاتی عبارتند از :

الف- تدوین برنامه‎های کوتاه‎مدت (مانند تنظیم بودجه و زمان‎بندی)

ب- تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه‎های اجرای عملیات

ج- ارزیابی برنامه‎ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها

د- تجدید نظر در برنامه‎ها و تهیه‎ی برنامه‎های جدید

 برنامهریزی راهبردی(استراتژیک)

برنامه‎ریزی راهبردی در بردارنده‎ی تصمیم‎گیری‌هایی است که راجع به اهداف راهبردی بلندمدت سازمان می‎باشند.

 

در این نوع از برنامه‎ریزی مقاصد (مأموریتها) و هدف‌های سازمان مشخص و اهداف بلندمدت به هدفهای کمی و کوتاه که آن را هدف‎گذاری می‌نامند، تجزیه می‎گردد. همچنین سیاستهای کلی (تدوین و تنظیم خطمشیها) و برنامههای عملیاتی طرح‌ریزی می‎گردد.

 

هینز ۲۰۰۰

 

تفاوت برنامهریزی استراتژیک و عملیاتی

تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی

چون برنامه ریزی استراتژیک، به منافع آتی تأکید دارد، امکانات آتی و احتمالی را نیز در بر می گیرد. حال آنکه برنامه ریزی عملیاتی با دیدی واقع گرایانه، فقط متکی بر امکانات مسلم و موجود می باشد. دید برنامه ریزی استراتژیک « بلند مدت » و دید برنامه ریزی عملیاتی « کوتاه مدت » است.

برنامه ریزی استراتژیک بنابر پیش بینی و در مقابل یک «راه طی نشده » قرار دارد، در صورتی که برنامه ریزی عملیاتی می تواند از تجربیات قبلی بهره مند گردد.
برنامه ریزی استراتژیک برحسب کلیت و وسعت هدف ها و اتکای خود بر پیش بینی و آینده نگری، امکانات احتمالی و امیدهایی که گاه عبث می نمایند، با توجه به حوادثی که ممکن است پیش آیند، راهی پر مخاطره را مجسم می نماید، اما برنامه ریزی عملیاتی می تواند با اطمینان بسیار بیشتری صورت پذیرد.  در واقع، برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی از دو نگرش کاملاً متمایز از یکدیگر پیروی می کنند. برنامه ریزی استراتژیک به طرز تفکر گسترده و جهت دار نیاز دارد، در حالی که برنامه ریزی عملیاتی مستلزم نگرش محدود و کوتاه مدت است ( بیلو و همکاران : ص۱۴).

 

برنامهریزی استراتژیک در مقابل مدیریت استراتژیک

برنامهریزی استراتژیک در مقابل مدیریت استراتژیک

برنامهریزی استراتژیک در مقابل مدیریت استراتژیک

تعریف برنامه‌‎ریزی استراتژیک

  • برنامه‎ریزی استراتژیک تلاشی است سازمان‎یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی که سرشت و سمت‎گیری فعالیت‎های یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‎دهد
  • برنامه‎ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‎کند. برنامه‎های استراتژیک متضمن همه‎ی اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف و تعیین استراتژی‎های مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان می‎شود

 

(برایسون، ۱۳۷۲)

 

تعریف برنامه‌‎ریزی استراتژیک

  • اواشویک، در سال ۱۹۸۸ برنامه‎ریزی استراتژیک را چنین تعریف کرده است: «برنامه‎ریزی استراتژیک شامل فرآیند ارزیابی محیط در حال تغییر سازمان به منظور ابداع رسالتی برای آینده سازمان است. یعنی تعیین اینکه چگونه سازمان خود را با محیط آینده براساس رسالت، توانمندی‎ها و ضعف‎ها سازگار می‎سازد و برنامه‎ای برای سازمان ارایه می‎دهد»

Strategic planning process is a way including various techniques and factors to perform specific tasks systematically. Strategic planning includes the creation of objectives defined clearly and the processes necessary for achieving these objectives Strategic planning is recognized as an important management tool for an organization. According to Schwenk and Shrader(1993) strategic planning should be seriously considered by small firm managers.

