استراتژی بازاریابی

 

استراتژی بازاریابی

 

---

 

 

 

بخش اول:درآمدی بر استراتژی

فصل اول:دیدگاه بازار، محور زمینه سازموفقیت استراتژی های بنگاه، تجاری و بازاریابی

سه سطح استراتژی:اجزایی مشابه اما مسائلی مختلف

استراتژی چیست؟

یک استراتژی، الگویی است بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی.

یک استراتژی باید سه چیز را مشخص سازد:چه اهدافی، کجا، و چگونه.

اجزای استراتژی

یک استراتژی خوب طراحی شده از پنج جزء تشکیل شده است:

• •قلمرو – مقصود از یک قلمروی سازمان، گستره دامنه استراتژیک آن است.
• •اهداف کلی و اهداف عملیاتی – استراتژی هم چنین باید دقیقاً سطوح مطلوب دستاوردها را بر اساس یک یا چند بعد عملکرد مشخص کند.رشد، اندازه، سهم سود و …
• •تخصیص منابع – هر سازمانی دارای منابع انسانی و مالی محدودی است. در فرایند طراحی استراتژی هم چنین در خصوص تحصیل و تخصیص منابع میان بخش ها، بازار محصول ها، بخش های مالی و فعالیت هایی که در هر بخش یا در رابطه با هر بازار – محصول صورت می گیرد، تصمیم گیری می شود.
• •شناسایی مزیت رقابتی پایدار – یک بخش مهم از هر استراتژی، تعیین نحوه رقابت یک سازمان در هر فعالیت و هر بازار – محصول در چارچوب و قلمروی آن سازمان است.
• •هم افزایی – وقتی وجود دارد که فعالیت ها، بازار – محصول ها، نحوه تخصیص منابع و شایستگی های شرکت موجب تگمیل و تقویت یکدیگر می شوند.

 

زنجیره استراتژی ها

سه سطح مهم استراتژی در بیشتر سازمان های بزرگ چند محصوله عبارتند از: استراتژی بنگاه، استراتژی تجاری، استراتژی وظیفه ای

استراتژی ها در تمام این سه سطح حاوی پنج جزء هستند که قبلاً گفتیم اما به این دلیل که هر استراتژی به درد هدفی خاص می خورد، هریک بر مجموعه ای از مسائل تأکید دارد.

 

استراتژی بنگاه

در سطح بنگاه، مدیران باید فعالیت های واحدهای مختلف را با یکدیگر هماهنگ کنند و در صورت یک کاسه شدن آنها، حتی واحدهای فعالیت حقوقی را تفکیک نمایند.تصمیم های مربوط به قلمرو سازمان و تخصیص منابع آن در بخش ها یا واحدهای فعالیت در کانون توجه استراتژی بنگاه قرار دارند.

استراتژی تجاری

این که یک واحد فعالیت چگونه در صنعت خود رقابت می کند، مسئله ای است اساسی در استراتژی بازاریابی. یک مسئله اساسی در این استراتژی مسئله مزیت رقابتی پایدار است. مسئله مهم دیگری که در یک استراتژی تجاری می باید به آن بپردازد، قلمرو مناسب است.

استراتژی بازاریابی

کانون اصلی استراتژی بازاریابی، تخصیص مناسب و هماهنگ نمودن فعالیت ها و منابع بازاریابی است، به منظور تأمین اهداف عملیاتی شرکت از حیث یک بازار – محصول خاص

نقش بازاریابی در طراحی و اجرای استراتژی ها

مسئولیت استراتژیک اصلی هر مدیری، کنترل و مراقبت بیرون است تا بتواند شرکت یا فعالیت های آن را با تغییرات در محیط هماهنگ و همگام سازد. از آنجا که مدیران بازاریابی موفقیت هایی را در محدوده بین شرکت و مشتریان، توزیع کنندگان و رقبا اشغال می کنند، معمولاً بیش تر با شرایط و تغییرات در محیط بازار آشنا هستند.در نتیجه این مدیران نه تنها مسئول طراحی طرح های استراتژیک برای اقلام بازار – محصول خود هستند، بلکه اغلب مشارکت کنندگان اصلی در فرایند برنامه ریزی در سطوح تجاری بنگاه نیز می باشند.

 

مدیریت بازار محور

در سازمانهایی که از یک فلسفه کاری بازار – محور پیروی می کنند، مدیران بازاریابی تمایل دارند تا تأثیر بیش تری بر تمام سطوح استراتژی در سازمان ها داشته باشند.

سازمان های بازار – محور دوست دارند تا طبق فلسفه کاری شناخته شده به عنوان مفهوم بازاریابی  عمل کنند.

شرکت های بازار – محور به دلیل تمرکز مستمر کارکنان  تمام بخش ها و تمام  سطوح آنها بر نیازهای مشتریان و شرایط رقابتی موجود در بازار، از سایرر شرکت ها متمایز و مشخص می گردند.این دسته از شرکت ها هم چنین آماده اند و می توانند به سرعت محصولات و برنامه های کاری خود را تغییر داده و تعدیل کنند تا بنوانند با تغییرات  در آن محیط هماهنگ و همراه شوند.

شرکت های بازار – محور هم چنین  برای بهبود توان پاسخگویی خود از حیث تصمیم هایی که گرفته اند، از انواع  مختلف  رویه ها و ساختارهای سازمانی استفاده می کنند. همیشه به دنبال  کسب نظرات مشتریان کلیدی و عرضه کنندگان اصلی خود درباره محصولات می باشند و طرح های خود را مطابق با تجزیه و تحلیل به عمل امده از بازخورهای آنها هماهنگ می کنند.

 

آیا مشتریان همیشه میدانند که چه می خواهند؟

مشتریان همیشه نمی توانند نیازها و خواسته های خود را دقیقاً بیان کنند که این امر تا حدی ناشی از آن است که آنها نمی دانند که چه نوع کالاها یا خدماتی را می توانند  از نظر فنی در خواست کنند.

قوانین سودآوری به ما می گویند که برخی محصولات جدید موفق می شوند و بیش تر آنها شکست می خورند. حال چه بودجهزیادی صرف تحقیقات بازاریابی شده باشد چه نشده باشد. اما منتقدان ایده توجه بسیار زیاد به مشتری مدعی اند که توجه بیش از حد به نیازها و خواسته های مشتریانمی تواند مانع نوآوری شود.

بسیاری از مشتریان، فاقد تخصص و دانش فنی لازم برای بیان نیازها و خواسته های خود هستنداما بسیاری از مشتریان صنعتی با تخصصی که دارند  می دانند چه می خواهند.

توجه زیاد به مشتری تعارضی با طراحی و توسعه محصولات از نظر فنی  نوین ندارد، ضمن اینکه شرکت را محکوم و وادار ب به تأمین تنها خواسته هایمشتری مشخص و موجود نمی کند. توجه به مشتری معمولاً سود سهام زیادی را به شکل ارزش بازار و سود در بلند مدت به ارمغان می آورد.

آیا بازار – محور بودن واقعاً مفید است؟

به نظر می رسد که شرکت های بازار – محور باید از عملکرد بهتری در مقایسه با سایر شرکت ها برخوردار باشند. در واقع سود آوری به همراه توجه به مشتری و هماهنگی میان  بخش ها ، پایه سوم یک صندلی سه پایه به شمار می رود . صندلی سه پایه ای که همان مفهوم بازاریابی است.

عواملی که نقش استراتژیک بازاریابی را تسهیل می کنند

از جمله دلایلی که شرکت ها تماس و ارتباط نزدیکی با محیط های بازار خود ندارند می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• شرایط رقابتی می تواند موجب موفقیت یک شرکت در کوتاه مدت شود بدون آنکه حساسیت خاصی نسبت به تمایلات مشتریان از خود نشان دهد.
• سطوح مختلف توسعه اقتصادی در تمام صنایع یا کشورها می تواند به نفع فلسفه های مختلف کاری باشد.
• ممکن است شرکت ها از اینرسی استراتژیک رنج ببرند، حتی اگر شرایط کنونی بازار در حال تغییر باشد.

عوامل رقابتی مؤثرر بر بازار – محور شدن یک شرکت

تازه واردان به صنایع نوظهور و جدید، به ویژه  صنایع مبتنی بر تکنولوژی های جدید بویژه  تمایل دارند به محیط داخلی خود توجه و تمرکز کنند و خیلی بازار- محور نباشند. این شرکتها اغلب یا محصول – محورند یا تولید محور.

هم زمان با رشد صنایع، آنها رقابتی تر شده و با جذب تازه واردین شرکت ها مجبورند محصولات خود را بهبود بدهند. شرکت ها اغلب با فعالیت های ترویجی گسترده ای همچون استخدام کارکنان فروش ، افزایش بودجه های تبلیغاتی یا کاهش سرعت قیمت ها ب هچنین تغییراتی پاسخ می دهند.متأسفانه این نوع پاسخ فروش محور برای افزایش رقابت نیز باز هم بر فروش آنچه شرکت می خواهد بسازد تمرکز می کند تا بر روی نیازهای مشتری.

وقتی صنایع بالغ می شوند،، حجم فروش کاهش می یابد و تفاوت های تکنولوژیکی میان نام های تجاری  به تدریج از بین می رود در نتیجه یک شرکت باید یا به دنبال بخش های بازار جدید باشد یا از طریق کاهش قیمت محصولات خود ارائه خدمات بهتر یا ارائه منافه ناملموس سهم بازار رقبا را از آن خود کند. در این مرحله مدیران می توانند از منافع  روش بازار – محور بهره مند شوند.

اینرسی استراتژیک

در برخی موارد، شرکتی که توانسته است از طریق همراهی و هماهنگ شدن با محیط  خود به موفقیت هایی دست یابد، به دلیل بی میلی مدیرانش به بازنگری  یا کنار گذاشتن برنامه های بازاریابی و استراتژیکی که در گذشته موفق بوده است، ارتباط خود را با بازار از دست می دهد. چنین اینرسی استراتژیک خطر ناک است زیرا نیازهای مشتریان و تلاش های رقابتی در طول زمان تغییر می کنند.

تحولات جدید مؤثر بر نقش استراتژیک بازاریابی

در آینده، خطر اینرسی استراتژیک در بسیاری از صنایع بیش تر خواهد شد زیرا در حال حاضر اندازه تغییر و دفعات بروز تغییر در محیط فراروی آنها در حال افزایش است. اینتغییرات عبارتند از: ۱- گسترش روند جهانی شدن بازارها و افزایش رقابت ۲- رشد بخش خدمات و افزایش اهمیت خدمات در حفظ رضایت مشتری و افزایش وفاداری او ۳- طراحی و توسعه  سریع تکنولوژی های جدید اطلاعاتی و ارتباطی ۴- افزایش اهمیت روابط در افزایش هماهنگی و کارایی برنامه های بازاریابی در کسب سهم و بخش بیشتری از ارزش حیات  مشتریان.

نقش بازاریابی در آینده

با توجه به چنین تغییراتی، به نظر می رسد که شرکتهای موجود در بیشتر صنایع مجبور خواهند بود که بازار – محور باشند، به نیازها و خواسته های مشتریان دقیقاً توجه کنند و بسیار منعطف باشند. از آنجایی که شرکت های بیشتری به استفاده از تیم های میان بخشی یا ساختارهای شبکه ای  روی آورده اند، مرزهای میان وظایف و فعالیت ها به تدریج کمرنگ و محو می شود. توانایی خلق، مدیریت و حف روابط مؤثر با مشتریان ، فروشندگان، توزیع کنندگان و دیگران در آینده به یک شایستگی استراتژیککلیدی تبدیل خواهد شد.

مروری بر فرایند طراحی و اجرای استراتژی بازاریابی

یک کانون تصمیم گیری

این چارچوبدارای یک کانون تصمیم گیری مشخص است، برنامه ریزی و اجرای یک استراتژی بازاریابی در بر گیرنده  تصمیم های به هم مرتبط بسیاری است.

 

 

اول تجزیه و تحلیل

بخش قابل توجهی از تجزیه و تحلیل مشتریان، رقبا و خود شرکت می باید قبل از طراحی یک استراتژی انجام شود. این امر دیدگاه ما را نشان می دهد مبنی بر اینکه تصمیم های استراتژیک موفق معمولاً نتیجه درک عینی، دقیق  و متنی بر مدرک و دلیل از بازار و بافت محیطی آن است.

تجزیه و تحلیل لازم برای فراهم آوردن بستر و چارچوبی برای یک طرح بازاریابی استراتژیک خوب، باید بر چهار عنصر محیطی که می توانند بر موفقیت نهایی و تناسب آن طرح تأثیر بگذارند، متمرکز باشد: ۱- استراتژی ها، قابلیت ها و منابع داخلی شرکت ۲- بافت محیطی که شرکت در آن بافت ، رقابت خواهد کرد ۳- نقاط قوت و ضعف نسبی رقبا و تغییراتی که در محیط رقابتی رخ دهد ۴- نیازها، خواسته ها و ویژگی  های مشتریان  موجود و بالقوه. مدیران بازاریابی این عناصر را چهار سی(۴Cs) می نامند.

هماهنگ کردن استراتژی بازاریابی با دیگر استراتژی ها و منابع شرکت

بخش زیادی  از وظیفه مدیر بازاریابی، کنترل و تجزیه و تحلیل نیازها و خواسته های مشتری و فرصت ها و تهدیدهای بوجود آمده ناشی از فعالیت های رقبا و تغییرات رخ داده در محیط بیرونی است. مدیران بازاریابی اغلب نقش عمده ای در تهیه اطلاعات  برای استراتژی های بنگاهی و تجاری ایفا می کنند.

مدیران بازاریابی هم چنین مسئولیت اصلی طراحی و اجرای طرح های بازاریابی استراتژیک را برای یکایک بازارهای محصول و برای خانواده محصولات بر عهده دارند.

تجزیه و تحلل فرصت بازار

یک عامل مهم در موفقیت یا ناکامی استراتژی ها در تمام سه سطح، هماهنگی یا عدم هماهنگی عناصر استراتژیک است با واقعیت های محیط بیرونی شرکت. لذا قدم بعدی در طراحی یک طرح بازاریابی استراتژیک، نظارت و تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدیدهای ایجاد شده توسط عوامل خارج سازمان است.

تجزیه و تحلیل محیطی و تجزیه و تحلیل رقیب

برای درک فرصت ها و تهدیدهای بالقوه در بلند مدت، مدیران بازاریابی می باید روند تغییرات گسترده ای را که در محیط اجتماعی و اقتصادی رخ می دهند، کنترل و تجزیه و تحلیل کنند.

پویایی های صنعت و تغییر استراتژیک

محیط های رقابتی و بازار یک صنعت، ایستا نیستند امامی توانند در طی زمان به شدت تغیر کنند. الگوهای خرید رقیب و مشتریان چگونه و هم زمان با حرکت یک بازار یا صنعت در مسیر مراحل مختلف چرخه حیات ممکن است تغییر کند.

تحقیقات بازاریابی و ارزیابی های پتانسیل بازار

مدیران بازاریابی می باید اطلاعاتی عینی درباره مشتریان بالقوه، رضایت و وفاداری مشتریان فعلی، الگوهای عمده فروشی و خرده فروشی شرکت و نقاط قوت و ضعف رقبا جمع آوری کنند. اما اگر مدیران قصد دارند تصمیم هایی خوب و آگاهانه بگیرند، اطلاعات حاصل از بررسی ها و تحقیقات می باید به برآوردهای حجم فروش و سود مورد انتظار یک شرکت از اجرای یک برنامه بازاریابی خاص در یک بخش بازار خاص تبدیل شوند.

 

تصمیم های مربوط به بخش بندی بازار، تعیین بازارهای هدف و تعیین موقعیت در بازار

تمام مشتریانی که نیاز های مشابه دارند لزوماً برای تأمین نیازهای خود بدنبال کالاها یا خدمات یکسانی نیستند. ممکن است تصمیم های خرید آنها تحت تأثیر ترجیحات فردی، ویژگی های فردی، شرایط اجتماعی و عوامل دیگری باشد.

یکی از اصلی ترین وظایف مدیران بازاریابی، تقسیم مشتریان به بخش های بازار است.

پس از تعریف بخش های بازار و کشف نیازهای مشتری و شناسایی نقاط قوت و ضعف رقابتی یک شرکت در بخش های بازار، مدیر بازاریابی می باید تعیین کند که کدامیک ازآن بخش ها فرصت های جذاب و مطمئن تری را به شرکت معرفی می کند.

سرانجام مدیران بازاریابی درباره نحوه تعیین موقعیت یک کالا یا خدمت در بخش هدف می باید تصمیم بگیرند. یعنی محصول و طرح بازاریابی آن را با توجه به این دوهدف مهم طراحی کنند: ۱- تأکید بر ویژگی های ظاهری و منافعی که مورد پسند مشتریان در آن بخش هدف می باشد. ۲- متمایز کردن محصولات شرکت از محصولات رقبا هم زمان با تلاش  برای تحقق هدف.

طراحی استراتژی های بازاریابی برای موقعیت های خاص

طرح بازاریابی استراتژیک یک محصول می باید تقاضای بازار و موقعیت رقابتی آن بازار هدف را نشان دهد. اما شرایط رقابتی و تقاظا در طول زمان و هم زمان با حرکت محصول در مسیر چرخه حیات خود، تغییر می کند. لذا برای شرایط بازار مختلف ، از استراتژی های مختلفی باید استفاده شود.

اجرا و کنترل استراتژی بازاریابی

یک عامل اساسی و نهایی در موفقیت یک استراتژی، توانایی شرکت است در اجرای آن به نحو مؤثر و موفقیت آمیز و بستگی به عوامل زیر دارد: ۱- هماهنگی یا عدم هماهنگی استراتژی با منابع، ساختار سازمانی، سیستم های کنترل و هماهنگی و مهارت ها و تجربه پرسنل و کارکنان شرکت.

وظیفه نهایی در فرایند مدیریت بازاریابی عبارتند از تعیین اینکه آیا طرح بازاریابی استراتژیک، اهداف و انتظارات را برآورده می کند و تعدیل طرح.

طرح بازاریابی، یک نقشه تفضیلی برای عمل

یک طرح بازاریابی یک سند مکتوب است که به تفصیل وضعیت کنونی را با توجه به مشتریان، رقبا و محیط بیرونی شرح می دهد و رهنمودهایی را برای تحقق اهداف، اجرای اقدامات بازاریابی و تخصیص منابع طی دوره برنامه ریزی و برای یک کالا یا خدمت موجود یا یک محصول پیشنهادی ، ارائه می کند.

 

فصل دوم: استراتژی های بنگاه و بازاریابی

قلمرو بنگاه – تعریف مأموریت شرکت

یک بیانیه مأموریت خوب تهیه شده، مدیران سازمان را در انتخاب فرصت های بازار مناسب و عملی و در تشخیص فرصت هایی که خارج از حوزه استراتژیک شرکت قرار می گیرند، یاری می کند. یک مأموریت دقیقاً بیان شده می تواند به نهادینه کردنحسی از هدفمندبودن، روا بودن و موفقیت میان کارکنان و هم چنین ایجاد وجهه ای مثبت از شرکت میان مشتریان، سرمایه گذاران و دیگر افراد ذینفع  کمک کند.

بیانیه مأموریت باید به پرسش های اساسی همچون ما چه می کنیم؟ مشتریان ما کیستند؟ چه نوع ارزشی می توانیم برای آن مشتریان فراهم کنیم؟ و در آینده په باید بکنیم؟ را پاسخ دهد.

تأثیر بر مأموریت شرکت

مثل هر یک از دیگر اجزای استراتژی، مأموریت سازمان نیز می باید با توجه به ویژگی های درونی آن سازمان فرصت ها و تهدید های موجود در محیط بیرونی آن سازمان، طراحی و تدوین گردد و با ارزش های سازمان هماهنگ باشد.

معیارهایی برای تعریف مأموریت شرکت

بسیاری از شرکت ها، دامنه فعالیت های خود را با واژه ههای  فیزیکی تعریف و بر روی کالاها یا خدمات یا تکنولوژی مورد استفاده تأکید و تمرکز می کند. لویت معتقد است که بهتر است مأموریت یک شرکت را بدین گونه تعریف نمود: آن دسته از نیازهای مشتری که می باید تأمین شود و کارهایی که شرکت باید انجام دهد تا آن نیازها را برآورده سازد. محصولات و تکنولوژی ها در طول زمان تغییر می کنند اما نیازهای اساسی مشتریان ممولاً بدون تغییر باقی می ماند.

ارزش های اجتماعی و اصول اخلاقی

تعداد در حال افزایشی ازسازمان ها بیانیه مأموریتی را طراحی می کنند که مرزهای اجتماعی و اخلاقی دامنه استراتژیک آنها را نیز تعریف کند.

اخلاقیات به ایجاد و توسعه استانداردهای اخلاقی ای اطلاق می گردد که بر اساس  آنها می توان درباره اعمال و موقعیت ها قضاوت نمود. برخی اعمال ممکن است قانونی باشد اما اخلاقی نباشد.

 

چرا اخلاقیات مهم هستند؟ آثار بازاریابی استانداردهای اخلاقی

روش ها و رفتارهای غیر اخلاقی می تواند به اعتماد میان یک شرکت و عرضه کنندگان و مشتریانش آسیب بزند و به این ترتیب مانع ایجاد روابطی صمیمانه و بلند مدت میان آنها گردد و در بلند مدت موجب کاهش میزان فروش و سود شرکت گردد.