(Adnan Kalkan, 2013)

 

چند نکته

بسیاری از برنامه‎ریزان سازمان به اشتباه برنامه‎ریزی استراتژیک را به منزله‎ی واقعه یا فرآیندی که خود هدف نهایی است می‎دانند و معتقدند با تنظیم برنامه در واقع به هدف نهایی خود رسیده‎اند.

 

از سوی دیگر مدیریت استراتژیک راهی نو برای کسب‎و‎کار روزانه‎ی شماست. این نوع از مدیریت برنامه‎ریزی و تفکر استراتژیک را در فعالیتهای روزانه و جاری سازمان به کار می‎گیرد و هسته و جوهر تمامی فعالیت‎های سازمان قرار می‎دهد.

 

هنگامی که پا را از تهیه‎ی برنامه‎ی استراتژیک فراتر می‏گذارید، به حیطه‎ی مدیریت استراتژیک وارد می‎شوید.

هدف برنامهریزی استراتژیک

به طور خلاصه، برنامه‎ریزی استراتژیک درصدد آن است که به سه سؤال اصلی سازمان پاسخ گوید:

 

 

 

 

هینز، ۲۰۰۰

مشکلات پیش روی برنامهریزی استراتژیک

 

 

 

( برایسون، صص ۲۳۸-۲۲۱)

 

  1. مشکل انسانی
  • افراد در برخورد با مشکلات، دارای توانهای محدودی هستند.
  • افراد داری توان تطبیق بسیار بالایی هستند، ولی تغییرات تدریجی را تشخیص نمیدهند.

 

  • افراد در بحرانها عقبنشینی کرده، خود را به فراموشی می‎زنند و بهانه‎تراشی می‎کنند.

 

  • افراد در صورت کسب شایستگی و درگیر شدن در مشکلات، هوشیاری و تمرکز خود را از دست میدهند.

 

  • اگر برنامه‎ریزی استراتژیک به یک وظیفهی زودگذر تبدیل شود، افراد هوشیاری و تمرکز خود را از دست می‎دهند.
  1. مشکل ساختاری
  • آیا کل، از مجموعه اجزاء بزرگتر است یا کوچکتر؟

 

  • چگونه می‎توانیم انتقال از وضعی به وضع دیگر را بهتر هدایت کنیم؟
  • چگونه می‎توانیم مطمئن شویم که منطق خرد سالم به کلام بی‎منطق و کلان تبدیل نشود؟

 

  • چگونه می‎توانیم به جای ماهیت فردی برنامهریزی استراتژیک، با اهمیت جمعی آن سر وکار داشته باشیم؟
  1. مشکل نهادی
  • نهادها چگونه تغییر شکل می‎دهند؟

 

  • مسئولیتهای اصلی رهبران نهادها کدامند؟

 

  • در نبود رهبری نهادی، چه پیش خواهد آمد؟

 

 

( برایسون، صص ۲۳۸-۲۲۱)

Environmental  uncertainty

the process of strategic planning has been affected by  environmental uncertainty. Environmental  uncertainty can be categorized in four levels as following:

level 1: Clear enough future: Single view of the future;

level 2: Alternative future: Limited set of possible future outcomes, one of which will occur;

level 3: Range of futures: Range of possible future outcomes; and

level 4: True ambiguity: No range of possible future outcomes

(Davenport et al., 2006)

four major stages in strategic planning

 

(Tafti, 2012)

 

Business & management marketing (4)

 

ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک

  1. انعکاسی از ارزش های حاکم بر جامعه است. جهان‎بینی‎ها، اعتقادات و سنت‎های جامعه در برنامه‎ریزی منعکس می‎شود.

 

  1. توجه این برنامه‎ریزی معطوف به سؤالات اصلی سازمان است.

 

  1. چارچوبی برای برنامه‎ریزی عملیاتی و تصمیم‎گیری‎های مدیریت فراهم می‎آورد.

 

  1. دارای دید درازمدت است و افق‎های دورتری را در سازمان مطرح می‎سازد.

ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک

  1. عملیات و اقدامات سازمان را در دوره‎های زمانی نسبتاً طولانی هماهنگ نموده و به آنها پیوستگی می‎بخشد.

 

  1. در سطوح عالی سازمان شکل می‎گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به طور همه جانبه‎ای اطلاعات در مورد امکانات سازمان وانتظارات و توقعات از آن متمرکز است.

 

  1. فراگیر بوده و برنامه‎های عملیاتی سازمان را در بر می‎گیرد و به آنها جهت می‎بخشد(جان.ام. برایسون،ص۸).

مزایای برنامهریزی استراتژیک

  • تفکر و اندیشیدن به شکل استراتژیک
  • تشخیص جهت‎گیری آینده
  • اتخاذ تصمیمات امروز، در پرتو نتایج و بازتاب‎های آینده تصمیمات
  • تدوین و توسعه‎ی مبنایی جامع و قابل دفاع برای تصمیم‎گیری
  • رعایت حداکثر احتیاط و بصیرت در نواحی تحت کنترل سازمان
  • بهبود عملکرد
  • برخورد مؤثر با محیطی که با تغییرات سریع مواجه است
  • ایجاد تیم کاری و رعایت اصول کارشناسی

ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک موفق

  • q فعالیتی است مشارکتی که منحصر به برنامه‎ریزان نبوده و در این فعالیت تمامی افراد از مدیران گرفته تا کارکنان سطوح اجرایی در آن دخالت دارند.

 

  • q انعطاف پذیر بوده و با سازمان و استفاده کنندگان تطابق لازم را دارد.

 

  • q مسئولیت ها را به روشنی تعریف کرده، جدول زمانی را ترسیم نموده و پاسخگویی را در هر مورد تعیین می کند.

 

  • q درک مقاصد مشترک را در سرتاسر سازمان تحریک و تسهیل می کند.

ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک موفق

  • q نسبت به اوضاع محیط و عملکرد آن حساس است.

 

  • q پویا و پیشرو است.

 

  • q منجر به فعالیت می شود.

 

  • q چشم انداز مشترک براساس ارزش ها ارائه می دهد

(برایسون، صص۱۱-۱۰).

مدلهای برنامهریزی استراتژیک
Business & Finance khooyeh ir (19)
مدل برنامهریزی استراتژیک برایسون

  • توافق اولیه

 

  • تعیین وظایف

 

  • تحلیل ذی‎نفعان

 

  • تنظیم بیانیه‎ی ماموریت سازمان

 

  • شناخت محیط سازمان

 

  • تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان

 

  • تعیین استراتژی‎ها

 

  • شرح طرح‎ها و اقدامات

 

  • تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده

 

  • برنامه‎ی عملیاتی یکساله

 

 

مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)

مدل پورتر

مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون

این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون بدین شرح است:

  1. توافق اولیه
  2. تعیین وظایف

وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند.
از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.

 

  1. تحلیل ذینفعان

ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

  1. تنظیم بیانیه مأموریت سازمان

ماموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار می کند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.

  1. شناخت محیط سازمان

اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.

  1. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان

این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارایه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

  1. تعیین استراتژی ها

به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد. استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.

  1. شرح طرح ها و اقدامات

این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.

 

  1. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده

در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارایه می شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارایه می شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.

  1. برنامه عملیاتی یکساله

در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می شود.

مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
این مدل جزو اولین مدل‌های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه‌ریزی توسعه جوامع به شمار می‌رود. در این مدل ساده‌ترین راه شناسایی وضعیت سرمایه‌‌گذاری معرفی شده است. مدل BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانه‌ای را تشکیل می‌دهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی یا سهم نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده می‌شود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم می‌شوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است.

مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)

براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (۱ـ رشد بالاــ سهم بالا ۲ـ رشد بالا ــ سهم پائین ۳ـ رشد پائین ــ سهم بالا ۴ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار می‌گیرد که به ترتیب:
۱ـ خانه ستاره‌ها ۲ـ خانه سوال‌ها ۳ـ خانه گاوهای شیرده ۴ـ خانه سگ‌های هار نام می‌گیرند.

مثلا قرار گرفتن در موقعیت ستاره‌ها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.

 

مدل پورتر
شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.

بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.

  1. چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
  2. تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
  3. تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
  4. قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت
  5. قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت

مدل پورتر

قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.

پورتر خاطرنشان می سازد، چارچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژی های قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.