همه مشتریان و فروشندگان به استاندارد اخلاقی یکسانی پایبند نیستند و چنین تفاوتهایی می تواند موجب استرس شغلی و ناهمگونی و بی ثباتی رفتاری پرسنل فروش و بازاریابی شرکت گردد و این موجب آسیب دیدن روابط بلند مدت شرکت با مرتبطین می گردد.

اهداف عملیاتی شرکت

کنفوسیوس می گفت: برای کسی که هیچ هدفی ندارد، هیچ چیز معنا و مفهومی ندارد. اهداف رسمی مثل یک سری معیارهای تصمیم گیری عمل می کنند که کارکنان واحدهای  فعالیت یک سازمان را به سمت سطوح عملکرد و ابعاد خاصی هدایت می کنند. برای اینکه اهداف شرکت، معیارهای تصمیم گیری و ارزیابی مفید و خوبی باشند، باید خاص و قابل ارزیابی و اندازه گیری باشند لذا هر هدف از چهار جزء تشکیل می شود:

• یک بعد عملکرد یا ویژگی مورد نظر
• یک معیار یا شاخص برای ارزیابی میزان پیشرفت
• یک هدف که باید محقق شود یا یک مانع که می باید برطرف گردد
• یک چارچوب زمانی که بر اساس آن هدف باید تأمین شود

افزایش ارزش سهامدار(هدف نهایی)

هدف نهایی سازمان می باید افزایش عواید اقتصادی سهامداران شرکت باشد. عواید اقتصادی بر اساس مجموع سودهای سهام بعلاوه میزان افزایش در ارزش سهام شرکت اندازه گرفته می شود. اگر شرکتی ادعاهای مالی این دسته از افراد و گروههای ذینفع را اجابت نکند، دیگر معتبر و قابل اعتماد نخواهد بود. بسیاری از شرکتها اهدافی مشخص، یعنی افزایش ارزش سهامداران را تعیین می کنند.

 

 

افزایش ارزش سهامدار

برخی مدیران اهداف شرکت را در قالب عباراتی چون افزایش ارزش افزوده یا ارزش افزوده بازار بیان می کنند.

               سرمایه سرمایه گذاری شده در شرکت-( ارزش بازار سهام شرکت + بدهی های شرکت به دیگران )=ارزش افزوده بازار

آثار بازاریابی اهداف بنگاه

بیش تر سازمانها چند هدف را دنبال می کنند. شرکتی که تلاش می کند هم زمان به چند هدف دست یابد، با مشکل تعارض  و تضاد برخی اهداف با یکدیگر روبرو می شود ولذا باید دست به انتخاب و مصالحه بین اهداف بزند. متداولترین روش برای پیگیری مجموعه ای از اهداف متعارض، ابتدا خرد کردن آنها به چند هدف فرعی است. سپس واگذاری اهداف فرعی به واحدهای فعالیت یا محصولات مختلف است.با ت

دکید شرکت بر ایجاد و برقراری و حفظ روابط پایدارتر با مشتری، اهداف مشتری محوری مثل تلاش برای جلب رضایت و وفادار نمودن مشتری اهمیت بیشتری یافته اند.

استراتژی های رشد

یک شرکت برای دستیابی به رشد در آینده لزوماً باید از یکی از دو روش زیر استفاده کند: توسعه فعالیت های فعلی اش یا متنوع کردن فعالیت هایش و انجام فعالیت های جدید از دو طریق یا توسعه داخلی فعالیت ها یا ازز طریق خریداری یک شرکت دیگر.

توسعه از طریق افزایش نفوذ بازار – محصول های موجود

یک راه برای توسعه یک شرکت، افزایش دادن سهم شرکت از بازارهای موجود است. انجام این امر مستلزم اعمالی است همچون بهبود در کالاها یا خدمات، کاهش هزینه ها و قیمت ها و صرف هزینه ها و سرمایه گذاری بیشتر بر روی تبلیغات و پیشبرد در مقایسه با رقبا

استراتژی های مختلف رشد

توسعه از طریق طراحی و تولید محصولات جدید برای مشتریان موجود

راه دوم برای دستیابی به رشد در آینده، اعمال استراتژی توسعه محصول است با تأکید بر افزایش قابلیت های خانواده های محصول موجود یا معرفی و عرضه کالاها یا خدمات جدید به مشتریان موجود.

توسعه از طریق فروش محصولات موجود به بخش ها یا کشورهای جدید

شاید استراتژی رشد یا بالاترین امکان موفقیت برای بسیاری از شرکتها، استراتژی فروش کالاها یا خدمات به بازارهای جدید باشد. این استراتژی ممکن است شامل خلق و طراحی برنامه های بازاریابی برای جذب بخش های ناخریدار یا خریدار اتفاقی بازارهای موجود باشد.

 ورود به بازارهای جغرافیایی جدید نیز از این استراتژی هاست.

توسعه از طریق متنوع ساختن

شرکت ها هم چنین از طریق متنوع ساختن عملیات و فعالیت های خود بدنبال رشد هستند. ریسک اجرای این استراتژی بیشتر از دیگر استراتژی های رشد است.

تنوع مرتبط(همگن) – وقتی رخ می دهد که یک شرکت در درون خود شرکتی را، که  محصولات یا مشتریانی مشابه محصولات و مشتریان فعلی اش ندارند، خریداری یا ایجاد می کند. این محصولات جدید یا فعالیت های جدید از طریق سهیم شدن در تسهیلات تولید، نام های تجاری، دانش فنی تحقیق و توسعه یا مهارت های بازاریابی و توزیع موجب هم افزایی درونی شرکت می گردند.

تنوع غیر مرتبط(غیر همگن) – انگیزه شرکت ها از این روش ، اساساً مالی هستند تا عملیاتی. بنابر تعریف، یک فرایند تنوع غیرهمگن شامل ادغام دو شرکتی می گردد که هیچ گونه وجه اشتراکی از حیث محصولاتی که تولید می کنند، از حیث مشتریان، تسهیلات تولیدی یا از حیث تخصص کاری با یکدیگر ندارند. چنین فرایند متنوع سازی تنها زمانی روی می دهد که تعداد زیادی از فعالیت های فعلی یک شرکت به دلیل کاهش تقاظا، افزایش رقابت یا کهنه  شدن محصول دچار رکود شوند.

تنوع نامرتبط معمولاً پر ریسک ترین استراتژی رشد از حیث پیامدهای مالی است.

توسعه از طریق متنوع ساختن روابط سازمانی یا شبکه های ارتباطی

اخیراً شرکت ها تلاش کرده اند تا هم زمان با بهره گیری و متنفع شدن از استراتژی های توسعه بازار یا متنوع ساختن، روی برخی شایستگی های اصلی خود تمرکز و تأکید بیشتری می کنند. آنها سعی می کنند تا از طریق برقراری روابط یا شبکه های ارتباطی سازمانی با دیگر شرکت ها به جای تلاش برای تصاحب و تملک آنها، این مهم را عملی سازند.

تخصیص منابع شرکت

سازمان های متنوع چند مزیت و برتری بر شرکت های متمرکز دارند. آنها در طیف گسترده ای از فعالیت ها می توانند آگاهانه سرمایه گذاری کنند و ثبات روند رشد و سودآوری آنها بیشتر است زیرا می توانند کاهش های رخ داده در یک حوزه فعالیت را با سودها و عواید حاصل از حوزه های دیگر جبران کنند. اما مدیران شرکت برای بهره برداریاز مزایای متنوع سازی باید در خصوص نحوه تخصیص منابع انسانی و مالی میان تمامبازار – محصول و فعالیت های مختلف شرکت، تصمیم های آگاهانه ای اتخاذ کنند. در اتخاذ چنین تصمیم هایی می توان از دو مجموعه ابزارهای تحلیلی استفاده کرد که عبارتند از:مدل های وضعیتی و برنامه ریزی ارزش – محور

مدل های پرتفلیو(موقعیتی یا وضعیتی)

این مدلها، مدیران را را قادر می سازند تا فعالیت های فعلی و بالقوه خود را طبقه بندی و بررسی کنند.

ماتریس سهم – رشد بازار گروه مشاوره ای بوستون(BCG)

این ماتریس اثر سرمایه گذاری در فعالیت های مختلف را بر جریان های نقدینگی و عواید آتی یک شرکت نشان می دهد.محور عمودی نرخ رشد صنعت را نشان می دهد و محور افقی سهم بازار نسبی هر فعالیت را نشان می دهد. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، معیاری است که نماینده بلوغ و جذابیت صنعت می باشد. این مدل نمایانگرفعالیت های صنایع در حال رشد بعنوان جذاب ترین فرصت های سرمایه گذاری برای رشد آتی و سود آوری است.

سهم نسبی بازار نماینده قدر رقابتی فعالیت ها در صنعت است.سهم نسبی بازار، از تقسیم سهم مطلق بازار بر حسب دلار یا مقدار بر سهم مطلق بازار رقیب پیشتاز در صنعت بدست می آید.اندازه دایره ای که نماینده هر فعالیت می باشد به حجم فروش آن بستگی دارد.

 

ماتریس رشد – سهم بازارBCG

 

 

 

 

تخصیص منابع و آثار استراتژی

در هر یک از چهارخانه موجود در ماتریس رشد – سهم، نماینده نوع مختلف و متفاوتی است از فعالیت که استراتژی و الزامات منابع آن نیز مختلف می باشد.

علامت های سؤال – فعالیت هایی که در صنایع برخوردار از رشد زیاد و سهم نسبی بازار کم انجام می شوند علامت سؤال یا بچه های شیطان نامیده می شوند. چنین فعالیت هایی هم برای توسعه و برای عقب نماندن از بازار به سرعت در حال رشد و هم برای انجام فعالیت های بازاریابی به منظور ایجاد سهم بازار و پیشگام و پیشتاز شدن در صنعت به مقادیر زیادی موجودی نقدی نیاز دارند.

ستاره های درخشان – فعالیتی است که در صنعتی برخوردار از رشد زیاد، پیشگام می باشد. ستاره های درخشان برای تداوم موفقیت حیاتی اند.وقتی که صنعت آنها بالغ می شود، این فعالیت ها به تدریج به سمت ربع پائین  و راست ماتریس رشد – سهم حرکت می کنند و به فعالیت های از نوع گاوهای شیرده تبدیل می شوند. در کوتاه مدت سرمایه نقدی می طلبند و مصرف می کنند.

گاوهای شیرده – فعالیت های برخوردار از سهم نسبی بازار زیاد و رشد بازار کم. آنها منابع اصلی ایجاد سود و نقدینگی در یک شرکت هستند.چنین فعالیت هایی به سرمایه گذاری بیشتری نیاز ندارند. بازارهایشان با ثبات است و جایگاه برتر و پیشگام انها از حیث سهم بازار، به معنی مزیت صرفه جویی در مقیاس و حاشیه سود بالاست.

سگ های هار – فعالیت های برخوردار از سهم بازار اندک که در بازارهای نرخ با رشد کم انجام می شوند. گرچه مقداری نقدینگی  مصرف می کنند ام سود یا زیان نیز خلق می کنند.

محدودیت های ماتریس رشد – سهم

• نرخ رشد بازار به اندازه کافی جذابیت های صنعت را آشکار نمی سازد.
• سهم نسبی بازار به اندازه کافی قدرت و نقطه قوت رقابتی را آشکار و مشخص نمی سازد.
• نتایج یک تجزیه و تحلیل رسشد – سهم بسته به نحوه اندازه گیری و ارزیابی میزان رشد و مقدار سهم بازار تغییر می کند.
• در حالی که این ماتریس، استراتژی های سرمایه گذاری مناسبی برای هر فعالیت، مشخص می سازد، اما مشخص نمی کند که بهترین شیوه اجرای آن استراتژی ها چیست.
• این مدل تلویحاً می پذیرد که متام واحدهای فعالیت از یکدیگر مستقل هستند مگر از حیث جریان نقدینگی

 

 

دیگر مدل های وضعیتی

مدیران برای ارزیابی جذابیت صنعت و وضعیت رقابتی یک فعالیت می توانند از آنها استفاده کنند. سپس آنها هر فعالیت و صنعت مرتبط با آن  را بر اساس دو سری از عوامل درجه بندی می کنند. بعد انها ارزیابی های موزون را با معیارهای مورد استفاده در تعیین جایگاه هر فعالیت در هر یک از نه خانه ماتریس تلفیق می کنند.فعالیت هایی که در یکی از خانه  های شماره گذاری با عدد ۱  قرار می گیرند، موردهای خوبی برای سرمایه گذاری آینده به منظور کسب رشد به حساب می آیند. روی فعالیت هاییی که در خانه های ۲ قرار می گیرند باید با وسواس و با هدف حفظ وضعیت فعلی سرمایه گذاری نمود.

ماتریس موقعیت کسب وکار – جذابیت صنعت

 

 

 

 

 

 

• •سرمایه گذاری رشد
• •سرمایه گذاری گزینشی/حفظ
• •وضعیت فعلی
• •برداشت/حذف

                                متغیرهایی که می توان برای ارزیابی مورد استفاده قرار داد:

 

                 وضعیت رقابتی کسب و کار                                                           جذابیت ضنعت

           اندازه                    توزیع                                                        اندازه              سودآوری             

          رشد                      تکنولوژی                                                   رشد                پیچیدگی تکنولوژی

          وفاداری مشتری        حقوق ثبت اختراع                                          شدت رقابت        مقررات دولتی

          حاشیه ها                                                                               سطوح قیمت ها                        

برنامه ریزی ارزش محور

برنامه ریزی ارزش محور، ابزاری است برای تخصیص منابع که تلاش دارد تا با ارزیابی ارزش سهامدار حاصل از اجزای یک استراتژی خاص به پرسش هایی، پاسخ بدهد، لذا برنامه ریزی ارزش  – محور مبنایی فراهم می آورد برای مقایسه عواید اقتصادی ای که قرار است از محل سرمایه گذاری در فعالیت های مختلف و با پیروی از استراتژی های مختلف، عاید شرکت گردند. این روش ها از سه ویژگی  مشترک برخوردارند:

• •این روش ها با بررسی جریان های نقدینگی ای که یک استراتژی خلق می کند به جای معیارهای نادرست حسابداری مانند بازدهی سرمایه، ارزش اقتصادی یک استراتژی را ارزیابی می کند.
• •آنها با کسر هزینه برحسب ریسک تعدیل شده سرمایه از جریان های نقدی پیش بینی شده حاصل از اجرای یک استراتژی، ارزش سهامداری را که آن استراتژی را خلق خواهد کرد، برآورد می کنند.
• •آنها استراتژی ها را بر اساس احتمال و در صد بیش تر بودن بازدهی سرمایه مورد نیاز یک استراتژی از هزینه آن سرمایه، ارزیابی می کنند.

مدل جریان نقدینگی تنزیل شده – در این مدل ارزش سهامدار خلق شده توسط یک استراتژی بر اساس جریان نقدی ای که آن استراتژی خلق می کند، هزینه سرمایه فعالیتی که از ان استراتژی پیروی می کند و بر اساس ارزش بازارطلبی که بازپرداختش به پان فعالیت واگذار شده است، تعیین می گردد.جریان های نقدی خلق شده تحت تأثیر شش عامل ارزش زا قرار دارند که عبارتند از: نرخ رشد فروشی که آن استراتژی ایجاد می کند، نرخ مالیات بر درآمد، سرمایه گذاری در سرمایه در گردش، سرمایه گذاری مالی ثابت لازم برای اجرای  یک استراتژی و تداوم رشد ارزش.

 

هم افزایی های دانش محور

برخی هم افزایی های بالقوه در سطح شرکت، بر پایه دانش و آگاهی استوارند.تا حدی ، چنین هم افزایی هایی ، تابعی هستند از قلمرو فعالیت یا مأموریت شرکت. ساختار سازمانی شرکت و نحوه تخصیص منابع نیز می توانند هم افزایی مبتنی بر دانش را تقویت کنند.

هویت و نام تجاری به عنوان یک منبع هم افزایی

هویت شرکت می تواند موجب برجسته و متمایز شدن آن شرکت از رقبایش بشوند و یک مزیت رقابتی پایدار در بازار برای آن شرکت ایجاد کنند.

هویت شرکت با مأموریت و ارزش های شرکت، شایستگی های کاری آن، کیفیت و طرح کالاها و خدماتش، فعالیت ها و ارتباطات بازاریابی اش، اعمال و رفتار کارکنانش، وجهه ایجاد شده بوسیله فعالیت های مختلف آن شرکت و عوامل دیگر شکل می گیرد.

استراتژی نام تجاری شرکت

یک نام تجاری قوی چه وقت مفید است؟

قبل از اینکه اعتبار یک شرکت هر گونه اثری بر تصمیم های خرید مشتریان داشته باشد، آن مشتریان باید بدانند که چه کالا یا خدمتی توسط شرکت عرضه و حمایت می شود.در رابطه با نام تجاری ، سه گزینه  وجود دارد:

• •نام تجاری شررکت می تواند به عنوان نام تجاری تمام یا بیشتر محصولات شرکت، عمل کند
• •ممکن است شرکت از یک استراتژی نام تجاری دوگانه پیروی کند.
• •ممکن است به هریک از محصولات شرکت ،هویت و نام تجاری منحصر به فرد داده شود

نام تجاری  تنها در صورتی موجب افزایش ارزش محصولات شرکت می گردد که آن شرکت وجهه بسیار خوبی بین مردم داشته باشد.

یک نام تجاری وقتی مؤثر است که شایستگی ها یا منافع شرکت در ایجاد منافع برای مشتریان ، نقش اصلی داشته باشد.

وقتی شرکت، محصولات خیلی وابسته به هم را تولید می کند از این استراتژی استفاده می کنند.

هم افزایی ناشی از منافع مشترک و تسهیم شده

دومین منبع ایجاد هم افزایی در شرکت، در نحوه تسهیم منابع عملیاتی، تسهیلات و وظایف میان تمام واحدهای فعالیت قرار دارد.این تسهیم منابع هم به افزایش  صرفه جویی های مقیاس یا آثار منحنی تجربه کمک می کند، هم موجب افزایش کارایی هر یک از فعالیت ها می گردد.

 

فصل سوم: استراتژی های تجاری و بازاریابی

تصمیم های استراتژیک

اجزا یا بخش هایی از یک شرکت را که در صنایع یا فعالیت های متعدد و مختلف درگیر و مشغول می باشند، اصطلاحاً واحدهای فعالیت استراتزیک یا SUB  می نامند.مدیران سطح واحد فعالیت استراتژیک، بویژه مدیران بازاریابی و فروش این سطح، مسئولیت اصلی جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط و خلق استراتژی های مناسب برای فعالیت هایشان را بر عهده دارند.

اولین قدم در طراحی استراتژی های تجاری این است که شرکت درباره تقسیم بندی خود به واحدهای فعالیت استراتژیک تصمیم بگیرد.

واحدهای فعالیت استراتژیک چگونه باید طراحی شوند؟

این واحدها دارای ویژگی های زیر می باشند:

• n با تعداد محدودی تکنولوژی های مربوط، مجموعه ای از بازارهای همگون را تحت پوشش خدمات خود دارند
• n مجموعه ای بی نظیر از بازار – محصول ها رادر اختیار دارند
• n عوامل لازم برای موفقیت عملکرد را کنترل می کنند، عواملی چون تولید، تحقیق و توسعه و مهندسی، بازاریابی و توزیع
• n خود مسئول سودآور شدن خود هستند

مدیران به هنگام تصمیم گیری درباره نحوه یک کاسه کردن بازار – محصول ها و تبدیل آنها به یک واحد فعالیت، به چه معیارهایی باید توجه کنند؟

• •قابلیت سازگاری فنی
• •شباهت در نیازهای مشتری
• شباهت در مشخصات فردی

اهداف واحد فعالیت

شرکت ها، اهداف کلی شرکت را به زیر اهداف فرعی هر واحد فعالیت استراتژیک خرد می کنند. در بیشترین موارد، این اهداف فرعی بر حسب جذابیت صنعتی آنها، نقطه قوت موقعیت رقابتی آنها در آن صنایع و بر اساس نحوه تخصیص منابع توسط مدیران شرکت، در واحدهای فعالیت استراتژیک مختلف، متفاوت از یکدیگر می باشند.

تخصیص منابع در واحد فعالیت

پس از اینکه بودجه و اهداف یک واحد فعالیت استراتژیک تعیین شد و به تصویب رسید، مدیران آن واحد فعالیت استراتژیک باید درباره نحوه تخصیص منابع موجود میان اقلام مختلف بازار – محصول آن واحد را مشخص سازند.

در سطح واحد فعالیت استراتژیک، مدیران باید جذابیت هر یک از بازارهای هدف، موقعیت رقابتی محصولاتشان در آن بازارها و جریان های نقدی ای که هر قلم محصول تولید می کند را تعیین و مشخص کنند.

فعالیت ها چگونه رقابت می کنند؟

اساسی ترین پرسش در سطح فعالیت استراتژیک این است، ما چطور می خواهیم در این عرصه فعالیت رقابت کنیم؟

استراتژی های اصلی رقابتی در سطح واحد تجاری

مایکل پورتر سه استراتژی یا سه موقعیت رقابتی را که شرکتها دنبال می کنند تا بازار – محصول های مختلف به مزیت های رقابتی دست یابند و آنها را حفظ کنند، مشخص ساخته است: ۱- رهبری در هزینه ها ۲- تمایز ۳- تمرکز.

رابرت مایلز و چارلز اسنو مجموعه دیگری از استراتژی های تجاری را بر مبنای نرخ توسعه اراذی بازار – محصول یک شرکت شناسایی نمودند.آنها شرکت ها را به چهار نوع استراتژیک: فرصت جویان(استراتژی رشد) ، مدافعان(تمرکز)، تحلیل گران(گسترش فعالیت ها و یافتن جایگاه قوی) و منفعلان(انفعالی)  دسته بندی کردند.

هیچکدام از دو روش به تنهایی کامل نیست.

 

 

 

 

 

 

 

 

آیا استراتژی های رقابتی یکسان در شرکت های تک فعالیت و شرکت های تازه تأسیس جواب می دهد؟

در شرکت های بزرگ، استراتژی های رقابتی باید با توجه به منابع و شایستگی های خاص آنها و با هدف تضمین برتری پایدار بر رقبای موجود و بالقوه طراحی گردد.

اما یک تفاوت مهم بین سازمان های تک فعالیت و سازمان های دارای چند واحد فعالیت استراتزیک وجود دارد. در شرکت های تک فعالیت کوچکتر معمولاً تفاوت بین استراتزی رقابتی تجاری و استراتژی بازاریابی ناچیز است و لذا این دو استراتژی در قالب یک استراتزی با یکدیگر تلفیق می شوند.

تفاوت دیگر در مورد شرکت های تازه تأسیس صادق است. بیشتر این شرکتها منابع لازم برای کسب موفقیت از طریق رقابت پایاپای در یک بازار – محصول بسیار رقابتی و تثبیت شده را در اختیار ندارند.

آیا همین استراتژی های رقابتی به درد شرکت های خدماتی نیز می خورند؟

یک خدمت چیست؟ اساساً خدمات را می توان به عنوان چیزهایی غیرقابل لمس  و کالاها را به عنوان چیزهاییملموس تصور کرد. با توجه به این تفاوت یک خدمت را می توان چنین تعریف نمود: هر فعالیت یا منفعتی که یک گروه به گروه دیگر پیشنهاد و عرضه می کند، منفعتی که اساساً ناملموس است و به مالکیت چیزی ختم نمی شود.

استراتژی های رقابتی  تجاری برای فعالیت های خدماتی نیز اعتبار دارد.

آیا اینترنت هر چیزی را تغییر خواهد داد؟

برخی تحلیلگران مدعی اند که اینترنت شیوه رقابت شرکت ها را تغییرر خواهد داد.اینترنت کار مقایسه قیمت ها را برای خریداران و فروشندگان آسان  می کند، تعداد واسطه های لازم بین تولید کنندگان  و استفاده کنندگان نهایی را  کاهش می دهد، سازو کار قیمت گذاری را بهبود می بخشد و به این وسیله رقابت را افزایش می دهد. یک پیامد احتمالی این تغییرات آن است که برای شرکت ها کار متمایز کردن خود از دیگران به اتکای هر چیزی جز قیمت کم تر دشوار می شود.اینترنت کارایی رقابتی بودن بسیاری از بازارهای محصول را افزایش داده است.

اینترنت اصولاً یک کانال ارتباطی است.

اینترنت کار تولید و عرضه طبق سقارش مشتریان و شخصی کردن روابط با مشتریان را برای شرکت ها راحت تر خواهد کرد.

تفاوت استراتژی های رقابتی با یکدیگر

تفاوت از حیث قلمرو

هم گستره و هم ثبات دامنه فعالیت های یک شرکت به احتمال زیاد بسته به نوع استراتژی انتخاب شده متفاوت خواهد بود. این تفاوت به نوبه خود بر متغیرهایی که شرکت از آنها برای تعریف فعالیت های مختلف خود استفاده می کند، می تواند تأثیر بگذارد.

شرکت های اصلی معمولاً روی یک تکنولوژی اصلی یا یک نیاز اساسی مشتری متمرکز می گردند.

شرکت های تحلیل گر، معمولاً فعالیت های تثبیت شده ای دارند که باید از آنها دفاع کنند.

شرکت های مدافع در قلمرو نسبتاً مشخص، محدود و با ثبات عمل می کنند.

تفاوت ها در اهداف کلی و اهداف عملیاتی

استراتژی های مختلف اغلب روی اهداف مختلف متمرکز می باشند. سه بعد عملکرد وجود دارد:

• •اثر بخشی – موفقیت برنامه ها و محصولات یک شرکت در مقایسه با برنامه ها و محصولات رقبا در بازار
• •کارایی – نتایج حاصل از برنامه های یک شرکت یا یک واحد فعالیت، نسبت به منابع استفاده شده در اجرای آن برنامه ها
• •قابلیت سازگاری – موفقیت شرکت در پاسخ دادن به شرایط در حال تغییر و فرصت های موجود در محیط

البته برای هر واحد فعالیت استراتژیک، بدون توجه به استراتژی رقابتی مورد استفاده اش، دستیابی هم زمان به عملکردی برجسته بر اساس حتی این تعداد شاخص محدود بسیار دشوار است. مدیران باید از یک استراتژی رقابتی با هدف حداکثر کردن عملکرد یک یا دو بعد پیروی کنند و در همان حال عملکرد را  از حیث  ابعاد دیگر قربانی کنند.

تفاوت ها در نحوه تخصیص منابع

واحدهای فعالیتی که از استراتژی های مختلف پیروی می کنند معمولاً منابع مالی خود را به شکلی متفاوت و به بازار – محصول ها، بخش های اساسی و فعالیت های مختلفی اختصاص می دهند. واحدهای فعالیتی فرصت جو و تا حد کمتری شرکت های تحلیلگر بخش نسبتاً زیادی از منابع خود را به توسعه بازار – محصول های جدید اختصاص می دهند.

مدفعان بخش اعظمی از منابع خود را صرف حفظ موقعیت های فعلی خود در بازار – محصول های تثبیت شده می کنند.

تفاوت ها در منبع هم افزایی

از یک جهت، تسهیم تسهیلات و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به هم افزایی برای واحدهای فعالیتی که از یک استراتژی فرصت جو پیروی می کنند، ممکن است روشی نامناسب باشد و تا حد کمتری، این مسئله می تواند برای هر دو نوع استراتژی تحلیلگر صادق باشد. اما از جهت دیگر مدافعان کم هزینه باید به دنبال هم افزایی های عملیاتی ای باشند که کارایی آنها را افزایش بدهد.

تصمیم گیری در باره استراتژی مناسب:

هماهنگی بین محیط و استراتزی تجاری

پرسش این است که کدامیک از موقعیت های محیطی برای اجرای موفق هر یک از انواع استراتژی ها آماده تر است؟

شرایط مناسب برای استراتژی فرصت جو

یک استراتژی فرصت جو بویژه به درد محیط های به سرعت در حال تغییر و بی ثبات می خورد.

شرایط مناسب برای استراتژی تحلیلگر

استراتژی تحلیلگر، برای آن دسته  از صنایع خوب توسعه یافته ای که هنوز دارند رشد را تجربه می کنند و به دلیل تغییر و تکامل نیازهای مشتری یا تحولات مستمر و پیوسته تکنولوژی تغییر می کنند، مناسب است.

شرایط مناسب برای استراتژی مدافع

این استراتژی  بیشتر به درد آن واحدهایی می خورد که یک یا چند بخش بازار مهم انها در یک صنعت نسبتاً بالغ  و با ثبات، سودآور باشد. این استراتژی در صنایعی جواب می دهد که تکنولوژی پایه آنها خیلی پیچیده نیست یا بخوبی تثبیت شده است .

مدافعان متمایز – یک واحد فعالیت برای آنکه بتواند به نحوی مؤثر و از طریق تمایز از موقعیت خود دفاع کند، باید در آن دسته از حوزه های کاری اصلی که برای حفظ مزیت برتری رقابتی خاص آن واحد در طول زمان حیاتی می باشند، قوی باشند. بدون توجه به مبنای متمایز شدن، بازاریابی نیز برای اجرای مؤثر یک استراتزی مدافع متمایز مهم است.

مدافعان کم هزینه – یک واحد فعالیت باید در مرحله رشد صنعت، زمینه را برای اجرای این استراتژی فراهم سازد. نیاز موانع کم هزینه به کارایی، همچنین موجب تقویت فرایند استاندارد سازی طرح های بازاریابی و محصولات شرکت میان بخش های مختلف بازار می گردد.

تأثیر استراتژی های مختلف بر تصمیم های بازاریابی

فعالیت های مختلفی که توسط یک واحد فعالیت استراتژیک انجام می شود و فعالیت های مختلفی که در یک حوزه کاری خاص انجام می شود مثل حوزه بازاریابی، برای موفقیت استراتژی های مختلف حیاتی اند.

عوامل کلیدی کاری مختلفی برای موفقیت در دل استراتژی های تجاری عمومی وجود دارند. این مسئله آزادی عمل یک مدیر بازاریابی را به دو جهت محدود می کند: اولاً به دلیل آنکه وظایف و فعالیت های مختلفی که توسط یک واحد فعالیت، اجرا می شوند تحت استراتژی های مختلف از اهمیت بیشتری برخوردارند، بخش بیشتری از منابع کل واحد فعالیت استراتژیک را جذب خود می کند.

ثانیاً نحوه انتخاب استراتژی توسط این واحد فعالیت استراتژیک هم بر نوع بازار و موقعیت رقابتی فراروی هر یک از اقلام و هم بر اهدافی که باید توسط آنها محقق گردد تأثیر می گذارد.

سیاست های محصول

از انجا که واحدهای فعالیت فرصت طلب به شدت به طراحی و توسعه محصولات جدید و منحصر به فرد و نفوذ در بازارهای جدید به عنوان استراتژی رقابتی اصلی آنها، متکی می باشند، آن دسته از سیاست هایی که بر تولید خانواده های محصول از نظر فنی پیشرفته تر و متنوع تر تأکید دارند، مستقیماً و به نحوی مثبت بر عملکرد واحد فعالیت از حیث بعد کلیدی رشد سهم بازار تأثیر می گذارند. محصولات با کیفیت بالا نقشی مثبت در تعیین موفقیت یک استراتژی فرصت جو بازی می کنند.

مدافعان متمایز با پیشنهاد انتخاب های بیشتر یا بهتر نسبت به رقبای خود، با انها رقابت می کنند.

خانواده محصول متنوع و پیچیده، هم خوانی چندانی با هدف کارایی محور استراتژی مدافع کم هزینه ندارد.زیرا حفظ پیچیدگی فنی در محصولات یک واحد فعالیت، مستلزم سرمایه گذاری های مستمر است.

سیاست های قیمت گذاری

موفقیت در پائین آوردن قیمت محصولات شرکت در مقایسه با قیمت محصولات رقبا، باید به نحوی مثبت عملکرد واحدهای فعالیت مدافع کم هزینه را بهبود بخشد. اما یک چنین سیاستی با استراتژی های مدافع متماز و فرصت طلب جور در نمی آید. بالاتر بودن هزینه های متمایز کردن محصولات از حیث  کیفیت یا خدمات موجب بالاتر بودن قیمت محصولات آن شرکت می گردد.

سیاست های توزیع

شرکت های فرصت جو تمایل بیشتری به یکپارچگی عمودی رو به بالا نشان می دهند تا شرکتهای مدافع. زیرا توجه و تمرکز خاص به توسعه بازار و محصولات جدید مستلزم کسب اطلاعات مربوط به بازار و آموزش مجدد و مستمر و انگیزش اعضای کانال توزیع است. برای آن دسته از مدافعانی که تلاش می کنند تا جایگاه های برتر خود را در بازار های تثبیت شده حفظ کنند، تلاش به منظور اعمال کنترل شدید بر رفتار اعضای کانال توزیع سیاستی است مفید تر.

سیاست های پیشبرد

از انجا که فرصت جویان باید دایماً به دنبال ایجاد آگاهی و اطلاع رسانی،تحریک حس کنجکاوی و توجه مشتری نسبت به محصولات خود و ایجاد تقاضای اولیه برای محصولات جدید  خو باشند، مخارجی که صرف تبلیغ و پیشبرد فروش می شود رابطه مستقیمی با موفقیت آنها از حیث رشد سهم بازار دارد.

از طرف دیگر، مدافعان متمایز اساساً به دنبال حفظ وفاداری مشتریان قدیمی خود از طریق تعدیل و تغییر خود مطابق با نیازهای آنها و ارائه خدمات خوب می باشند.

سرانجام، مدافعان کم هزینه با کاهش قیمت محصولات خود بدنبال جذب مشتری هستند.لذا صرف مخارج سنگین روی عملیات تبلیغ، پیشبرد فروش یا کارکنان فروش مانع اجرای استراتژی اساسی آنها می گردد و ممکن است اثری منفی بر بازده سرمایه گذاری آنها بگذارد.

 

بخش دوم: تجزیه و تحلیل فرصت های بازار

فصل چهارم: شناسایی بازارهای جذاب

خلاف جریان یا موافق جریان: یک انتخاب سرنوشت ساز

بطور کلی موافق جریان حرکت کردن  برای زندگی بهتراست تا خلاف جریان حرکت کردن.

تجزیه و تحلیل روند کلان: چارچوبی برای ارزیابی جذابیت بازار

محیط جمعیت شناختی

انتظار می رود که جمعیت جهان تا سال ۲۰۱۵ به ۷میلیارد و۴۷۰ میلیون نفر افزایش یابد. حدود۸۰درصد از جمعیت دنیا درکشورهای کم تر توسعه یافته زندگی می کنند.

یکی از دلایل پیر شدن دنیا  کاهش نرخمرگو میر است. دیگر روند  مهم جهانی، تغییر سریع در جمعیت های  کشورهای کم تر توسعه یافته است، به این نحو که جمعیت روستایی آنها در حال افزایش است.

آثار روندها و تغییرات جمعیت شناختی بر جذابیت های بازار

تغییرات جمعیت شناختی موجب پیدایس بازار های به سرعت در حال رشدی برای طیف گسترده ای از محصولات شده اند.همچنین یک قشر متوسط در اکثر کشورها بوجود آمده است.

محیط اجتماعی فرهنگی

این محیط نماینده ارزش ها، دیدگاه ها، تعلقات و رفتار کلی افرادی است که در یک جامعهخاص زندگی می کنند.سرعت بروز تغییرات در این محیط کند است.

محیط اقتصادی

عملکرد اقتصادی یک کشور بوسیله تولید ناخالص داخلی ارزیابی می شود.می باید از یک سرانه قدرت خرید استفاده کرد که هزینه هر سبد استاندارد محصولات را برای هر کشور مورد ملاحظه قرار می دهد.

رشد اقتصادی دنیا که بر اساس  تولید ناخالص ملی کل محاسبه می شود، باز هم ادامه می یابد.

آثار تغییرات اقتصادی بر جذابیت  های بازار

روندهای اقتصادی بر سطحتقاضا در بیشتر بازارها تأثیر می گذارد اما این روندها در بازار کالاهای سرمایه ای ، مسکن و دیگر بازارهایی که کشش پذیری آنها نسبت به نرخ بهره و سطح درامد خانوار یا شرکت بالاست، بیشتر است.

محیط حقوقی/ سیاسی

این محیط،فرصت ها و تهدید های استراتژیکی مختلفی را فراروی شرکت قرار می دهد. ریسک های سیاسی عبارتند از: توقیف و ضبط اموال،خلع ید و ملب کردن. ریسک های دیگر عبارتند از: تغییرات در نحوه کنترل ارز، قوانین عرفی محلی، محدودیت های وارداتی، مالیاتها و کنترل قیمت ها.

آثار مقررات و مقررات زدایی بر جذابیت های بازار

همینطور که روش های تنظیم دهنده  و مقررات گرایی در ابتدا مورداقبال قرار می گیرند و سپس کهنه می شوند، جذابیت های بازار نیز به تبعیت از این روند زیاد و سپس کم می شوند. افزایش فروش اینترنتی و توسعه فعالیت های اینترنت موجب شده که تصمیم گیران و سیاست سازان بر سر این که این فعالیت های اینترنتی تا چه حد باید در معرض مالیات ها باشند، اختلاف نظر پیدا کنند.

محیط تکنولوژیکی

تکنولوژی می تواند اثری قابل توجه بر عملکرد یک صنعت داشته باشد. فرایند شناسایی پتانسیل تجاری تحولات تکنولوژیکی، شتاب زیادی گرفته است و فاصله زمانی بین خطور یک ایده به ذهن، نوآوری و تجاری کردن آن ایده نو کاهش یافته است.

آثار تحولات تکنولوژیکی بر جذابیت های بازار

تغییرات در تکنولوژی همواره بازارهای جذاب  جدیدی را خلق کرده است. چنین تغییراتی هم چنین بازارهای قدیمی را حذف کرده است. تحولات تکنولوزیکی علاوه بر خلق بازارهای جذاب جدید، اثری چشمگیر بر تمام جنبه های فعالیت های بازاریابی، از جمله ارتباطات، بسته بندی و تحقیقات بازاریابی داشته است.

محیط فیزیکی

علاوه بر تقلیل بسیاری ازمنابع با ارزش زمین، نشانه هایی وجود دارد دال بر اینکه سلامت کلی زمین در معرض خطر است.

آثار تغیرات در محیط فیزیکی بر جذابیت های بازار

گرم شدن جهان می تواند فرصتهای جذابیبرای محصولات سبزی که برای محیط زیست ضرری ندارند خلق کند.

تجزیه و تحلیل محیطی و نقش آن در فرایند تصمیم گیری بازاریابی

اولویت بندی  تغییرات

مدیران بازاریابی محصولاتی  چون پوشاک و جواهرات، به دقت تغییرات اجتماعی فرهنگی را زیر نظرمی گیرند تا بتواندد لباس هایی طراحی و به بازار عرضه کنند که مطابق با سبک زندگی  در حال تغییر دنیای امروز باشد.

سرمایه گذاران در مسکن نیز به دقت روند تغییرات اقتصادی را زیر نظر دارند. مدیرا ن بازاریابی مواد غذایی روندهای جمعیت شناختی و اجتماعی فرهنگی را بررسی می کنند تا بتوانند محصولاتی را روانه بازار کنند که با سبک زندگی مدرن امروزی جور درآید.

پیش بینی تغییرات محیطی و پاسخ گویی به آنها

بروز تغییرات حیاتی در شرایط کلان محیطی اغلب تغییر در استراتژی شرکت را ضروری می سازد. اگر یک شرکت بتواند زودتر و قبل از رقبایش تغییرات کلیدی را شناسایی  و با آنها به نحوی مطلوب و مؤثر برخورد کند، احتمال موفقیتش و احتمال دستیابی آن به مزیت رقابتی بیشتر است.

 

 

فصل پنجم: تجزیه و تحلیل صنعت

 و مزیت رقابتی

بازار و صنعت: تفاوت پیست؟

ما بازار را به عنوان چیزی که تشکیل می شود از افراد و سازمان های که علاقمندند تا محصولی را بخرند تا بتوانند منافعی را بدست آورند که یک نیاز یا خواسته را تأمین کند و منابع لازم برای شرکت در چنین مبادله ای را نیز در اختیار دارند تعریف می کنیم.

یک صنعت گروهی است متشکل از چند صنعت که یک محصول یا طبقه و دسته ای از محصولات را که مشابه هستند و جایگزین نزدیک یکدیگرند، تولید یا عرضه می کند.

تمایز بین بازار و صنعت، مسئله ای مهم است. آن دسته از فروشندگانی که تنها چشم به دیگرانی که در صنعت  آنها فعالیت می کنند دارند و از آنها پیروی می نمایند، از دیگر رقبای خیلی واقعی غافل می شوند و ممکن است بازارهای خود را به دلیل نوآوری های شرکت هایی که در صنایع دیگر فعالیت می کنند از دست بدهند.

سطوح تجزیه و تحلیل بازار و صنعت

برای ارزیابی جذابیت های بازار و صنعت باید دقیقاً مشخص کرد که کدام مصرف کنندگان و کدامیک از نیازهایشان یا کدامیک از فروشندگان و کدامیک از محصولات آنها را باید بررسی کرد.

چالش های موجود در تعریف بازار و صنعت

بازارها و صنایع را می توان در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل تعریف کرد: سطوح صنعت، طبقه محصول و نوع محصول . سطح انتخاب شده برای یک تجزیه و تحلیل خاص می تواند آثار مهمی بر برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی  بازاریابی  داشته باشد.

مشکل در رابطه با سطح صنعت این است که پیوستاری از محصولات غیر رقابتی را شامل می شود.

بهره گیری از طبقه محصول به عنوان یک سطح تجزیه و تحلیل نیز از مشکل فوق رنج می برد. زیرا محصولات مورد بررسی ممکن است در بخش های بازار مختلف و متنوع عرضه شوند.

انواع محصول، زیر مجموعه ای از یک طبقه محصول می باشند و اقلامی را شامل می گردند که از نظر فنی مشابه اند اما از برخی جنبه ها چون ظاهر و قیمت متفاوت می باشند. بیشتر تولید کنندگان و عرضه کنندگان نوع محصول را به عنوان  سطح تجزیه و تحلیل خود در برنامه ریزی بازاریابی انتخاب می کنند.

پنج نیروی رقابتی پورتر

پنج نیروی رقابتی متقابل با هم جذابیت بلند مدت یک صنعت را تعیین می کنند.

 

 

 

 

 

 

 

قدرت هر یک از این نیروها از صنعت به صنعت و در طول زماندر یک صنعت فرق می کند.

رقابت میان رقبای موجود – رقابت میان شرکت هایی روی می دهد که محصولاتی تولید می کنند که جایگزین نزدیک یکدیگرند، بویژه  وقتی رقیب تلاش می کند جایگاه خود را در بازار ارتقا بخشد یا آنرا حفظ کند. تحت شرایط زیر رقابت شدیدتر است:

• شدت سرمایه گذاری بالاست. یعنی میزان سرمایه ثابت و سرمایه در گردش لازم برای تولید یک دلار فروش زیاد است.
• شرکت های کوچک بسیاری در یک صنعت وجود دارند یا شرکت برتری وجود ندارد.
• وقتی که تمایز محصول ناچیز است
• وقتی که هزینه تغییر عرضه کنندگان بالاست.