Business & management marketing (10)

مدل پورتر

برنامهریزی غلتان

برنامه ریزی غلتان برنامه‎ایی است که بطور دوره‎ای مورد بازنگری قرار می‎گیرد و باعث می‎شود تا همواره بتوان تصمیم‎سازی، شکار فرصت‎ها و اتخاذ استراتژی متناسب با شرایط روز و آگاهی از تغییرات پیرامونی پرداخت.

این نوع از استراتژی برای حل مشکلات برنامه‎ریزی با افق‎های زمانی دراز مدت مؤثرتر است.

این نوع برنامه‎ریزی برای مشکلات استراتژیک در زمینه‎ی زنجیره‎ی تأمین کاربرد ندارد.

برنامه‎ریزی غلتان سنتی برای حل مسائل مربوط به NPV مناسب نیست.

(کاستین، ۲۰۱۱)

 

Strategic planning and company performance

Strategic planning and company performance

  1. دیدگاه تحلیلی (تجزیهگرا)

در این دیدگاه برنامه‎ریزی سازمان‎ها را با مبنا قرار دادن مسائل امروز آغاز می‎کنند. آنها را به اجزای جداگانه تجزیه و هر جزء را در یک مقطع زمانی خاص تجزیه و تحلیل می‎کنند و سپس در مقطع زمانی دیگر به جزء دیگر می‎پردازند.

  1. رویکرد سیستمی

رویکرد سیستمی دقیقا عکس دیدگاه تجزیه‎گرا است. در این تفکر ابتدا سازمان به صورت یک کل در حال تعامل با محیط خود نگریسته می‎شود سپس بازگشتی به عقب انجام می‎گیرد تا چگونگی فعالیت و تعامل هر جزء از کل مورد نظر با دیگر اجزا را شناسایی کند و به درک چگونگی سهم و نقش هر جزء در تحقق هدف‎های کل سازمان بپردازد.

 

تنها با این تفکر است که میتوان به تدوین استراتژیهای بنیانی پرداخت.

 

تفکر سیستمی

برنامهریزی سناریو

سناریو، نشان‎دهنده‎ی آینده‎ای مشخص است که از عناصر کمی و کیفی تشکیل یافته است. با کمک سناریوها و استفاده از آنها می‎توان برنامه‎ریزی استراتژیک دقیق‎تری برای آینده انجام داد.

 

سناریوها ۴ دسته هستند:

  1. سناریوهای مثبت گرا: به فرصت ها توجه دارند و فرض می‎کنند که اهداف برآورده می‎شوند.
  2. سناریوهای منفیگرا: به تهدیدها توجه دارند و به اهداف نمی‎رسند.
  3. سناریوهای ابتدایی: اهداف بلندمدت و چشم‎انداز سازمان را با توجه به واقعیت‎ها تعیین می‎کنند.

۴سناریوهای واقعگرا: به همه‎ی سناریوهای بالا توجه دارند و بین آنها تعادل برقرار می‎کنند.

(Lenka Zahradníková, ۲۰۱۴)

ایجاد ارزش برای مشتری
راه حلی سه بخشی برای سیستم‎های مدیریت استراتژیک

منابع

  • q برایسون، جان.ام؛ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی؛ ترجمه منوریان، عباس؛ جلد۱، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، سال ۱۳۶۹٫
  • q هینز، استیون؛ رویکرد تفکر سیستمی به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک؛ ترجمه رشید اصلانی؛ نشر نی؛ تهران؛ ۱۳۸۷
  • Stonhouse & pembertone. (2014). Strategic planning in SMEs, some empirical findings. Management decision. 40/9. Pp 852-861
  • ۴٫Lenka Zahradníčková and Emil Vacík.(2014). Scenarios as a Strong Support for Strategic Planning Procedia Engineering .vol 69. Pp 665 – ۶۶۹
  • Marko Kohtama¨ki et al. (2012). The role of personnel commitment to strategy implementation and organisational learning within the relationship between strategic planning and company performance: The role of personnel commitment to strategy implementation and organisational learning within the relationship between strategic planning and company performance. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research Vol. 18 No. 2. Pp 159-178
  • Philip Almendinger. (2002). Toward post posetive typology planning. Sage publications. Vol 1(1). Pp 77–۹۹