هرقدر که رقابت در یک صنعت بیشتر و شدید تر باشد، جذابیت آن صنعت برای رقبای فعلی یا تازه واردان کم تر است.

تهدید تازه واردان

رقبای جدید ظرفیت آنصنعت را افزایش می دهند و نیاز به کسب سهم بازار را ایجاد می کنند و بدینوسیله رقابت را شدیدتر می سازند. هرقدر که تهدید تازه واردان شدیدتر و بیش تر باشد، جذابیت یک صنعت کم تر خواهد بود. تحت شرایط زیر ورود به بازار دشوار خواهد بود:

• وقتی که آثار یادگیری و صرفه جویی های مقیاس شدید است
• اگر ورود به یک صنعت از همان ابتدا به سرمایه زیادی احتیاج داشته باشد
• اگر متمایز شدن خیلی دشوار باشد
• وقتی که تمایز میان محصولات زیاد باشد
• اگر خریداری حاضر باشد هزینه های تعویض عرضه کننده خود را بپذیرد.

قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

عرضه کنندگان قدرت چانه زنی خود را با افزایش قیمت مواد و محصولات خود اعمال می کنند. اگر هزینه های تعویض و قیمت محصولات جایگزین بالا باشد، قدرت چانه زنی آنها افزایش می یابد.

هر قدر که قدرت چانه زنی عرضه کنندگان کلیدی در یک صنعت بیشتر باشد جذابیت کلی آن صنعت کم تر خواهد بود.

قدرت چانه زنی خریداران

میزان موفقیت خریداران در چانه زنی به پنج عامل بستگی دارد: ۱- میزان تلاش و تمرکز خریدار ۲- هزینه های تعویض که قدرت چانه زنی خریدار را کاهش می دهد ۳- اهمیت محصولات و نقش آنها در عملکرد محصول خریدار ۵- سودآوری خریدار.

هرقدر قدرت مشتریان بزرگ در یک صنعت بیش ترباشد جذابیت آن صنعت کم تر خواهد بود.

تهدید محصولات جایگزین

محصولات جایگزین با محدود کردن سطح قیمت ها بویژه زمانی که عرضه بیشتر از تقاضاست، سودآوری یک صنعت را کاهش می دهند.

تغییر رقابت و تکامل صنعت

بیشتر محصولات و طبقات محصول یک سری مراحل را در چرخه حیات خود طی می کنند: نوزادی یا تولد، رشد، تغییر ناگهانی، بلوغ و پیری. تمام پنج نیرو و قدرت و تأثیر آنهابا طی مراحل چرخه حیات توسط صنعت تغییر می کند.

 معمولاً طی دوره رشد سریع، تأثیر عوامل رقابتی حداقل است لذا فرصت های قابل توجهی برای کسب سهم بازار وجود دارد. طی دوره تغییر ناگهانی، نیروعای رقابتی از بیش ترین قدرت و تأثیر گذاری برخوردارند و بسیاری از رقبا مجبور به خروج از صنعت می شوند. طی دوره بلوغ شدت رقابت کاهش می یابد اما به شرطی که پیشگام صنعت شوند. صنعتی که روبه زوال است معمولاً با رقابت گسترده ای مواجه است که میزان این رقابت به قدرت موانع خروج و سرعت پیر شدن صنعت بستگی دارد.

عوامل حیاتی موفقیت

این عوامل که موفقیت و ناکامی شرکت های فعال در یک صنعت را رقم می زنند و مشخص می سازند، از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت می باشند. این عوامل اغلب با یک یا چند عنصر در آمیخته بازاریابی در ارتباط می باشند.

فرایند پذیرش

فرایند پذیرش عبارتست از کلیه تغییراتی که در دیدگاه افراد، از زمانی که برای اولین بار چیزی درباره یک محصول می شنوند تا زمانی که آن را می پذیرند، ایجاد می گردد. پنج مرحله وجود دارد:

• •آگاهی
• •علاقه
• •ارزیابی
• •آزمایش
• پذیرش

نرخ پذیرش

اگر درصد مردمی که در طول زمان یک محصول جدید را می پسندند و می پذیرند را به شکلی تجمعی رسم کنیم، آنگاه منحنی حاصل شبیهS   خواهد شد. بعد زمان تابعیاست از نرخی که در آن نرخ، مردمی که در یک گروه هدف قرار دارند مراحل زیر را طی می کنند: ۱- ریسک موجود۲- مزیت نسبی آن بر دیگر محصولات ۳- سادگینسبی این محصول جدید ۴- قابلیت سازگاری آن با ایده های قبلاً پذیرفته شده ۵- میزان آزمایش آن در مقیاشی محدود ۶- راحتی درک و انتقال ایده مربوط به این محصول جدید به دیگران.

نرخی که در آن یک محصول فرایند پذیرش را طی می کند و به انتهای آن می رسد نیز تابعی است از اقدامات اتخاذ شدخ توسط عرضه کننده آن محصول.

انواع پذیرنده ها

پذیرنده های اولیه با دیر پذیرنده ها تفاوت دارند.  با استفاده از زمان پذیرش به عنوان مبنایی برای طبقه بندی افراد، می توان پنج گروه را مشخص کردک نوآوران، زودپدیرند ه ها،   اکثریت اول، اکثریت آخر و عقب مانده ها.

عوامل اصلی مؤثر بر سرعت پذیرش

• ریسک
• مزیت نسبی
• سادگی نسبی
• قابلیت سازگاری با رفتارهای موجود
• راحتی آزمایش در مقیاس محدود
• راحتی انتقال منافع

 

 

مزیت رقابتی پایدار و پرخه حیات محصول

چرخه حیات محصول با تاریخچه  فروش های یک محصول یا یک طبقه محصول سر و کار دارد. این مفهوم می گوید که فروش های یک محصول به شکلی قابل پیش بینی در طول زمان تغییر می کند و این که هر محصول پنج مرحله مشخص را طی می کند. هر یک از این مراحل فرصت ها و تهدیدهای مشخصی را فراروی یک شرکت قرار می دهند.

در آغاز  یعنی در مرحله تولد، خریداری یک محصول جدید محدود است زیرا اعضای بازار هدف به اندازه کافی از وجود چنین محصولی در بازار آگاه نیستند. بعد از اینکه مردم چیزهای بیشتری درباره این محصول جدید دانستند و عرضه آن نیز  افزایش یافت، میزان فروش این محصول با نرخ بسیار بیشتری افزایش  می یابد.( مرحله رشد ) . با افزایش تعداد خریداران، رشد کند می شود و اهمیت فروش های تکراری از فروش های آزمایشی بیشتر می شود. وقتی که هم تعداد خریداران  و هم خرید های آنان با ثبات شد، رشد فروش به تدریج  تابع رشد جمعیت بازار هدف می شود. در پایان دوره رشد مرحله تغییر ناگهانی یا مرحله رقابت شدید رخ می دهد. در این مرحله نرخ رشد کاهش می یابد و رقابت بر سر قیمت افزایش می یابد. وقتی که نرخ خالص پذیرش محصول جدید ثابت می ماند محصول به مرحله بلوغ رشیده است. وقتی عرضه محصول از تقاضای آن پیشی می گیرد، نرخ فروش کاهش می یابد و محصول وارد مرحله پیری می شود.

منحنی های چرخه حیات

بسیاری از محصولات ، تمام مسیر منحنی چرخه حیات محصول را طی نمی کنند. شکل منحنی چرخه حیات بین صنایع ودرون صنایع بسیار متفاوت می باشد. اما بطور کلی تنها یک یا تعداد معدودی از این منحنی ها گویای وضعیت یک صنعت می باشند. منحنی رشد – کاهش  احتمالاً متداول ترین نوع است زیرا اکثر محصولات در مرحله بلوغ خود قرار دارند.

منحنی S شکل تنها زمانی روی می دهد که محصول تمام مراحل چرخه حیات تا چیری و مرگش را طی می کند.

 

 

آثار رقابتی و بازار مراحل مختلف چرخه حیات محصول

مراحل مختلف چرخه حیات محصول، فرصتها و تهدیدهای مختلفی را فراروی شرکت قرار می دهند.

مرحله معرفی یا تولد – پیشگام شدن از حیث طبقه محصول دشوارتر، زمان برتر، پرهزینه تر و خطرناک تر است.دوره معرفی طولانی است. وقتی که محصولی به بازار عرضه می شود، شرکت باید تلاش کند که محصول جدید خود را سریع تراز مرحله معرفی بگذراند.

آمیخته بازاریابی در مرحله معرفی یا تولد – گستره مجموعه محصولات باید نسبتاً کوتاه باشد تا هزینه های تولید و سطح موجودی انبارها کاهش یابد. سیاست قیمت گذاری شرکت تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار دارد: ارزش محصول برای مصرف کننده نهایی، سادگی یا پیچیدگی تقلید از آن توسط رقبا، وجود محصولات جایگزین و اثر قیمت بر تقاضای آن و بر هزینه ها. یکی از این استراتژی اساسی مورد استفاده قرار می گیرد: استراتژی نفوذ و استراتژی سطح.

اهمیت توزیع و واسطه های موجود در کانال توزیع، میان کالاهای مصرفی با کالاهای صنعتی بسیار متفاوت می باشد. کالاهای صنعتی مستقیماً به فروش می رسند اما کالاهای مصرفی به جز چند مورد استثنا از یک یا چند واسطه کانال استفاده می کنند. در خصوص کالاهای مصرفی فراوانی کالاها اهمیت زیادی دارد زیرا مخارج زیادی صرف تبلیغ این کالاها می شود.

طی مرحله تولد یا معرفی، مخارج مربوط به پیشبرد فروش از جمله هزینه های تبلیغات و پرسنل فروش، درصد زیادی از فروش را تشکیل می دهند.

مرحله رشد – این مرحله با افزایش شدیدی در فروش ها آغاز می شود. در مرحله رشد، بهبوی های قابل توجهی در کیفیت محصولات عرضه شده صورت می گیرد و این روند بهبود ادامه می یابد. در بخش های پایانی مرحله رشد، شرکت به هر دری می زند تا طول عمر مرحله رشد را افزایش دهد.

تغییرات آمیخته محصول – خانواده محصول گسترش می یابد تا بخش های بازار جدید جذب شرکت شود. شرکت تلاش می کند تا با متمایز کردن طبقه محصولات خود از دیگر تازه واردها به مزیت رقابتی دست یابد. در این مرحله رشد، قیمت ها معمولاً کاهش می یابند و تفاوت های قیمت میان نام های تجاری کاهش می یابد.

طی این مرحله فروشندگان کالاهای مصرفی و صنعتی تلاش می کنند تا یک کانال توزیع و یک سیستم فروش مستقیم ایجاد کنند که دسترسی مشتری به کالا را حداکثر سازد و خدمات با حداقل قیمت به مشتری ارائه شود.

هزینه پیشبرد بیشتر بر تقاضای یک نام تجاری محصول اثر می گذارند تا بر تقاضای یک نوع یا یک طبقه محصول.

 

 

 

 

 

 

 

مرحله رقابت شدید – این مرحله با کاهش در نرخ کلی رشد و کاهش شدید قیمت ها،آغاز می شود. رقیب ضعیف تر از بازار خارج می شود و در نتیجه سهم بازار رقیب قوی تر افزایش می یابد. طی این مرحله شرکت باید با حذف اقلام محصول ضعیف تر خانواده محصولات خود را معتدل سازد، بر قیمت گذاری خلاق و ترویجی تأکید کند و روابط خود با کانال های توزیع را تقویت کند.

تعریف آمیخته بازاریابی – شرکت ها علاوه بر اینکه مستقیماً بر سر قیمت با یکدیگر رقابت می کنند، به هر کاری دست می زنند تا سیستم توزیع خود را حفظ و آن را تقویت کنند. رقبای ضعیف تر اغلب مجبورند به واسطه های توزیع خود انگیزه های قابل توجهی پیشنهاد کنند تا آنها به خرید بخشی یا تمام محصولات شرکت ادامه بدهند.

مرحله بلوغ – وقتی که میزان فروش ها ثابت می ماند، محصول وارد مرحله بلوغ می  شود.ثبات از حیث تقاضا، تکنولوژی و رقابت از مشخصه های اصلی مرحله بلوغ هستند. هر قدر که مرحله بلوغ بیشتر طول بکشد، احتمال تغییر بیشتر است.

تغییرات آمیخته بازاریابی – به دلیل بلوغ فنی، شباهت های میان نام های تجاری موجود در بازار بیشتر می شود لذا  هر پیشرفتی که صورت بگیرد که به متمایز شدن محصول یا کاهش هزینه هایش کمک کند می تواند برای شرکت سودآوری قابل توجهی داشته باشد. یک راه افزایش ارزش، منافعی است که از ناحیه محصول عاید مشتری می شود. نقش خدمات بعنوان روشی برای متمایز کردن محصولات شرکت بیش از پیش افزایش می یابد. رقابت بین رقبا باعث کاهش قیمت ها می شود.

مرحله پیری –  سرانجام بیشتر محصولات وارد مرحله پیری می شوند که ممکن است به تدریج صورت گیرد یا خیلی سریع. ممککن است ابتدا میزان فروش ها کاهش یابد و سپس متوقف می شود. به دلیل  ورود محصولات جایگزین از حیث تکنولوژی برتر به بازار و به دلیل تغییر در ذائقه، ارزش ها و باورهای مشتریان، محصولات موجود وارد این مرحله می شوند.

با کاهش فروش ها، هزینه ها افزایش می یابد و برای کاهش هزینه ها و پایه دارایی، تلاش ها و اقدامات اساسی باید صورت گیرد.

تغییرات آمیخته بازاریابی – مخارج بازاریابی بویژه آنها که به عملیات پیشبرد مربوط می شوند در مرحله پیری  و به عنوان درصدی از فروش ها کاهش می یابد. در مورد کالاهای مصرفی فعالیت بازاریابی روی توزیع متمرکز می شود.

هدف شرکت ها از برداشت از محصول پیر یا قطع تولید و عرضه آن افزایش جریان نقدینگی است.

 

آثار استراتژیک چرخه حیات محصول

مدل چرخه حیات محصول، چارچوبی است که وقوع فرصت ها و تهدیدها در بازار و صنعت را نشان می دهد. با هماهنگ کردن هدف جایگاه بازار هر قلم محصول با سطح سرمایه گذاری لازم و سودها و جریان های نقدینگی ایجاد شده در چرخه حیات محصول می توانیم روابط فی مابین موجود را بهتر درک کنیم.

مراحل تولید و رشد – از آنجا که معرفی یک محصول جدید مستلزم سرمایه گذاری های کلان می باشد، بسیاری از شرکت ها در کوتاه مدت ضررو زیان زیادی را تحمل می کنند.با حرکت این محصول به طرف مرحله رشد، فروش آن به سرعت افزایش می یابد، لذا سرمایه گذاری های قابل توجهی تداوم می یابد. طی مرحله رشد سهم شرکت نوآور به شکلی قابل توجه کاهش می یابد اما با وجود این کاهش آن شرکت باید سرمایه گذاری های کلانی کند.

مراحل بلوغ و کاهش – با ورود محصول به مرحله بلوغ، رقبای دارای سهم بازار بیشتر باید علی القاعده بتوانند از ثمره سرمایه گذاری های قبلی خود استفاده کنند. با عنایت به اینکه  دیگر به آن سرمایه گذاری های رشد نیازی نیست و نقدینگی مثبت شرکت پیشگام در بازار می تواند قابل توجه باشد. مدل کلی چرخه حیات محصول نشان می دهد که طی آخرین بخش از مرحله رشد، میزان سودآوری حداکثر و در اوج  خود است.

محدودیت های چارچوب چرخه حیات محصول

نقطه ضعف اصلی مدل چرخه حیات محصول در نگرش هنجاری این مدل به تجویز استراتژی هایی می باشد که مبتنی بر فرضیاتی هستند درباره ویژگی های ظاهری یا مشخصات و آثار هریک از مراحل.

ارزش استراتژیک تکامل بازار – محصول

ذر مورد محصول، شباهت روزافزون تکنولوژی مورد استفاده، متمایز کردن محصول و حفظ این تمایز را دشوار می سازد. با گذشت زمان ، قیمت محصولات کاهش می یابد.تقاضا کاهش می یابد و آگاهی مشتریان نسبت به محصول افزایش می یابد.

در سطوح شرکت و واحد فعالیت، شرکت باید محصولاتی جدید تولید کند یا وارد بازارهای جدید شود تا به این ترتیب بتواند سودآوری خود را حفظ کند.

در سطح محصول همراه با گذر محصول از مراحل مختلف تکامل، اهداف و استراتژی شرکت تغییر می کنند. در سطح برنامه بازاریابی، این فرایند تکاملی، تغییرات شگرفی را موجب می شود. پیش بینی تغییر، مسئولیت و کاری است بسیار دشوارو به چارچوبی منظم نیاز دارد تا به مدیر کمک کند تا فرایند تکامل بازار محصول را بهتر درک کند.

 

فصل ششم: ارزیابی فرصت های بازار

 

یک جعبه ابزار پیش بینی: ابزاری برای هر نوع پیش بینی

قبل از انتخاب روشی برای انجام پیش بینی، فرد باید ابتدا بداند که چه چیزی را قرار است پیش بینی کند. اولاً باید اندازه بازار بالقوه را برآورد کند، یعنی تقاضای احتمالی تمام  خریداران  بالفعل و بالقوه یک محصول یا یک طبقه محصول(پتانسیل بازار). بعد اندازه بازار بالقوه سالهای آتی . سپس اندازه بازار پوشش داده شده فعلی نیز موجود  را.

آنها همچنین به یک پیش بینی فروش نیاز دارند که بر اساس آن بتوانند درآمدهای حاصل از فروش را برای پنج یا ده سال آینده پیش بینی کنند.

سازمان های جاافتاده از دو روش کلی استفاده می کنند: روش بالا – پائین و روش پائین – بالا.

طبق روش بالا – پائین، فر یا افرادی محوری مسئولیت پیش بینی و تهیه یک پیش بینی کلی را بر عهده می گیرند.

طبق روش پائین – بالا که بیشتر در شرکت های غیر متمرکز مرسوم است هر بخش از شرکت پیش بینی فروش های خود را انجام داده و سپس این پیش بینی ها با هم جمع می شود تا پیش بینی فروش کل شرکت بدست آید.

مزایای روش پائین – بالا: اولاً این روش آنها را وادار می کند تا دقیقاً درباره عوامل محرک تقاضای هر بخش بازار یا خانواده محصول خوب فکر کنند . ثانیاً چنین نگرشی برنامه ریزی رویدادهای ناخواسته را تسهیل می کند.

روش های آماری و دیگر روش های کمی

روش های آماری از سوابق قبلی و تکنیک های آماری مختلف همچون رگرسیون چند متغیره یا تجزیه و تحلیل سری های زمانی برای پیش بینی آینده بر اساس فرابرآورد گذشته استفاده می کند. روش های آماری محدودیت های مهمی دارند. مهم تر از این محدودیت ها آن است که روش های آماری معمولاً بر این فرض استوارند که آینده خیلی شبیه گذشته است.

روش های پیش بینی کمی دیگری بویژه برای پیش بینی محصول جدید،نیز طراحی شده اند. این روش ها عبارتند از: مدل ریاضی نشر فرایند نواوری برای کالاهای بادوام مصرفی،

تجزیه و تحلیل زوجی روشی است برای پیش بینی اثر بر تقاضای ترکیبات مختلف ویژگی هایی که می توان در یک محصول جدید گنجاند

مشاهده

روش دیگر برای تهیه و انجام یک پیش بینی مستدل، مششاهده مستقیم یا جمع آوری اطلاعات موجود مربوط به واکنش مصرف کنندگان واقعی در بازار – محصول مورد علاقه است.

پیمایش

پس از اینکه شرح مکتوبی از مفهوم محصول در اختیار مصرف کنندگان قرار گرفت یا نمونه ای از آن در اختیار آنها قرار گرفت، آنگاه می توان نظر آنها را درباره آن محصول جویا شد . همچنین می توان از خریداران درباره رفتار خرید فعلی شان سؤال کرد و از کارکنان فروش سؤال کرد که چگونه آن را خواهند فروخت

مقایسه

طبق این روش، محصول جدید با محصولات مشابه ای که سوابق آنها موجود است مقایسه می شود. این روش برای پیش بینی فروش محصولات دارای تکنولوژی برتر نیز مورد استفاده قرار می گیرد.

قضاوت

قضاوت از نظر علمی یک روش پیش بینی نیست زیرا در تمام روش ها از قضاوت آگاهانه و حساب شده استفاده می شود. اما برخی پیش بینی ها صرفاً بر اساس قضاوت های عینی یا قضاوت های ذهنی صورت می گیرند.

آزمون های بازار

از این آزمون ها بیش تر در مورد محصولات جدید استفاده می کنند. این آزمون ها همچون آزمون های بازار تجربی را می توان تحت شرایط تجربی کنترل شده در آزمایشگاه های تحقیقاتی انجام داد یا می شود این آزمون ها را به شکل زنده و در قالب عملیات توزیع، تبلیغ و پیشبرد واقعی در فروشگاه ها انجام داد. ورود اینترنت یک نوع جدید از آزمون بازار را معرفی نموده است.

 

استفاده از ریاضیات در پیش بینی

ترکیب روش قضاوت و دیگر روش های پیش بینی اغلب به استفاده از یکی از دو روش ریاضی زیر برای تعیین اعداد و ارقام نهایی منجر می شود: ا- محاسبه نرخ یا نسبت زنجیره ای ۲- استفاده از شاخص ها.

هر دو روش ریاضی با برآوردی از پتانسیل بازار شروع می شوند. سپس پتانسیل بازار در عوامل کسری دیگر ضرب می شود که همه با هم سهمی از کل پتانسیل بازار را که یک شرکت یا محصول می تواند انتظار داشته باشد یا بدست آورد نشان می دهند و پیش بینی می کنند.

احتیاط ها و مراقبت های لازم به هنگام پیش بینی

رموز پیش بینی خوب و موفق

دو عنصر کلیدی مهم برای افزایش قابلیت اطمینان و دقت پیش بینی های فروش و پتانسیل بازار وجود دارد. یکی از این دو عنصر فرضیاتی است که پیش بینی بر پایه آنها استوار است. دومین کاید پیش بینی مؤثر استفاده از چند روش مختلف است.

تورش ها یا انحرافات در پیش بینی

پیش بینی ها در معرض تورش یا انحراف تعلق یا وابستگی اند. همچنین محدودیت های ظرفیتی گاهی به اشتباه به عنوان پیش بینی تعبیر می شوند. دیگر عامل ایجاد تورش در پیش بینی، پرداخت های انگیزشی است. طرح های پاداش ممکن است باعت شوند که مدیران برای در یافت جوایز و پاداش ها پیش بینی را دست کاری و عمداً تحریف کنند.

سرانجام فرضیات بیان نشده اما مخفی و مؤثر می توانند موجب انحراف یک پیش بینی سنجیده شوند.

سیستم های اطلاعات بازار: ایجاد مسیری به سمت مزیت رقابتی

چهار سیستم اطلاعات بازار متداول وجود دارند:

سیستم های سوابق داخلی – هر فروشنده ای و نه فقط خرده فروشان، به اطلاعاتی درباره این که چه محصولاتی با چه طرحی و رنگی پسندیده می شوند و چه محصولاتی محبوب بازار نیستند نیاز دارند.

مدیران بازاریابی و فروشندگان برای اینکه بدانند چه چیزی با چه سرعتی در چه محلی به کدام مشتری به فروش می رسد به سیستم های سوابق داخلی نیاز دارند. چنین سیستم هایی یک مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد می کنند.

بازاریابان از راه دور باید بدانند که کدام تماس ها منجر به فروش محصول می شود، کدام تماس ها در چه زمانی از روز و چه محصولی.

بانک های اطلاعاتی بازاریابی

 بسیاری از شرکت ها با استفاده از بانک های اطلاعاتی بازاریابی و حفظ سوابق مربوط به خرید های مشتریان خود، خیلی پیچیده شده اند. طراحی بانک های اطلاعاتی بازاریابی که بتواند از اطلاعات مربوط به مشتری بیش ترین استفاده را ایجاد کند مستلزم آن است که به چند مسئله اساسی توجه  داشته باشد: هزینه جمع اوری داده ها و اطلاعات، مزایای اقتصادی استفاده از این داده ها و اطلاعات ، توانایی شرکت در بروز کردن این اطلاعات و پیشرفت های سریع در تکنولوژی.

سیستم های اطلاعاتی رقابتی

اطلاعات رقابتی روشی است منظم و اخلاقی برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به فعالیت های رقبا و تغییرات تجاری و کاری مرتبط با آنها. پرسش های اساسی که مدیران هنگام طراحی و ایجاد چنین سیستمی باید بپرسند و به ان پاسخ دهند عبارتند از:

• شرایط رقابتی صنعت ما چقدر سریع تغییر می کند؟ آگاهی ما از این تغییرات چقدر اهمیت دارد؟
• اهداف ایجاد سیستم اطلاعات رقابتی در شرکت چیشت؟
• بهترین استفاده کنندگان از این اطلاعات در داخل شرکت چه کسانی اند؟ تلاش ها و اقدامات مربوط به ایجاد این سیستم به چه کسی می باید گزارش شود؟
• چه بودجه ای به امر سیستم های اطلاعات رقابتی می باید تخصیص یابد؟ آیا کارکنان مرتبط با این سیستم تمام وقت هستند یا پاره وقت؟

تحقیقات بازاریابی: مبنایی برای تصمیم گیری استراتژیک

طراحی، جمع آوری و سازماندهی،تجزیه و تحلیل و گزارش تحقفیقی که  با هدف جمع آوری اطلاعات مربوط به یک موقعیت با چالش بازاریابی خاص انجام می شود، موارد مهم تحقیقات بازاریابی هستند.

قدم هایی را که در راه انجام یک فرایند تحقیقات بازاریابی برداشته می شوند در نمایشفرایند تحقیقات بازاریابی همیشه در معرض خطر اشتباه کردن قرار دارد.

 

 

 

فصل هفتم: هدف گیری بخش های جذاب بازار

 

ضرورت بخش بندی بازار و بازاریابی هدف

بخش بندی بازار فرایندی است که بر اساس آن یک بازار به زیر بخش های متمایزی از مشتریانی که نیازها و مشخصاتشان یکسان است تقسیم بندی می شوند.

بازاریابی هدف مستلزم ارزیابی جذابیت های نسبی بخش های مختلف و هم چنین مستلزم بررسی مأموریت شرکت و ارزیابی توانایی های آن در تأمین خواسته های هر بخش مشتریان است.

موقعیت یتبی یا تعیین جایگاه محصول در برگیرنده شیوه های عرضه محصول و نحوه  طراحی طرح های بازاریابی به گونه ای است که با خلق وجهه و جایگاهی منحصر به فرد در اذهان مشتری بتواند مزیت رقابتی پایداری برای شرکت پدید آورد.

واقعیت های بازار امروز اغلب بخش بندی را ضروری می سازند

به دلایل مختلف بخش بندی بازار در طراحی استراتژی های بازاریابی افزایش یافته است. اولاً روند رشد جمعیت کند شده است و بیشتر بازار – محصول ها دارند بالغ می شوند. این امر موجب افزایش رقابت می شود.

ثانیاً عوامل اجتماعی و اقتصادی ای چون بیشتر شدن در آودهای خالص، ارتقای سطح تحصیلات و آگاهی بیشتر مردم دنیا، مشتریانی را با نیازها، خواسته ها، سلایق و سبک های زندگی متنوع تر و پیچیده تری نسبت به قبل ایجاد کرده اند.

سرانجام اینکه، بسیاری از سازمانهای بازاریابی با خاص کردن و هدف گیری وسواسی خدمات خود، اجرای طرح های بازاریابیرا ساده تر ساخته اند.

بخش بندی بازار علاوه بر اینکه شرکت ها را به پذیرش واقعیت های بازار وا می دارد، منافع زیر را نیز به آنها عرضه می کند:

• فرصتهایی را برای توسعه محصول جدید شناسایی می کند
• به طراحی طرح های بازاریابی که برای حصول به گروه های همگن مصرف کنندگان مؤثرتر است کمک می کند
• فرایند تخصیص استراتژیک منبع بازاریابی را بهبود می بخشد

چگونه بخش های بازار تعریف می شوند؟

در اجرای فرایند بخش بندی بازار، چند هدف مهم وجود دارد که عبارتند از:

• این فرایند می باید یک یا چند گروه تقریباً همگن از خریداران بالقوه را با توجه به خواسته ها و نیازهای آنها و پاسخ های احتمالی آنها به تفاوت های موجود در عناصر آمیخته بازاریابی، شناسایی کند.
• تفاوت های موجود در یک بخش بازار در مقایسه با تفاوت های موجود میان بخش های مختلف، باید کم و ناچیز باشد.
• معیارهای بخش بندی باید بخش ها را به اندازه کافی ارزیابی یا مشخص و توصیف کنند
• فرایند بخش بندی باید اندازه و پتانسیل بازار هر بخش را به منظور استفاده در اولویت بندی بخش ها تعیین کند
• مدیران بازاریابی شاخص های بخش بندی را به سه دسته اصلی تقسیم می کنند: شاخص های جمعیت شناختی، شاخص های رفتاری و شاخص های جغرافیایی.

شاخص های جمعیت شناختی – سن، جنسیت، چرخه حیات خانوار، درآمد، شغل، سطح تحصیلات، رویدادها و نژاد و اصالت نژادی

شاخص های جغرافیایی – پتانسیل فروش، نرخ های رشد، نیازهای مشتری، فرهنگ ها، نیازهای خدماتی و ساختارهای رقابتی و هم چنین نرخ تنوع کالاهای محل های مختلف، متفاوت می باشد.

یک راه بخش بندی بازارهای خرد، بخش بندی انها بر اساس مسافت یا زمان حرکت از یک محل خاص می باشد.

شاخص های رفتاری –  در اینجا بخش های بازار نه بر اساس اینکه مشتریان هدف کیستند و نه بر اساس اینکه آنها کجا زندگی می کنند بلکه  بر اساس آنچه که انجام می دهند تعریف می شوند.

نیازهای مشتری – نیازهای مشتری به شکل منافع مورد نظر ازیک محصول خاص بیان می شود.از آنجا که خرید یک فرایند حل مشکل است مصرف کنندگان محصول را بر اساس معیارهای انتخاب ارزیابی می کنند

 

شاخص های رفتاری مرتبط با محصول – استفاده از محصول، وفاداری مشتری، تمایل و احتمال خرید مشتری و نفوذ و تأثیر خرید.

شاخص های رفتاری کلی – سبک زندگی، طبقه اجتماعی

انتخاب بخش های جذاب بازار: فرایند پنج مرحله ای

بیشتر شرکت ها ، دیگر در بازار انبوه، یک محصول یا          مراحل طراحی یک ماتریس جذابیت بازار/موقعیت رقابتی

یک طرح واحد را هدف قرار نمی دهند بلکه آنها بازار

 را با توجه  تفاوت های مهم و معنا دار در منافع مورد

 نظر گروه های مختلف مشتریان، بخش بندی می کنند.

 بهتر است که از یک چارچوب تحلیلی مشترک در همه

 بخش ها استفاده شود. با بهره گیری از این روش،

مدیران می توانند توان بالقوه آتی بخش های مختلف

 را با توجه به معیارهای یکسان مقایسه کنند و سپس

آنها را اولویت بندی نمایند تا ببینند که کدام بخش ها

 را باید هدف بگیرند. روش مناسب ماتریس جذابیت

 بازار/موقعیت رقابتی است.

با کمک این ماتریس مدیران می توانند جذابیت یک

 بازار را از طریق بررسی عوامل بازار، عوامل رقابتی

 و عوامل محیطی مؤثر بر سودآوری شرکت، تعیین کنند.

 به همین ترتیب آنها می توانند توان موقعیت رقابتی

 شرکت را با بررسی قابلیت ها یا کمبودهای آن شرکت

 نسبت به نیازهای بازار و شایستگی های رقبای موجود

 تعیین و برآورد نمایند

 

 

استراتژی هایهدف گیری مختلف برای فرصت های مختلف مناسبند

بیشترین اقدامات کارآفرین موفق، بخش های کوچکی از بازار را در ابتدا هدف می گیرند. سه استراتژی هدف گیری متداول عبارتند از استراتزی بازار بسیار خاص، استراتژی بازار انبوه و استراتژی بازار رشد

استراتژی بازار بسیار خاص

در این استراتژی یک یا چند بخش تحت پوشش قرار می گیرند. بخش هایی که بزرگ ترین بخش های بازار نیستند اما از تعداد قابل توجهی از مشتریان تشکیل می گردند که منافع خاصی را از یک محصول می طلبند.

استراتژی بازار انبوه

یک شرکت به دو شکل می تواند از استراتژی بازار انبوه پیروی کند. تفاوت های هر بخش را نادیده بگیرد و یک طرح بازاریابی ویژه محصولی واحد طراحی کند که قادر است تعداد زیادی از مشتریان را جلب کند. روش دوم طراحی محصولات مجزا و طرح های بازاریابی مستقل برای بخش های مختلف است. این روش را اصطلاحاً بازاریابی متمایز می گویند.

استراتژی رشد بازار

شرکت هایی که از استراتژی رشد بازار پیروی می کنند، اغلب یک یا چند بخش دارای سرعت رشد بیشتر را هدف می گیرند، حتی اگر این بخش ها در حال حاضر خیلی بزرگ نباشد.

 

 

 

فصل هشتم:تمایز و موقعیت یابی

 

تمایز : کلید ترجیح مشتری و مزیت رقابتی

چرا مشتریان یک محصول را بر محصول دیگری ترجیح می دهند؟ مصرف کنندگان یا مشتریان سازمانی آنچه را که می خرند به یکی از این دو دلیل خریداری می کنند: آنچه که انتخاب می کنند بهتر استیا در برخی مواردارزان تر است.

تمایز موضوعی است تعیین کننده در طراحی استراتژی های تجاری، همچنین عنصری است تعیین کننده در بازاریابی .

بیشتر اوقات تمایز تنها دلیل خرید چیزی توسط مردم است.

تمایز در استراتژی های تجاری

مایکل پورتر درباره مزیت رقابتی سه استراتژی کلی را شناسایی کرده است: استراتژی پیشگامی هزینه ها، استراتژی تمایز و استراتژی تمرکز. پورتر مدعی است که بدترین استراتژی در شکل گیر کردن است یعنی نه متمایز از رقبا بودن و نه هزینه های پائین تری از رقبا داشتن.

تمایز میان کالاها و خدمات

مشتریان در یک بخش بازار، خواسته ها و نیازهایی دارند که این خواسته ها و نیازها به گونه ای با خئاسته ها و نیازهای مشتریان دیگر بخش ها فرق دارند. موقعیت یابی به شرکت امکان می دهد تا از چنین تفاوت هایی  به نفع خود بهره گیرد و به آنها پاسخ دهد. در واقع هدف از موقعیت یابی مؤثر، خلق تفاوت های فیزیکی و مفهومی با بهره گیری از تمام عناصر آمیخته بازاریابی  – قیمت، محصول، پیشبرد و تصمیم های توزیع است

موقعیت یابی فیزیکی

یک راه ارزیابی موقعیت فعلی یک محصول در مقایسه با وضعیت محصولات رقبا، مقایسه انها بر اساس یک سری مشخصات فیزیکی عینی است. در بسیاری موارد یک تجزیه و تحلیل موقعیت فیزیکی می تواند اطلاعات مفیدی را بویژه در مراحل اولیه شناسایی و طراحی محصولات جدید در اختیار یک مدیر بازاریابی قرار دهد. مقایسه های فیزیکی باید بر اساس اطلاعات فنی  انجام شود.

 

محدودیت های موقعیت یابی فیزیکی

مقایسه ساده تنها ابعاد فیزیکی محصولات مختلف معمولاً تصویری کامل از موقعیت های نسبی آنها ارائه نمی دهد.

ممکن است مشتریان اهمیتکمی به برخی از این مشخصات بدهند یا آنها را جور دیگری درک کنند.

موقعیت یابی ادراکی

بسیاری از مصرف کنندگان نمی خواهند وقت خود را صرف توجه به بررسی ویژگی فیزیکی یک محصول کنند زیرا آنها این خصوصیات را نمی خرند بلکه منافع حاصل از آنها را خریداری می کنند. مصرف کننده معمولاً یک محصول را بهتر می تواند بر اساس انچه که انجام می دهد ارزیابی کند تا بر اساس انچه که هست.

ارزیابی بسیاری از محصولات به شکل ذهنی انجام می شود زیرا تحت تأثیر عواملی غیر از ویژگی های فیزیکی قرار دارد.

اگر محصولاتی که از نظر فیزیکی با یکدیگرمشابه اند با نام های تجاری مختلف، در زمان های مختلف و از طریق عملیات تبلیغی مختلف معرفی و عرضه شوند، آنگاه مشتریان آنها را متفاوت از یکدیگر تلقی می کنند.

راه های تقویت جایگاه یک محصول نزد مشتریان

• ویژگی های فیزیکی ساده – این دسته از ویژگی ها مستقیماً به یک بعد فیزیکی مثل قیمت، کیفیت، قدرت یا اندازه مربوط می شود
• ویژگی های فیزیکی پیچیده – مشتریان معمولاً به شکل ذهنی چنین شاخص هایی را درست استفاده می کنند زیرا برای هر ویژگی اهمیت نسبی متفاوت و خاصی قایلند
• ویژگی های انتزاعی – اگر چه این ویژگی های ادراکی تحت تأثیر ویژگی های فیزیکی قرار دارند اما همیشه مستقیماً تابع آنها نیستند.

آماده سازی مبانی استراتژی های بازاریابی: فرایند موقعیت یابی

قدم اول: شناسایی مجموعه ای روا از محصولات رقابتی

در سطوح مختلفی می توان از تحلیل های موقعیتی استفاده کرد. در سطوح شرکت یا واحد فعالیت از این تحلیل ها  می توان برای تعیین نحوه جاافتادن یک شرکت یا یک واحد فعالیت در بازار در مقایسه با رقبا استفاده کرد.

در سطح طبقه محصول، این تجزیه و تحلیل به بررسی نظرات مشتریان درباره انواع محصولاتی می پردازد که از نظر انها جایگزین یکدیگرند.

وقتی که رقبا نام های تجاری مختلفی را به یک طبقه محصول می افزایند از تجزیه و تحلیل موقعیت یابی در سطح محصول یا سطح نام نجاری می توان برای درک بهتر دلیل جذاب بودن برخی نام های تجاری نزد مشتریان، برای موقعیت یابی محصولات یانام های تجاری جدید یا ارتقای جایگاه محصولات یا نام های تجاری موجود و برای شناسایی فرصت های رقابتی جدید استفاده نمود.

قدم دوم: شناسایی ویژگی های تعیین کننده

انواع متداول مبانب موقعیت یابی عبارتند از:

• جذابیت های فیزیکی
• منافع
• کاربرد
• انتساب
• فرایند تولید
• اجزا
• ظهرنویسی
• مقایسه
• موقعیت یابی یست محیط دوست
• کلاس محصول
• قیمت/کیفیت
• کشور یا حوزه جغرافیایی

قدم سوم: جمع آوری اطلاعات مربوط به نظرات مشتریان درباره محصولات موجود در محیطی رقابتی

مدیر بازاریابی باید بداند کدام ویژگی ها برای بازار هدف تعیین کننده اند و هم چنین  طبقه محصول در دست بررسیی را نیز باید بشناسد. او هم چنین باید نظر مشتریان درباره محصولات مختلف در محیط رقابتی را با توجه به این ویژگی ها بداند.

قدمچهارم: تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی محصولات در محیطی رقابتی

یک ابزار مفید برای چنین کاری استفاده از شبکه موقعیت های محصولات یا نقشه ادراکی است.

ساخت یک شبکه موقعیت یابی – این شبکه نشان می دهد که نمونه ای از مصرف کنندگان چه نظری درباره یک محصول دارند.مشتریان  محصولات مختلف را بر اساس ویژگی های خاصی طبقه بندی می کنند. با بررسی نقشه موقعیت یابی می توان وضعیت یک محصول را شناسایی کرد.

فرصت های بازاریابی برای دستیابی به یک موقعیت برجسته – در مواقعی که یک یا چند نام تجاری محدودذهن مشتریان یک طبقه محصول را تسخیر کرده اند، فرصت اصلی فراروی رقبا در بدستاوردن جایگاهی است سودآور در یک بخش بازار که توسط یک نام تجاری برتر تسخیر نشده باشد. راه بهتر تمرکز روی تدمین ان ویژگی است که مطلوب ترین و بهترین ویژگی از نظر اعضای یک بخش خاص می باشد.

محدودیت های ناشی از یک موقعیت برتر – اگر تغییرات  در محیط بازار باعث شود تا مشتریان اهمیت کم تری برای یک ویژگی تعیین کننده فعلی قایل شوند، آنگاه ممکن است مدیران بازاریابی در موقعیت یابی مجدد یک نام تجاری برخورداز موقعیت برتر بر اساس آن ویژگی، با مشکلاتی مواجه شوند.

مشکل دیگر، کم رنگ شدن و کم اعتبار شدن موقعیت برتر فعلی در نتیجه اقداماتی است که به منظور موقعیت یابی مجدد صورت می گیرد.

محدودیت دیگر همراه با یک نام تجاری برخوردار از موقعیت برتر و برجسته این است که ممکن است شرکت صاحب آن  نام وسوسه شود که برای محصولات جدید و انئاع جدید همان نام تجاری را استفاده کند.

محدودیت های تجزیه و تحلیل موقعیت یابی محصول – برای مدیر بازاریابی شرکت مشخص نمی کند که کدام یک از موقعیت ها از نظر مشتریان جذاب ترین است. بعلاوه مشخص نمی کند که آیا مشتریان در بخش های بازار نام های تجاری برخوردار از ویژگی ها یا موقعیت های مختلف را می پسندند یا خیر.

قدم پنجم: تعیین برترین ترکیب ویژگی ها از نظر مشتریان

می توان از پاسخ دهندگان پرسید که محصول یا نام تجاری ایده آل انها در یک محصول چیست و چه ویژگی هایی باید داشته باشد. سپس پاسخ دهندگان به پیمایش می توانند محصول ایده آل خود  و محصولات موجود را بر اساس چند ویژگی رتبه بندی کنند. یا از آنان خواسته شود که نشان دهند و بگویند که برای هریک از آنها چقدر اهمیت و برتری قایلند.

روش دیگر ارزیابی برتری ها و انتخاب ها و مصالحه های مشتریان، استفاده ازیک تکنیک آماری است به نام  تجزیه و تحلیل ترکیبی.