منابع

  • Saeed Fallah Tafti et al. (2012). Explaining Evolutionary Trend of Strategic Planning from Traditional Economy to Innovation Economy. Procedia – Social and Behavioral Sciences 58. 56 – ۶۵
  • Davenport. T., Leibold, M., & and Voelpel, S. (2006). Strategic management in the innovation economy. Gibbert, M., Leibold. M., & Probst, G. (2002). Five styles of customer knowledge management and how smart companies use them to create value. European Management Journal, 20(5), 459-469
  • Clay Dibrell et al. (2014). Linking the formal strategic planning process, planning flexibility, and innovativeness to firm performance. Journal of Business Research. V 68. 9, Pp 2000–۲۰۰۷
  • A.M. Kostin et al. (2011). A novel rolling horizon strategy for the strategic planning of supply chains. Application to the sugar cane industry of Argentina. Computers and Chemical Engineering 35. Pp 2540– ۲۵۶۳

 

منابع

  1. برایسون، جان.ام؛ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی؛ ترجمه منوریان، عباس؛ جلد۱، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، سال ۱۳۶۹٫
  2. هینز، استیون؛ رویکرد تفکر سیستمی به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک؛ ترجمه رشید اصلانی؛ نشر نی؛ تهران؛ ۱۳۸۷

۸٫Stonhouse & pembertone. (2014). Strategic planning in SMEs, some empirical findings. Management decision. 40/9. pp 852-861

۹٫Lenka Zahradníčková and Emil Vacík.(2014). Scenarios as a Strong Support for Strategic Planning Procedia Engineering .vol 69. pp 665 – ۶۶۹

 

 

 

 

علی خویه استاد دانشگاه، مشاور، محقق و مدرس در زمینه های مدیریت،بازاریابی، فروش، برندسازی، تبلیغات، اصول و فنون مذاکره با ۱۸ سال تجربه ی احرایی موفق تالیف و ترجمه ۱۲ عنوان کتاب تخصصی و مرجع

اجرای پروژه های QS ، بازاریابی، مدیریت و مهندسی فروش، برندینگ و تبلیغات، باشگاه مشتریان و CRM، دپارتمان بازاریابی، توزیع و پخش و فروش مویرگی، اجرای جشنواره های فروش، پیاده سازی سیستم های جامع مدیریت فروش و بازاریابی، استقرار فرآیند های فروش، تدوین سیاست ها و استراتژی های فروش، اجرای ساده ترین و مناسب ترین روش های فروش و بازاریابی در جهت ارتقا فروش و رضایت مشتری، بهبود عملکرد تیم فروش و بازاریابی، ایجاد واحد CRM، استخدام و بکارگیری منابع انسانی مناسب و اثر بخش با متدهای روز دنیا و آموزش و استقرار آنها در سازمان،تحقیقات بازار و بازاریابی، بازارشناسی و بازارسنجی، منابع انسانی، رفتار مصرف کننده، بررسی و آنالیز روانشناسی خرید و روانشناسی فروش،مشاوره در حوزه های مدیریت، QS، بازاریابی، فروش، تبلیغات و ارتباطات، راهکارهای افزایش فروش

 
کانال تلگرام بازاریابی و برندسازی کانال تلگرام آکادمی مذاکره کانال آموزش اصول و فنون مذاکره - فن بیان و زبان بدن کانال تلگرام انجمن برند ایران - آموزش برندسازی، روش های برندسازی  

درباره علی خویه

علی خویه مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم هاو برنامه های بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، خلاقیت، تجارت و فروش – با بیش از 18 سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 کتاب مرجع، کاربردی و تخصصی، عضو انجمن های ملی و بین المللی، مجری و مشاور بیش از ۲۰۰ پروژه مختلف در سراسر کشور،دارای سابقه بیش از ۳۵۰۰۰۰ نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی و همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح و برندهای معتبر، با ارایه بیش از ۱۰۰ ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و سخنران برتر ده ها سمینار، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و مشاور مدیران عامل مطرح و برتر شرکت ها و سازمان های ملی و بین المللی …….

پاسخی بنویسید

ایمیل شما منتشر نمی شود.

*

x

این مطلب را نیز بخوانید

روش های افزایش فروش sales increase

شروع عملیات بازاریابی و فروش

نویسنده: پیتر جونز مترجم: غلامرضا کیامهر شما همچنین نیازمند ایجاد برند و ...