استفاده از قیمت بعنوان یکی از دو بعد شبکه موقعیت یابی یا بعنوان یک بعد کلیدی که بر اساس آن جایگاه و موقعیت یک محصول تعیین می شود روش چندان مناسبی نیست مگر انکه قیمت یک عامل کلیدی در استراتژی بازاریابی باشد.

قدم ششم: بررسی ارتباط میان برتری های بخش های بازار با موقعیت فعلی محصولات

وقتی که نقاط ایده آل مشتریان در دو یا چند محل روی نقشه فضای محصول متمرکز می شوند، تحلیل گر می تواند هر مجموعه را یک بخش بازار برجسته و مشخص قلمداد کند.

قدم ششم نه تنها بخش فرایند موقعیت یابی را به پایان می رساند  و به سرعت تصمیم گیری درباره موقعیتی را که یک محصول باید داشته باشد شتاب می بخشد بلکه  فرصت های جدید برای تولید محصولات جدیدی که بتوانند نیازهای کم تأمین شده یا تأمین نشده مشتریان را برآورده سازند، مشخص می کند.

قدم هفتم: تهیه گزارش جامع به منظور کمک به فرایند طراحی استراتژی بازاریابی

تصمیم نهایی درباره عرضه یک محصول جدید یا موقعیت یابی مجدد یک محصول موجود، می باید بر پایه تجزیه و تحلیل هدف گیری بازار ، مبتنی باشد. هم چنین باید جذابیت فعلی و آتی بازار هدف و نقاط قوت و ضعف نسبی رقبا را نشان دهد.

پس از اینکه ویژگی های مطلوب برای موقعیت یابی محصول تعیین شد باید آنها را مکتوب کرد تا آنهایی که دست اندر کار طراحی و اجرای استراتژی بازاریابی اند درک مشخصی از آنچه که برای محصول در نظر گرفته شده، داشته باشند

 

 

 

 

 

 

بخش سوم:

تدوین استراتژی بازار

فصل نهم:

استراتژی بازاریابی برای  مرحله ورود به بازار

چقدر تازه و جدید؟

آلن و همیلتون شش دسته محصول را شناسایی نمودند:

• محصولات جدید برای دنیا – نوآوری هایی که برای شرکت واقعاً جدیدند و یک بازار کاملاً جدید خلق می کنند.
• خانواده های محصول جدید – یک دسته محصول که برای شرکت معرفی کننده اش جدید است اما برای مشتریان موجود در بازار هدف جدید نیستند
• اقلام افزوده شده به خانواده های محصول موجود – اقلامی جدید که یک خانواده محصول موجود شرکت را تکمیل می کنند
• بهبود های صورت گرفته یا بازبینی های به عمل آمده در محصولات موجود – اقلام بهبود یافته یا برخوردار از قابلیت های بیشتر برای جایگزینی محصولات موجود، معرفی می شوند.
• موقعیت یابی مجدد – محصولات موجود که به منظور کاربردهای جدید و بخش های بازار جدید مورد توجه قرار می گیرند.
• کاهش هزینه – تعدیلات و تغییراتی در محصول که ضمن حفظ سطح عملکرد آن موجب کاهش هزینه های ان می شوند.

 

اهداف شرکت ها از توسعه بازار و معرفی محصول جدید به بازار

هدف اصلی شرکت ها از توسعه بازار و معرفی محصول جدید، تضمین رشد سود و فروش های شرکت در اینده است. آلن و همیلتون به هشت هدف استراتزیک اشاره کردند:

 

انواع اقلام بازار جدید مناسب برای اهداف استراتژیک مختلف

استراتژی های مربوط به اقلام بازار: آیا بهتر است یک پیشگام باشیم یا یک پیرو؟

استراتژی پیشگام

خرد جمعی می گوید که اگر چه پیشگامان ، بزرگ ترین مخاطره ها و ریسک ها را می کنند و احتمالاً شکست بیشتری از رقبای محافظه کار خود تجربه می کنند، اماپیشگامان موفق مورد تقدیر و ستایش قرار می گیرند.

برخی منابع بالقوه مزیت رقابتی  برای پیشگامان عبارتست از:

• اولین انتخاب موقعیت ها و بخش های بازار
• شرکت پیشگام قواعد بازی را تعریف و تعیین می کند
• مزایای توزیع
• صرفه جویی های مقیاس و تجربه
• بالا بودن هزینه های تعویض برای زود پذیرندگان محصول جدید
• احتمال وجود آثار شبکه ای مثبت
• امکان دستیابی سریع تر به منابع کمیاب و تأمین کنندگان

همه شرکت های پیشگام روی مزایا و برتری های بالقوه خود تأکید و سرمایه گذاری نمی کنند

در حالی که یک شرکت پیشگام ممکن است چند مزیت رقابتی بالقوه داشته باشد اما همه شرکت های پیشگام در سرمایه گذاری روی این مزیت های بالقوه و بهره برداری از آنها موفق نیستن. برخی در مراحل معرفی یا تغییر ناگهانی چرخه حیات صنعت خود شکست می خورند و انهایی که باقی می مانند ممکن است منابع لازم برای عقب نماندن از رشد سریع را در اختیار نداشته باشند یا فاقد شایستگی های لازمبرای حفظ موقعیت برتر خود در مواجهه با حملات شدید شرکت های پیرز ی قدرتمند می باشند.

استراتژی پیرو

این استراتژی می گوید بکذار شرک های دیگر اول وارد عرصه تولید یک محصول خاص شوند.

مزایای پیروی از استراتژی پیرو عبارتند از:

• •توانایی و امان بهره برداری از اشتباهات شرکت پیشگام
• •امکان بهره برداری از اشتباهات محصول شرکت پیشگام
• •امکان بهره برداری از اشتباهات بازاریابی شرکت پیشگام
• •امکان بهره برداری از آخرین و جدیدترین تکنولوژی ها
• •امکان بهره برداری از منابع محدود شرکت پیشگام

عوامل تعیین کننده موفقیت شرکت های پیشگام و شرکت های پیرو

شرکت پیشگام در دو صورت از بیشترین شانس کسب موفقیتی بلند مدت در رهبری سهم بازار و سودآوری برخوردار خواهد بود:

• •اگر بازار محصول جدید الف) با حمایت حق ثبت اختراع قوی ب) با بهره گیری از تکنولوژی پیشرفته پ) با تأمین و تزریق منابع مالی قابل توجه ت) با بهره گیری از آثار شبکه ای مثبت از گزند محصولات مشابه رقبا در امان و مصون باشد.
• •اگر شرکت از اندازه، منابع و شایستگی های کافی برای بهره برداری کامل از جایگاه پیش تاز خود در بازار و حفظ آن در مقابل شرکت های پیرو برخوردار باشد.

یک شرکت پیرو در صورتی می تواند شانس موفقیت خود را افزایش دهد که موانع حقوقی، تکنولوژیکی یا مالی موجود بر سر راه تازه واردان معدود، باشد و همچنین از منابع یا شایستگی های کافی برای غلبه بر مزیت در ابتدا عاید شرکت پیشگام شده برخوردار باشد.

 

شرکت های پیشگام می توانند بخوبی جایگاه خود را در بازار در مرحله رشد حفظ کنند به شرط انکه با بهره گیری از عناصر استراتژی بازاریابی زیر از محصول خود پشتیبانی کنند:

• فراوانی محصول
• گستردگی خانواده محصول
• کیفیت بالای محصول
• مخارج تبلیغی بالا

یحقیقات نشان داد که شرکت های پیرو سریع موفق برای ورود به بازار جدید برای تولیدی بیش از تولید شرکت پیشگام، منابع در اختیار داشتند. در نتیجه آنها می توانستند به سرعت هزینه های واحد خود را کاهش دهند، قیمت های پائین تری را در مقایسه با رقبای سمج پیشنهاد کنند.

طرح های بازاریابی استراتژیک شرکت های پیشگام

یک شرکت پیشگام، یکی از سه نوع مختلف استراتژی های بازاریابی زیر را انتخاب می کند: نفوذ در بازار انبوه، نفوذ در بازار بسیار خاص یا ورود موقتی به یک بازار و عقب نشینی سریع.

نفوذ در بازار انبوه – هدف نهایی از اجرای یک استراتژی نفوذ در بازار انبوه، دستیابی به سهمبازار برتر محصول جدید و حفظ آن است. این استراتژی معمولاً وقتی موفق است که مانع  ورود رقبا یا کند کردن سرعت ورود انها به بازار شوند و به این وسیله زمان و فرصت بیشتری را برای شرکت پیشگام فراهم کنند تا بتوانند حجم تولید و فروش محصول جدید را افزایش بدهد، هزینه های تولید آن را کاهش بدهد و مشتریان وفادار خلق کند.

همچنین وقتی موفق است که طبقه محصول مورد نظر اط آثار شبکه ای مثبت برخوردار باشد.

نفوذ در بازار بسیار خاص – در چنین مواقعی شرکت باید موفقیت را بر اساس تعداد محدودی از معیارها و شاخص ها تعریف کند. شرکت می تواند تلاش های خود را روی یک بخش بازار متمرکز کند. این نوع استراتژی می تواند به شرکت پیشگام کوچک تر کمک کند تا از منابع مالی محدود ش بیشترین سود را ببرد. این استراتژی زمانی موفق است که انتظار رود به سرعت رشد کند یا موانع ورود فراروی رقبای بزرگ، محدود باشد.

ورود موقتی به یک بازار و عقب نشینی سریع از آن – طبق این استراتژی و به منظور حداکثر کردن سود حاصل از فروش هر واحد محصول و کاهش هزینه های توسعه آن در اسرع وقت، شرکت پیشگام قیمت بالایی برای محصولات جدید خود وضع می کند و عملیات تبلیغی  محدودی را به اجرا می گذارد.در همان زمان این شرکت ممکن است بر روی ایجاد کاربردهای جدید برای تکنولوژیخود یا برای نسل بعدی تکنولوژی پیشرفته تر کار کند. وقتی رقبا وارد بازار می شوند و حاشیه سود کاهش یابد، این شرکت پیشگام آماده است تا محصول خود را ببلعد و کنار بگذارد و روی محصولی با تکنولوژی جدید تمرکز کند یا وارد بخش های جدیدی از بازار شود.

اجرای طرح بازاریابی ویژه یک استراتژی نفوذ در بازار انبوه

این کار مستلزم آن است که طرح بازاریابی روی دو مسئله متمرکز باشد: ۱- اطلاع رسانی گسترده در خصوص محصول جدید و تحریک و ترغیب مردم به خرید آن ۲- هرچه ساده تر کردن آزمایش محصول جدید برای مشتریان

افزایش آگاهی و تمایل مشتریان برای خرید محصول جدید

مشخصاً صرف مخارج سنگین روی عملیات تبلیغ و عملیات پیشبردی جهت معرفی محصولجدید، همه می توانند موجب افزایش آگاهی مشتریان نسبت به یک کالا یا خدمت جدید شوند. اما اهمیت نسبی این ابزارهای ترویجی بسته به ماهیت محصول و تعداد مشتریان بالقوه فرق می کند.

شرکت ها همچنین باید تلاش کنند تا با کاهش ریسک همراه خریداری یک چیز جدید، تمایل مشتریان به خرید محصولتشان را افزایش دهند.

افزایش توانایی مشتریان برای خرید محصول جدید

برای جلب تعداد هرچه بیشتر از مشتریان در کوتاه ترین زمان ممکن، بهتر است یک شرکت از استراتژی نفوذ در بازار انبوه استفاده کند تا بتواند قیمت ها را پائین نگه دارد.

عامل دیگری که می تواند توانایی مشتریان را در خرید یک محصول جدید کاهش دهد کمبود و کمی عرضه آن در بازار است.

ناسازگاری یک محصول جدید بسیار پیشرفته با دیگر محصولات  یا سیستم های مرتبط فعلاً مورد استفاده نیز توانایی خریدار در خرید محصول جدید را کاهش می دهد.

 

 

فصل دهم:

استراتژی بازاریابی برای  مرحله رشد بازار

فرصت ها و ریسک های موجود بازار های در حال رشد

چرا شرکت های پیرو مجذوب بازارهای به سرعت در حال رشد می شوند؟ زیرا:

• وقتی بازاری در حال رشد می باشد، کسب سهم بازار آسان تر است
• ارزش سهم بازاری که در یک بازار در حال رشد نصیب یک شرکت می شود از ارزش سهم بازای که در یک بازار در حال بلوغ یا بالغ می شود، بیش تر است
• رقابت بر سر قیمت محصولات کمتر است
• مشارکت و حضور سریع در یک بازار در حال رشد برای مطمئن شدن مدیران شرکت از اینکه شرکت از تحولات تکنولوژیک عقب مانده است، ضروری است.

کسب سهم ساده تراست

این فرض که برای یک شرکت، افزایش سهم بازارخود در یک بازار در حال رشد ساده تر است بر پایه دو دلیل استوار می باشد. اولاً مکن است بسیاری از کاربران و کصرف کنندگان بالقوه وجود داشته باشند که هنوز به یک نام تجاری وفادار نشده اند. ثانیاً رقبای با سابقه و قوی تا زمانی که محصولاتشان با نرخ رضایت مندی به فروش می رسد و فروششان بیشتر می شود واکنش جدی ای نسبت به کاهش سهم بازار نشان نمی دهند.

شرکت های پیشگام در یک صنعت، وقتی که نرخ رشد فروش محصولاتشان زیر میانگین صنعت قرار می گیرد، اغلب با قدرت واکنش نشان می دهند.

سهم بازار های بدست آمده ارزش بیشتری دارند

این فرض وجود دارد: وقتی بازار در حال رشد است، ارزش هر سهم بازار کسب شده بیشتر است. اعتبار این فرضیه به چند عامل بستگی دارد:

• وجود آثار شبکه ای
• تغییرات آتی در تکنولوژی یا دیگر عوامل کلیدی موفقیت
• ساختار رقابتی صنعت در آینده
• پراکندگی بازار در آینده

 

شدت رقابت بر سر قیمت باید کمتر باشد

در بسیاری از بازارهای به سرعت در حال رشد، تقاضای بازارها از عرضه آن بیشتر می شود. بنابراین ورود زود هنگام فرصت خوبی برای یک شرکت فراهم می آورد تا هزینه هایی را که صرف توسعه کرده است، به سرعت جبران کند.

در مقابل با بلوغ این بازار و بیشتر شدن تجربه مشتریان، از میزان افزایش در قیمتی که یک شرکت می تواند در محصول جدید خود، بدون کاهش سهم بازار، اعمال کند کاسته می شود، سرانجام  ممکن است که شرکت مجبور شود قیمت محصول خود را کاهش بدهد.

اگر موانع ورود رقبا  محدود باشد یا اگر فرایند پذیرش محصول جدید طول بکشد و مشتریان  جدید به کندی وارد این بازار شوند انگاه تقاضا از عرضه پیشی نخواهد گرفت.

برای حفظ تخصص فنی باید زود به بازار وارد شد

تجربه اولیه ای که در طراحی و تولید نسل اول محصولات و در کمک به مشتریان در استفاده از تکنولوژی جدید نصیب شرکت می شود، آن شرکت را در موضعی قوی برای طراحی و تولید نسل بعدی محصولات برتر قرار می دهد.

اما گاهی زود متعهد شدن و مشغول شدن یک شرکت به یک تکنولوژی خاص می تواند به یک مسئولیت و تعهد قانونی برای آن شرکت تبدیل شود.

وقتی شرکتی تمام فعالیت ها و منابع خود را متوجه یک تکنولوژی می کند، آنگاه پذیرش یک تکنولوژی جدید برایش دشوار است.

استراتژی های رشد بازار برای  شرکت های پیشگام بازار

اغلب راوقات  هدف استراتژیک شرکت، حفظ سهم بازار برتر خود هنگام افزایش رقابت به دلیل توسعه بازار است.

اما دو حقیقت مهم را باید به خاطر سپرد:

اولاً پویایی های یک بازاردر حال رشد کار حفظ یک سهم بازار نسبتاً برتر را برای شرکت بسیار دشوار می کند.

ثانیاً یک شرکت تنها زمانی می تواند جایگاه خود را از حیث سهم بازار در یک بازار در حال رشد حفظ کند که حجم فروش محصولاتش با نرخی معادل نرخ رشد کل بازار افزایش یابد و آن شرکت را قادر سازد تا بتواند سهم بازار مطلق خود را حفظ کند

اهداف بازاریابی شرکت های پیشگام از حیث سهم بازار

حفظ سهم بازار برای یک شرکت پیشگام در بردارنده دو هدف بازاریابی مهم است. اولاً شرکت باید مشتریان فعلی اش را حفظ کند. ثانیاً شرکت باید تقاضای آگاهانه و گزینشی را میان مشتریانی که دیرتر محصول جدید را می پذیرند برانگیزد تا مطمئن شود که سهم زیادی از بازار پیوسته در حال رشد را در اختیار خواهد داشت.

هدف سوم برانگیختن و تحریک اولیه برای تسریع رشد کل بازار باشد.

اقدامات و استراتژی های بازاریابی برای تأمین اهداف

پنج دسته استراتژی عبارتند از:استراتژی دژ یا دفاع از موقعیت، استراتژی مهاجم یا هجوم کاذب، استراتژی مقابله، استراتژی توسعه بازار، استراتژی انقباض یا عقب نشینی استراتژیک.

استراتژی دژ یا دفاع از موقعیت – عبارت است از تقویت پیوسته یک جایگاه قوی کسب شده. این استراتژی تقریباً بخشی است از تلاش های یک شرکت پیشگام جهت حفظ جایگاه خود در بازار. هر کاری که یک شرکت می تواند انجام دهد تا رضایت، وفاداری و میل مشتری به خرید دوباره محصول شرکت افزایش یابد،باید به آن شرکت کمک کند تا از مشتریان فعلی شرکت حمایت کند و بر جذابیت محصول آن شرکت برای مشتریان جدید بیفزاید.

اقداماتی جهت بهبود و افزایش رضایت و وفاداری مشتری – شرکت پیشگام باید به کنترل کیفیت حین این مرحله  توجه خاصی کند. شاید راحت ترین و مشهود ترین راهی که یک شرکت پیشگام بتواند جایگاه خود را تقویت کند این باشد که به تغییر و بهبود در محصول خود ادامه دهد. همچنین جهت دلسرد کردن رقبا، هزینه های خود را کاهش دهد. شرکت پیشگام باید جاذبه هایی خلق کند که منافع و ویژگی های ظاهری نام تجاری شرکت را پررنگتر سازد. سرانجام ، هنگام رشد بازار یک شرکت پیشگام می تواند جایگاه خود را از طریق توجه بیشتر به خدمات پس از فروش تقویت کند.

اقداماتی جهت ترغیب مشتری به خرید مکرر و تسهیل این کار برای او – یکی از اساسی ترین اقدامت این است که عرضه و فراوانی آن محصول در بازار را حداکثرر کند. شرکت پیشگام باید به منظور افزایش ظرفیت تولید خود جلوتر از افزایش تقاضا، روی ایجاد یا توسعه کارخانجات و تجهیزات خود سرمایه گذاری کند. همچنین باید به ایجاد کانال های توزیع خود ادامه دهد.

شرکت برای وفادارترر کردن مشتریان می توانند با آنها قراردادهای خاصی منعقد کنند و با آنها بر سر قیمت یا سیاست های قیمت گذاری خاص به توافق برسند.

استراتژی مهاجم یا هجوم کاذب

یک نقیصه استراتژی دژ این است که احتمال دارد یک شرکت پیرو چالشگر و رقابت جو تصمیم بگیرد دژ  و استحکامات شرکت پیشگام را دور بزند.

رقیبی که منابع و شایستگی های کافی در اختیار دارد می تواند محصولی متمایز به بازار عرضه کند که مورد توجه و پسند آن بخشی از بازار باشد که شرکت پیشگام در آنجا ضعیف است. برای دفاع در برابر چنین حمله ای که مستقیماً متوجه نقاط ضعف محصول فعلی شرکت می باشد، یک شرکت پیشگام می تواند یک نام تجاری دومی به بازار عرضه کند تا مستقیماً با محصول شرکت چالشگر رقابت کند. یعنی شرکت پیشگام به جای عرضه محصولی با قیمت پائین تر تصمیم بگیرد آن را با کیفیتی برتر اما با قیمتی بالاتر و به بخش متشخص بازار عرضه کند.

استراتژی مقابله

فرض کنید یک رقیب تصمیم بگیرد به شرکت پیشگام حمله کند و مستقیماً با او رقابت کند. در چنین مواقعی ممکن است شرکت پیشگام چاره ای جز مقابله با تهدید مستقیم رقیب نداشته باشد. اما یک استراتژی مقابله عموماً استراتژی ای است واکنشی و منفعلانه، از طریق بهبود در محصول، افزایش تلاش های پیشبردی یا کاهش قیمت ها.

استراتژی مقابله ای که مبتنی بر کاهش قیمت هاست یک مشکل دیگر برای شرکت پیشگام ایجاد می کند، مشکل کم شدن حاشیه سود همه رقبا.اگر استراتژی کاهش قیمت ها مؤثرر نبود آنگاه شرکت پیشگام از طریق افزایش حجم عملیات تبلیغی و پیشبردی خود و بهبود در محصول و با تلاش برای حفظ حاشیه سود خود به تخدید های ناشی از جنگ رقبا بر سر قیمت پاسخ بدهد.

استراتژی توسعه بازار

طبق این استراتژی، شرکت پیشگام با ورود به بخش های مختلف بازار و توسعه بازار خود، از سهم بازار خود دفاع و حمایت می کند. هدف اصلی این استراتژی کسب و جلب سهم زیادی از گزوه های جدید مشتری است. چنین استراتژی زمانی مناسب است که بازارها پراکنده باشند.

مشخص ترین و ساده ترین شیوه اجرای این استراتژی تولید انواع جدید و مختلفی ازیک محصول، تولید محصولات و نام های تجاری جدید، شکل های مختلف محصول با استفاده از تکنولوژی های مشابه

استراتژی انقباضی یا عقب نشینی استراتژیک

در برخی بازارهایبسیار پراکنده، یک شرکت پیشگام ممکن است نتواند از خود به اندازه کافی در تمام بخش ها دفاع مند. لذا ممکن است مجبور شود از حجم تلاش های خود در برخی بخش ها بکاهد یا منصرف شود.

استراتژی های رشد سهم بازار برای شرکت های پیرو

اهداف بازاریابی شرکت های پیرو

تمام شرکت هایی که بعداً وارد یک بازار در حال رشد می شوند، خوش باورانه به دنبال غلبه بر شرکت پیشگام و کسب سهم بازار بیشتر نیستند. برخی رقبا، به ویژه آنها یی که منابع و شایستگی های محدودی دارند، ممکن است تنها به دنبال ایجاد کسب و کاری کوچک اما سودآور در یک بخش خاص از بازاری بزرگ تر باشند، بخش های خاصی که مورد بی توجهی شرکت های رقیب بزرگ تر یا زودتر وارد بازار شده قرار گرفته اند.

بسیاری از شرکت های پیرو، به ویژه شرکت های بزرگ تر، به دنبال آن هستند که جای شرکت پیشگام را بگیرند یا حداقل به یک رقیب قدرتمند در بازار کل تبدیل شوند. بنابراین هدف اصلی بازاریابی انها دستیابی به رشد در سهم یازار است.

استراتژی ها و اقدامات بازاریابی به منظور دستیابی رشد در سهم بازار

شرکت چالشگری که قصد دارد از شرکت پیشگام پیشی بگیرد دو انتخاب استراتژیک اساسی پیش رو دارد. دزدیدن و قاپیدن خریدهای تکراری یا تقاضای جایگزینی مشتریان فعلی رقبا. این کار را از طریق فعالیت های بازاریابی خاصی انجام دهد. فعالیت های بازاریابی ای که موجب برتری چالشگر بر رقیب هدف در یک تقابل مستقیم می شود.

ثانیاً می توانند سهم بزرگ تری از مشتریانی که دیرتر از بقیه محصول یا نام تجاری جدید را می پذیرند و جذب محصول و نام تجاری خود کند. معمولاً پنج استراتژی عمده را برای رشد سهم بازار بکار می برند: حمله مستقیم، استراتژی جهش بلندف حمله یا حجوم کاذب، محاصره و حمله چریکی.

تصمیم گیری برای حمله

وقتیبیشتر از یک رقیب در بازار وجود داشته باشد، یک چالشگر باید هدف حمله خود را تعیین کند. چند گزینه وجود دارد:

• بازار هدف اصلی پیشگام از حیث سهم بازار را هدف حمله قرار دادن
• حمله به یک شرکت پیرو که جایگاه خوب و برجسته ای در یک بخش بزرگ بازار دارد.
• حمله به یک یا چند رقیب کوچک تر که تنها منابع محدودی در اختیار دارند.
• پرهیز و خودداری از حملات مستقیم به رقبای قوی و جا افتاده.

استراتژی حمله از جلو( حمله مستقیم)

وقتی که بازار یک نوع محصول نسبتاً ناهمگن است، تعداد بخش های دست نخورده بازار ناچیز است و حداقل یک رقیب قوی و باسابقه در آن بازار در حال فعالیت می باشد، شرکت چالشگری که می خواهد سهم بازار خود را افزایش دهد چاره ای ندارد جز اینکه مستقیماً با یک رقیب بزرگ رودررو در گیر شود.

برای اجرای موفق یک استراتژی حمله مستقیم، شرکت چالشگر باید به دنبال راه یا راه هایی برای کسب برتری ای پایدار بر رقیب هدف باشد.

صرفاً با کاهش قیمت ها به جنگ شرکت پیشگام رفتن خطرناک است و راه به جایی نمی برد مگر اینکه شرکت چالشگر واقعاً از حیث هزینه های عملیاتی خود از شرکت پیشگام جلوتر باشد.

نکته دیگری که شرکت چالشگر هنگام حمله مستقیم باید به آن توجه کند آن است که بودجه عملیات پیشبردی لازم برای اجرای این استراتژی سنگین تر است.

بطور کلی بهترین راه برای اجرای مؤثر یک حمله مستقیم، آن است که شرکتچالشگر، محصولات همراه خود را به گونه ای که بهتر بتوانند نیازها و ترجیهات بسیاری از مشتریان در بازار هدف را تأمین کنند، متمایز کند.

استراتژی جهش بلند

اگر شرکت چالشگر بتواند محصولی را روانه بازار کند که به نحوی جذاب متمایز از محصول رقیب باشد، آنگاه از بهترین شانس برای جذب فرصت های خرید مجدد یا خرید به قصد جایگزینی و تعویض مشتریان فعلی رقیب هدف برخوردار می باشد.

استراتژی جهش بلند تلاشی است جهت کسب برتری قابل توجه بر رقیب موجود از طریق معرفی و عرضه نسل جدیدی از محصولاتی که به نحوی قابل توجه برتر از محصول آن رقیب می باشند.

شرکت چالشگر اگر می خواهد با پیروی از این استراتژی موفق باشد باید هم تکنولوژی برتری نسبت به رقبای اصلی داشته باشد هم قابلیت های مهندسی فرایند و محصول برتری داشته باشد.

استراتژی های هجوم کاذب و محاصره

هارت: معمولاً عاقلانه تر آن است که از حمله به نقاط قوت یک دشمن قدرتمند خودداری شود و برعکس روی نقاط ضعف آن دشمن  در دفاع تمرکز شود. این نکته مهم، فرض اصلی نهفته و پشت سر استراتژی های هجوم کاذب و محاصره می باشد.

استراتژی هجوم کاذب – یک هجوم کاذب وقتی جواب می دهد که بازار را بتوان به دو یا چند بخش بزرگ تقسیم کرد. وقتی که شرکت پیشگام یا دیگر رقبای عمده جایگاه مستحکمی در بخش اصلی بازار داشته باشند.

در برخی موارد برای یک حمله یا هجوم کاذب موفق نیازی به منحصر به فرد بودن ویژگی های محصول نمی باشد. در مقابل یک شرکت چالشگر می تواند گاهی نیازهای خاص یک بخش دست نخورده بازار را با ارائه خدمات به مشتری خاص یا کانال های توزیع مناسب برآورده سازد.

حمله چریکی – وقتی که رقبای باسابقه و قدیمی، تمام بخش های بزرگ یک بازار را از آن خود کرده اند و منابع شرکت چالشگر نیز نسبتاً محدود می باشد، چالشگر ممکن است مجبور شود تا یک سری حملات غافلگیرانه علیه رقبای قدرتمند خود انجام دهد.چالشگر باید بطور پراکنده از حملات چریکی استفاده کند. تلاش های پیشبرد فروش، تبلیغات محلی ناگهانی و گسترده اما موقتی و حتی اتخاذ اقداماتی قانونی.

 

 

فصل یازدهم: استراتژی بازاریابی برای

 مرحله بلوغ و افول  بازار

تکان شدید: انتقال از مرحله رشد بازار به مرحله بلوغ بازار

مشخصات دوره انتقال

انتقال از مرحله رشد به طرف مرحله بلوغ معمولاً وقتی آغاز می شود که بازار هنوز در حال رشد است. اما نرخ رشد آن به تدریج در حال کاهش است. این کم شدن نرخ رشد بازار یا یکدفعه رخ می دهد یا هم زمان با بروز تغییرات دیگری در بازار و محیط رقابتی روی می دهد. این تغییرات عبارتند از: وجود ظهور ظرفیت مازاد، افزایش دشواری حفظ ویژگی های متمایز کننده محصول، افزایش شدت رقابت و افزایش فشارها روی هزینه ها و سود.

دام های استراتژیک موجود در مسیر انتقال

• •ناکامی و ناتوانی در پیش بینی زمان انتقال از مرحله رشد به مرحله بلوغ
• •با کند شدن روند رشد بازار، هیچ مزیت رقابتی بارزی عاید شرکت نمی شود
• •این فرض که مزیت زودعاید شرکت شده، آن شرکت را در برابر خطر رقابت رقبا بر سر قیمت یا کیفیت خدمات مصون خواهد ساخت
• •قربانی کردن سهم بازار به نفع کسب سود در کوتاه مدت

انتخاب های استراتژیک در بازارهای بالغ

موفقیت در بازارهای بالغ مستلزم انجام دو سری اقدامات استراتژیکی است: ۱- طراحی یک استراتژی تجاری خوب برای حفظ یک مزیت رقابتی، رضایت مشتری و وفاداری او ۲- طراحی طرح های بازاریابی منعطف و خلاق با هدف بهره برداری از فرصت های افزایش سود و رشد فعالیت ها.

استراتژی هایی برای حفظ مزیت رقابتی

هر دو استراتژی تحلیلگر و مدافع بر حفظ یک موقعیت قوی از حیث سهم بازار در بازارهای محصول تثبیت شده تمرکز و تأکید می کنند.

یک استراتژی تحلیلگر بیشتر به درد صنایع توسعه یافته ای می خورد که هنوز در حال تجربه تغییرات تکنولوژیکی هستند و ممکن است از فرصت برای تداوم رشد برخوردار باشند. استراتژی مدافع در آن دسته از صنایعی جواب می دهد که تکنولوژی پایه خیلی پیچیده نیست یا احتمالاً در کوتاه مدت به شدت تغییر خواهد کرد.

 

 

استراتژی هایی برای حفظ مزیت رقابتی(۲)

تحلیل گران و مدافعان می توانندبا متمایز کردن محصول یا نام تجاری خود یا با حفظ جایگاه خود به عنوان شرکتی کم هزینه، مزیترقابتی ای را که در بازار های محصول تثبیت شده کسب کرده اند، حفظ نمایند و پایدار نگه دارند.

مشاهدات جدیدتری که توسط تریسی و ویرزما انجام شده است مشخص کرد که پیش گامان معمولاً از یکی از سه استراتژی پیروی می کنند. آنها یا بر برتری عملیاتی تأکید می کنند که موجب کاهش هزینه ها می شود یا خود را از حیث کیفیت محصول یا رابطه نزدیک با  مشتری و خدمات بهتر و برتر متمایز می کنند.

اما باید دانست که پیروی از استراتژی کاهش هزینه ها به معنایآن نیستکه یک شرکت می تواند اهمیت ارائه منافع مطلوب به مشتری را نادیده بگیرد. به همین ترتیب، مشتریان نیز حاضر نیستند که بابت برتر بودن کیفیت محصول یا خدمات همراه آن هر قیمت بالایی را بپردازند، حال اینکه محصول هر قدر هم که برتر باشد.

روش های متمایزشدن

در ساده ترین شکل یک شرکت می تواند از طریق عرضه محصولاتی با کیفیت برتر، یا خدمات برتر یا هردو، محصولات خود را از رقبا متمایز کند. مشتری کیفیت و خدمت را با دید خود تعریف می کند.

ابعاد کیفیت محصول – عملکرد، دوام، انطباق با ویژگی های فنی ذکر شده، ویژگی های ملموس و مشهود، قابلیت تعمیر و نگهداری، تناسب و جذابیت ظاهری، نام تجاری

ابعاد کیفیت خدمات – ویژگی های ملموس، قابلیت اطمینان، پاسخ گو بودن، قابلیت اعتماد، همدلی

محور اساسی یک استراتژی تمایز مبتنی بر ارائه  خدمات برتر، تأمین انتظارات مشتری از کیفیت خدمات برتر و حتی فراتر از انتظارات او عمل کردن است و هم چنین  انجام با ثبات این مهم به شکل بهتر از رقبا است.

بهبود دیدگاه و ادراکات مشتریان نسبت به کیفیت خدمات

پنج شکاف که می توانند موجب نارضایتی در مشتریان شوند:

• •شکاف بین انتظارات مشتریان و ادراکات شرکت
• •شکاف بین ادراکات مدیران شرکت و ویژگی های فنی کیفیت خدمات
• •شکاف بین ویژگی های فنی کیفیت خدمات و نحوه تحویل خدمات
• •شکاف بینتبلیغات شرکت و نحوه ارائه خدمات به مشتریان
• •شکاف بین انتظارات مشتریان و ادراکات و مشاهدات آنها

روش های حفظ جایگاه شرکت به عنوان شرکتی کم هزینه

یک شرکت لزوماً برای اجرای استراتژی کم هزینه شدن، به سهم بازار نسبتاً زیادی نیاز ندارد.

محصولی معمولی و بی حاشیه – یک روش ساده برای تقلیل هزینه ها، حذف و برداشتن چیزهای لوکس و اضافی از محصول اصلی است. این هزینه تولید پائین تر اغلب پایدار است زیرا رقبای قدیمی و متمایز به راحتی نمی توانند ویژگی های فنی و ظاهری و خدماتی را که همراه کالای اصلی عرضه می کنند یک دفعه قطع کنند.

 

 

 

 

 

 

طرح محصول بدیع – یک طرح محصول ساده شده و اجزا و قطعاتی استاندارد شده نیز می توانند برای یک شرکت، مزایای هزینه ای ایجاد کنند.

مواد اولیه ارزان تر – شرکتی که قصد دارد تا به مواد اولیه ارزان تر دست یابد یا به دنبال راهی است تا از مواد اولیه ارزان تر استفاده کند نیز می تواند به یک مزیت رقابتی پایدار دست یابد.

فرایندهای تولید خلاق و بدیع – اگر چه شرکت مدافع کم هزینه معمولاً پول کمی صرف تحقیق و توسعه محصول می کند، اما آنها اغلب پول زیادی را صرف تحقیق و توسعه فرایند می کنند. نوآوری هایی که در فرایند تولید صورت می گیرد از جمله طراحی و توسعه فرایند های کنترلی یا خودکار، می تواند به این شرکتها کمک کند تا مزیت های هزینه ای خود را بر رقبا حفظ کنند.

توزیع کم هزینه – وقتی که هزینه های عملیات توزیع، بخش نسبتاً زیادی از هزینه های کل تولید را تشکیل می دهند، یک شرکت می تواند با ایجاد کانال های توزیع جایگزین کم هزینه به یک مزیت پایدار دست یابد.

کاهش هزینه های بالاسری – دستیابی موفق به یک مزیت هزینه ای و حفظ آن، مستلزم آن است که شرکت هزینه های بالاسری عمده خود را حین بلوغ صنعت و هرچه سریع تر، تعدیل و کنترل کند.

برای حداکثر کردن ارزش حیات مشتریان، رضایت و وفاداری آنها ضروری می باشد

ارزیابی رضایت مشتری – شرکت باید کشف کند که مشتریان فعلی و بالقوه آنها چقدر از محصولات فعلی شان راضی اند. شرکت های بیشتری از خود می پرسند که آیا همه تلاشهایی که برای بهبود کیفیت مطلق محصولات آنها صورت می گیرد موجب افزایش فروش ها و سودها به حد کافی و به اندازه ای می شود که هزینه های آنها را توجیه کند.

پس برای سنجش رضایت مشتری باید دو چیز را بررسی کرد: ۱- انتظارات و ترجیحات مشتریان در رابطه با ابعاد مختلف کیفیت کالاها و خدمات ۲- نظرات آنها در رابطه با عملکرد شرکت در برآورده ساختن انتظارات نیازهای آنها.

افزایش وفاداری مشتری – حفظ وفاداری مشتریان فعلی، در سودآوری یک شرکت بسیار تعییین کننده است. مشتریان وفادار: ۱- ترجیح می دهند تا خریدهایشان را متمرکز کنند و لذا حجم فروش شرکت افزایش می یابد و هزینه های فروش و توزیع شرکت کاهش می یابد. ۲- تبلیغات مثبتی در خصوص شرکت و محصولات آن می کنند و دیگر مشتریان را به آن شرکت ارجاع می دهند. ۳- ممکن است حاضر باشند بابت ارزشی کهدریافت می کنند، پول بیشتری بپردازند.

آیا همیشه مشتریان به یک اندازه با ارزش می باشند؟

در بسیاری از شرکت ها، تکنولوژی دارد یک مدل تجاری جدید خلق می کند که این مدل سطح خدمت و منافع ارائه شده به یک مشتری را بر پایه پیش بینی های صورت گرفته  در خصوص ارزش آن مشتری برای شرکت تغییر می دهد.

بخش بندی مشتریان بر اساس پیش بینی ارزش آنها برای شرکت و هم چنین طراحی و ارائهسطوح مختلف خدمات و منافع برای آن بخش ها، پرسش های اخلاقی و استراتژیکی را در خصوص درستی آن روش ها برمی انگیزاند.

هدف پیدا کردن راه هایی است برای افزایش ارزش حیات آنها از طریق افزایش دفعات یا حجم خریدهای آنها.

استراتژی های بازاریابی برای بازارهای بالغ

استراتژی هایی برای حفظ سهم بازار کنونی

شرکت می باید طی سال های اولیه بلوغ بازارتلاش کند تا جریان سودها را طی مدت بافی مانده از عمر آن بازار محصول را حداکثر کند. بنابراین مهم ترین هدف بازاریابی، حفظ سهم بازار شرکت و حمایت از آن است.

ساده ترین و مشخص ترین استراتژی از حیث سهم بازار، تقویت مداوم جایگاه خود از طریق یک دفاع جانانه و قدرتمند می باشد. به خاطرداشته باشید که اجرای چنین استراتژی ای مستلزم اتخاذ دو دسته اقدامات بازاریابی است. اقداناتی که با هدف افزایش رضایت و وفاداری مشتری انجام می شود و اقداماتی که با هدف ترغیب مشتریان به خرید مجدد صورت می گیرند.

با توجه به اینکه همزمان با رشد و بلوغ بازارها، آنها پراکنده تر می شوند، پیشگامان سهم بازار نیز ممکن است مجبور شوند تا یا خطوط یا خانواده های محصول خود را توسعه دهند یا برابر اقدامات رقبا دفاع کنند.

رقبای دارای سهم بازار اندک نیز می توانند در بازاری بالغ به سودهای قابل توجهی دست یابند اما به این منظور آنها بهتر است که روی استراتژی هایی تمرکزکنند که مانع  رویارویی مستقیم با رقبای بزرگ تر می شود.

استراتژی هایی برای افزایش رشد حجم فروش

مشخصه بارز مرحله بلوغ بازار، کند شدن نرخ رشد می باشد. در این حالت اجرای استراتژی های بازاریابی خلاق تر و جسورانه تر ممکن است بتوانند موجب افزایش عمر چرخهحیات یک محصول و ورود آن محصول به دوره ایی از رشد مجدد کردد. بنابراین تحریک رشد حجم فروش اضافی می تواند تحت چنین شرایطی، به عنوان یک هدف ثانویه  مهم مورد توجه قرار گیرد.

استراتژی افزایش نفوذ – وقتی میانگین دفعات  یا تناوب استفاده میان مشتریان فعلی بالاست اما تنها بخش نسبتاً کوچکی از مصرف کنندگان بالقوه واقعاً محصول را خریداری می کنند، شرکت ممکن است افزایش نفوذ در بازار را هدف خود قرار بدهد.

راز موفقیت یک استراتژی افزایش نفوذ در بازار به کشف دلیل بی علاقگی مشتریانی بستگی دارد که یک محصول را مصرف نمی کنند.

راه دیگرافزودن ارزش به یک محصول، طراحی و فروش سیستم های یکپارچه ای است که به بهبود عملکرد محصول اصلی یا راحتی استفاده از آن کمک می کند.

یک شرکت هم چنین می تواند با ارائه خدماتی که عملکرد آن کالا یا راحتی استفاده از آن را برای مشتریان بالقوه بهبود می بخشد، ارزش یک محصول را افزایش دهد.

سرانجام اینکه برخی مشتریان بالقوه ممکن است در پیدا کردن محصول مشکلاتی داشته باشند، که این مشکلات می تواند ناشی از دو چیز باشد: یا ناشی از توزیع محدود محصول یا اینکه منافع محصول قادر نیست تلاش های خرید را توجیه کند.

استراتژی افزایش میزان مصرف – در مواقعی که  نفوذ محصول در بازار خوب است اما دفعات استفاده از آن پائین است، استفاده از استراتژی افزایش میزان استفاده یا میزان مصرف می تواند موجب افزایش حجم فروش آن شود.

یک روش مؤثر برای تحریک افزایش دفعات استفاده از محصول، نزدیک تر کردن محصول به نقطه یا محل استفاده از آن است. روش ساده ارائه محصول در بسته بندی های بزرگ تر است.

طرح یک بسته نیز می تواند به افزایش میزان مصرف کمک کند زیرا استفاده از محصول را برای مشتریراحت ترمی کند.

طرح های پیشبرد فروش مختلف نیز می تواند به نزدیک تر کردن کالا به محل استفاده کمک کند.

تغییر مشخصات محصول نیز راه دیگری است. گاهی تبلیغات می تواند دفعات استفاده را افزایش دهد.

استراتژی افزایش میزان مصرف(۲) – روش دیگ افزایش میزان مصرف میان مشتریان فعلی، پیدا کردن و ترویج استفاده های کارکردی جدید از محصول است.

استراتژی توسعه بازار – یک چنین استراتژی با هدف گیری بخش های جغرافیایی دید یا توسعه نیافته بازار یا بخش های مشتری جدید، به دنبال جلب مشتریان جدید است. متأسفانه توسعه جغرافیایی داخلی اغلب در یک صنعت بالغ جواب نمی دهد زیرا پیشگامان سهم بازار معمولاً پوشش بازار ملی را از آن خود کرده اند.

تولید کننده منطقه ای ممکن است تلاش کند تا با خریداری تولیدکنندگان کوچک در مناطق دیگر، بازار خود را گسترش دهد.

گاهی شرکت می تواند با توسعه سیستم توزیع و بدون تغییر مشخصات محصول یا دیگر عناصر آمیخته بازار یابی، به بخش های مشتری جدید دست یابد.

راه دیگر برای توسعه بازار داخلی، تولید با نام های تجاری با برچسب خصوصی برای فروشندگان بزرگی چون سیرز یا سیف وی است.

توسعه بازار جهانی – استراتژی های متوالی – برای شرکت هایی که از جایگاهی برتر در بازار های داخلی بالغ برخوردارند، بازارهای کم تر توسعه یافته موجود در کشورهای خارجی اغلب به مثابه فرصت هایی مطمئن برای توسعه جغرافیایی محسوب می شوند.

متداول ترین روش یا مسیر توسعه، حرکت از ژاپن به طرف کشورهای درحال توسعه و سپس به طرف کشورهای توسعه یافته است.

روش دیگر  تضمین بازار داخلی و سپس هدف گیری بازار کشورهای توسعه یافته است. توالی بازار داخلی سپس بازارهای توسعه یافته و نهایتاً بازارهای در حال توسعه نیز معمولاً روش مناسبی است.

استراتژی هایی برای بازارهای در حال افول

شرکت ها یا باید تولید محصولات در حال زوال خود را متوقف کنند یا برای حداکثر کردن سود در کوتاه مدت از آنها برداشت کنند.

جذابیت نسبی بازارهای در حال سقوط

با افزایش کارایی  عملیات می توان خود را برای مقابله با این شرایط ، آماده شد. برخی بازارهای محصول در حال زوال می توانند برای یک یا دورقیب قوی، فرصت های جذابی را در آینده فراهم کنند.

سه دسته عوامل به تعیین جذابیت های استراتژیک بازارهای محصول در حال افول کمک می کنند.شرایط تقاضا که شامل میزان و قطعیت  بروز کاهش در حجم فروش در آینده می باشد. موانع خروج یا سهولت خروج رقبای ضعیف تر از بازار و عوامل مؤثر بر شدت رقابت میان رقبا در آینده.

حذف یا انحلال

وقتی که محیط بازار در یک صنعت در حال زوال، جذاب نیست یا وقتی که یک فعالیت از جایگاه رقابتی قوی در بازار برخوردار نیست، ممکن است تصمیم بگیرد با فروش آن فعالبت در مرحله اولیه زوال، بیشتر سرمایه گذاری هاش را بازیافت کند. البته شرکتی که به سرعت فعالیتی را حذف می کند، با این ریسک مواجه است که ممکن است پیش بینی هایش درست از آب در نیاید.

استراتژی های بازاریابی برای رقبای باقی مانده

شرکت یا فعالیتی که در یک در یک بازار محصول در حال زوال باقی می ماند، می باید با هدف حداکثر کردن جریان نقدینگی اش در کوتاه مدت، از یک استراتژیبرداشت پیروی کند. آنها می توانند تلاش کنند تا جایگاه خود را حین زوال بازار حفظ کنند، جایگاه خود را بهبود ببخشند یا تلاش های خود را روی یک یا چند تقاضا یا بخش بسیار خاص باقی مانده متمرکز کنند.

استراتژی برداشت – هدف از این روش یا دوشیدن، خلق سریع نقدینگی است از طریق حداکثر کردن جریان نقدینگی طی یک دورهنسبتاً کوتاه. ای ن استراتژی بیشتر به درد شرکتی می خورد که از جایگاه رقابتی نسبتاً قوی در بازار، در آغاز مرحله زوال آن برخوردار است.

 

چنین استراتژی وقتی جواب می دهد که زوال و افول گریزناپذیر است اما این فرایند زوال ب نرخ نسبتاً با ثبات و کند رخ می دهد.

استراتژی حفظ – در بازارهای نامشخص از نظر آینده حجم فروش، از این استراتژی استفاده می شود. طبق این استراتژی، شرکت از استراتژی هایی استفاده می کند که موجب موفقیت شرکت در مرحله بلوغ شده است. اما این روش اغلب موجب کاهش حاشیه های سود و سود در کوتاه مدت می شود.

استراتژی بازمانده سودآور – یک روش جسورانه، سرمایه کافی است برای بهبود جایگاه خود از حیث سهم بازار و جاانداختن خود به عنوان پیشگام صنعت در باقی مانده عمر ان بازار. استفاده از این استراتژی   بیشتروقتی توصیه میشود که شرکت انتظار داشته باشد تا تقاضای بازار به تدریج کاهش یابد یا تقاضاهای فعلی نیز در آینده برقرار باشند.

رمز موفقیت چنین استراتژی ای ترغیب دیگر رقبا به ترک زودهنگام بازار است.در این راه یک شرکت باید با قدرت به دنبال افزایش سهم بازار خود باشد یا از طریق کاهش قیمت ها یا از راه افزایش مخارج تبلیغات و پیشبرد.

آخرین راه برای برداشتن و رفع موانع خروج رقبا خریداری عملیات آنها و بهبود کارایی آنها یا حذف آن عملیات از صنعت است با هدف جلوگیری از پیدایش ظرفیت مازاد.

استراتژی بخش بازار بسیار خاص و کوچک

حتی وقتی که انتظار می رود بیش تر بخش های یک صنعت به سرعت پیر و زایل شوند یک استراتژی بازار بسیار خاص و کوچک می تواند استراتژی خوبی باشد، به شرط آنکه یا تقاضای یک یا چند بخشبزرگ بازار ثابت بماند یا اینکه به کندی کاهش یابد.

 

 

فصل دوازدهم: استراتژی بازاریابی برای

 اقتصاد جدید

آیا هر شرکتی به یک استراتژی اقتصاد جدید نیاز دارد؟

مقصود از اقتصاد جدید، صنایعی است که به توسعه تجارت الکترونیک و اینترنت کمک می کنند یا فعالانه در آن مشارکت می کنند. مشهورترین بازیگران این عرصه شرکت های فروشنده اینترنتی اند.  

علیرغم فراز و نشیب های ارزش شرکت های اقتصاد جدید در بازار بورس و مشکلات فراوانی که بسیاری از شرکت هایB2B یا B2C در طراحی و ایجاد مدل های تجاری پول ساز دارند، چشم انداز بلند مدت تجارت و کسب و کار در اقتصاد جدید هنوز هم گسترده و امیدوار کننده است. رشد بازار و مزیتهای اینترنت، به ما می گویند که هر شرکتی باید بررسی کند که چطور و چقدر تحت تأثیر این تکنولوژی جدید قرار خواهد گرفت.نتیجه این بررسی ها باید طراحی و توسعه استراتژی اقتصاد جدید مخصوص به خود در بیشتر شرکت های با اندازه بزرگ باشد.

تهدیدها یا فرصت ها؟

معایب و مزایای نهفته در اقتصاد جدید برای بازارها

بسیاری از تکنولوژی های اقتصاد جدید ز نسبت مشخصه و ویژگی بالقوه جذاب برخوردارند: نشر و فروش صنفی اطلاعات، افزایش بازدهی محصولات شبکه ای در مقیاس، تواناییشخصی سازی و سفارشی سازی مؤثر محصولات، توزیع مستقیم یا واسطه زدایی، دسترسی جهانی، دسترسی بیست و چهارساعته و امکان تحویل هم زمان.

نشر و فروش صنفی اطلاعات

فروش صنفی، به فروش یک کالا به چند مشتری که آنها نیز آن را با اطلاعات گرفته از دیگر منابع ترکیب و تلفیق و سپس اطلاعات حاصله را توزیع می کنند، اطلاق می گرددد. چرا فروش صنفی مهم است؟ اولاً این که فرایند فروش صنفی با کالاهای اطلاعاتی سروکار دارد تا با کالاهای ملموس. ثانیاً فرایند فروش صنفی را می توان خودکار یا دیجیتالی کرد، طراحی و ساخت شبکه های ارتباطی صنفی را امکان پذیر نمود، توسعه داد و به شکلی انعطاف پذیر و سریع تر ازدنیای کالاهایفیزیکی آن را با شرایط و محیط جدید سازگار نمود.

افزایش بازدهی در مقیاس محصولات شبکه ای

افزایش عرضه یک کالا موجب کاهش ارزش و نیز قیمت آن کالا می شود. این ویژگی شبکه های ارتباطی و اطلاعاتی اصطلاحاً اثر شبکه ای مثبت یا فواید پنهان شبکه ای نام گرفته است.این ویژگی وقتی با فروش صنفی اطلاعات ، تلفیق می  شود موجب پیدایش استراتژی به ظاهر احمقانه ای به نام عرضه رایگان محصول اینترنتی  می گردد.استراتژی که اغلب شرکت های جدید از آن استفاده می کنند.

توانایی شخصی سازی و سفارشی سازی مؤثر محصولات

آمازن از طریق روش پالایش مشارکتی خدمتی شخصی و باب طبع به شما ارائه می دهد و اگر بخوبی از عهده این کار برایند، خریدهای شما افزایش یافته و شما به یک مشتری راضی و خوشحال تبدیل خواهید شد. پالایش مشارکتی تنها یک راه شخصی کردن یک محصول برای هر مشتری است.اگر قواعد تصمیم گیری رسمی را بتوان به شیوه ای که مشتریان رفتار می کنند، شناسایی نمود، آنگاه می توان شخصی سازیقاعده محور را اجرا نمود.

تکنیک سفارشی سازی که بیشتر کاربر محور است تا شرکت محور، به کاربران امکان می دهد تا ماهیت چیزی را که پیشنهاد می شود، تعیین کنند.

توزیع مستقیم و طراحی مجدد ساختار کانال های توزیع

اینترنت به شرکت ها و اهل بازار امکان می دهد تا مستقیماً به مشتریان دسترسی یابند، بدون اجبار به پرداخت هزینه های کانال های توزیع یا تحمل دردسرهای آنها. این پدیده راتوزیع مستقیم یا واسطه زدایی می نامند.

دسترسی جهانی،شبانه روز و هفت روز هفته و تحویل فوری

در دنیای ما که وقت طلاست و به شدت با کمبود وقت مواجهیم، دسترسی و خدمات این چنین می توانند ارزش بسیاری را برای مشتریان داشته باشند.

آیا این قابلیت های جدید اقتصاد جدید، فرصتند یا تهدید

بیشتر مدیران بازاریابی می توانند انتخاب کنند تا از یک یا چند منفعت ایجاد شده توسط تکنولوژی های اقتصاد جدید استفاده کنند. تا این اندازه آن تکنولوژی ها فرصت هایی را برای بازاری هایی که از آنها استفاده می کنند فراهم خواهد کرد.اما اگر جور دیگر به این مسئله بنگریم آنها مسائل اخلاقی پیچیده ای را مطرح می کنند و آنها تهدیدهای بالقوه ای را نیز ایجاد می کنند. اولاً این حقیقت که هزینه متغیر کالاهای صنفی فروخته شده به صفر نزدیک می شود، چیز خوبی به نظر می رسد. اگر هزینه متغیر صفر باشد قیمت ها نیز نزدیک به صفر است؟ اگر پاسخ آری است چنین پیامدی مصیبتی برای تولید کنندگان اطلاعات خواهد بود. ثانیاًاینکه موانع ورود معدود وحدود است و بیشتر استراتژی های اینترنتی به راحتی کپی می شوند.

تهدید های دیگر عبارتند از مسائل مرتبط با حریم خصوصی و امنیت که اگر به دقت مورد توجه قرار نگیرند می تواند موجب زده شدن و دفع مشتریان شود. بهترین دفاع یک شرکت در برابر این معایب انجام یکی از این دو کار است: استفاده از سیستم کپی رایت و نسخه سازی که عبارت است از ارائه محصول به شکلی متفاوت تا حاشیه سود نزدیک به صفر نباشد.

 

مزیت اول بودن: واقعیت یا افسانه

در بحبوحه تب طلای اینترنت در دهه۹۰، رمز موفقیت کسب مزیت اول بودن یا اول رسیدن بود. اولین شرکتی که حضوری قوی در هر بخش بسیار خاص هر بازار ایجاد می کرد، موفق می شد.

طراحی  یک استراتژی اقتصا نوین: چارچوبی برای  تصمیم گیری

بیشتر شرکت هایی که یا بزرگ هستند یا حیطه فعالیت های بزرگی دارند نیاز خواهند داشت تا استراتژی هایی برای بهره برداری مؤثر از تکنولوژی های اقتصاد نوین طراحی کنند. سیلی معتقد است پیشرفت ها و تحولات در بازار یابی  به استفاده گسترده تر از اطلاعات بستگی دارد.

کاربرد های بازاریابی و ابزارهای اقتصاد نوین

برای اینکه مبادله ای بین یک شرکتفروشنده و یک مشتری بالقوه صورت گیرد یک نفر باید پند فعالیت را انجام دهد. این فعالیت های لازم را می توان در قالب یک فرایند تجربه مصرف کننده شش مرحله ای خلاصه کرد:

دیدگاه مشتریان – به فروشندگان کمک می کند تا کالاها و خدماتی را تهیه و عرضه کنند که بتواندد نیازهای آنها را رفع کنند. این مرحله مستلزم جریان یافتن اطلاعات از مشتری به فروشنده است

پیشبرد و ایجاد نام تجاری – نهایتاً یک محصول طراحی و تولید می شود و سپس اطلاعات مربوط به این محصول در اختیار مشتری قرار می گیرد تا هم آگاه گردد و هم به خرید آن ترغیب شود.

مبادله – اگر مشتری از آنچه که عرضه شده خوشش بیاید، یکمبادله روی می دهد.

تحویل – با قطعی شدن یک مبادله، تحویل محصول انجام می شود.

پشتیبانی و خدمات مشتری – کار فروشنده هنوز تمام نشده زیرا ممکن است مشتری حین استفاده ازمحصول نوعی خدمات و پشتیبانی از مشتری داشته باشد.

بازگرداندن یا دور انداختن محصول – سرانجام اینکه مشتری ممکن است مجبور به بازگرداندن یا دور انداختن یا قطع مصرف آن محصول شود.در این حالت ممکن است پول آن محصول به مشتری مسترد شود.

کاربرد های اینترنت و دیدگاه مشتری

مدیران بازاریابی شرکت ها تنها به جریانی از اطلاعات از مشتریان درباره خواسته ها و نیازهایشان اعتماد می کنند تا بتوانند ایده و دیدگاه لازم برای طراحی محصولات جدید را بدست آورند. محققان بازاریابینیز اینترنت را موجب آسان تر شدن و سریع ترشدن تحقیقات بازاریابی می دانند. این روش جدید ضمن اینکه در زمان و مخارج صرفه جویی می کند امکان تحقیق و بررسی عمیق تر را فراهم می آورد.

با وجود این استفاده از وب برای انجام تحقیقات بی بهره از انتقاد نیست . تخقیقات اینترنتی نماینده نقطه نظرات تمام اعضای جامعه مصرفی نیست و بلکه در واقع بیانگر و انعکاس دهنده دیدگاه های قشر پول دارتر، جوان تر و تحصیل کرده تر جامعه است. مردم از پاسخ گویی به پیمایش های تلفنی و پستی خودداری می کنند. نمی توان چهره شرکت کنندگان را دید و با مشاهدات میمیک چهره ای آنها زبان غیر کلامی آنها را خواند.

کاربرد های اقتصاد نوین و پیشبرد محصول و ایجاد نام تجاری

از سه روش کلی می توان استفاده کرد: پرداختن به بازاریابی ویروسی که طبق آن مصرف کنندگان به انتشار اطلاعات و اخبار مربوط به یک شرکت اینترنتی و محصولات آن ترغیب می شوند. روش دیگر قراردادن محتوای پیشبردی که گاهی ان را بروشور افزار می نامند، بر روی وب سایت و ترغیب مشتریان به مطالعه آن به دلخواه خود است. روش سوم قرار دادن تبلیغات آگهی هادر مکان های مختلف روی شیکه وب است.

تکنیک های جدید عبارتند ازک رسانه غنی( تبلیغاتی کوتاه همراه با صوت و ویدئو)، رسانه های معلق(معطل یا معلق نگاه داشتن تماشاگران و هدایت انها به یک وب سایت برای تماشای انتهای تبلیغ) ، ناخوانده ها( رسانه های غنی یک دفعه و بطور غیر منتظره روی صفحه  نمایش ظاهرمی شوند) ، تبلیغات صوتی( مثل یک تبلیغ تجاری رادیویی) و تبلیغات صفحه فلاش( مصرف کنندگان  می توانند یک تمثیل فلاش وی را روی صفحه نمایش خود از یک شرکت، بگذارند.

عوامل دیگری علاوه بر قیمت بالای سفارش تبلیغات وب و فقدان فعلی قابلیت ارزیابی بسیاری از آنها، مانع از توسعه وب به عنوان یگ رسانه تبلیغی موفق می شوند. دو عامل از این عوامل، تحریم خصوصی و نگرانی های مربوط به امنیت مبادلات هستند.

کاربردهای اقتصاد نوین و انجام مبادلات

اگر فعالیت های پیشبردی مثمر ثمر باشند، آنگاه مشتریان تصمیم به خرید محصول خواهند گرفت. آیا اینترنت یا تلفن همراه می تواند به مرز مبادلات کمک کند؟ چنین سیستم هایی به شرکت ها امکان می دهدتا قیمت گذاری پویا را اعمال نمایند، سیستمی بحث انگیز که تمایل یک مشتری به خرید را اندازه می گیرد، ابزارهای اورا ارزیابی می کند و بر اساس این اطلاعات قیمت را تعیین می کند.

امضای دیجیتالی روی وب راه را برای فروش کاراتر خدماتی چون بیمه و رهن ها و دیگر کلاها و خدمات از طریق وب یا تلفن های همراه هموار خواهد کرد.

نکته مهم تری که باید به آن اشاره کرد این است که اینترنت و تلفن همراه به سرعت موانعی را که موجب محدودیت کار فروشندگان چه از حیث چیزی که می فروشند و چه از حیث نحوه فروش ، از سر راه بر می دارند.

کاربردهای اقتصاد نوین و تحویل محصولات دیجیتالی

بسیاری از محصولات را می توان دیجیتالی کرد و از طریق یک رسانه دیجیتالی به مشتری تحوبل داد، که از جمله این رسانه های دیجیتالی به اینترنت، ماهواره و تلفن های دیجیتالی می توان اشاره کرد.

کاربرد های اقتصاد نوین و پشتیبانی و خدمات مشتری

استفاده از اینترنت در ارائه خدمات مشتری به جای پشتیبانی انسانی که پر هزینه تراست و گاهی نیز همراه با اشتباه و نابرابر، بسیار رواج یافته است.

مدیران بازاریابی ماهر می دانند که علیرغم تمام هیاهویی که در خصوص بدست اوردن مشتریان جدید می شود، عامل اصلی سودآوری، تواناییشرکت در حفظ مشتریان فعلی است. یک باور غلط که برخی از شرکت ها به آن دل بسته اند این است که اینترنت، رسانه ای است خود خدمت. انها تصور می کنند که به مشتریانشان اجازه می دهند تا تمام کارها را خود انجام دهند اما بسیاری از مشتریان نمی خواهند کار بیشتری انجام دهند.یک راه حل برای این مشکل تولید مشترک می باشد.

 

کاربرد های اقتصادجدید و بازگرداندن و دور انداختن محصول

برخی از شرکت ها راه هایی برای  استفاده از تکنولوژی های اقتصاد نوین به منظور تسهیل این فرایند پیدا کرده اند. بسیاری از خرده فروشان مجهز به فروشگاه های آن لاین و آف لاین، کالاهای برگشتی را در هر جایی می پذیرند.

چرا خریداران اینترنتی نگرانند؟

طراحی استراتژی های بازاریابی

اقتصاد نوین: پرسش های اساسی

آیا ما قادریم یک یا تمام جریان های لازم در هر مرحله در فرایند تجربه مصرف کننده را دیجیتالی کنیم؟

در قلب اقتصاد نوین، اتکا به ابزارهای دیجیتالی ارسال اطلاعات نهفته است، که برخی از این اطلاعات مجدداً به شکل کالا در می آید. در مورد وجوه نقد، پاسخ  یک بلی خودکار است، از طریق کارت های اعتباری یا دیر اشکال پرداخت الکترونیکی، به استثنای آنجا که مسائل مربوط به ارز و پول رایج مشکلاتی ایجاد می کند.

در مورد محصولات، پاسخ به این پرسش دشوارتر است. پیام های متنی، صوتی و تصویری را می توان دیجیتالی کرد. نظیر کتاب ها، موسیقی، عکس ها . اما در حال حاضر، بیشتر کالاهای قابل لمس و بسیاری از خدمات را نمی توان به راحتی از طریق اینترنت منتقل کرد.

آیا می توانیم این کار را اول انجام دهیم و یا به یک شیوه اختصاصی؟

همانطور که دیده ایم، موانع ورود به وب محدودند و بیشتر ایده های خوب را به سرعت میتوان تقلید کرد. آیا فرد می تواند این کار را به شیوه ای مالکانه  و انحصاری انجام دهد و مانع تقلید آن شود. بدون وجود هیچ گونه حق انحصاری و بدون پیش گامی در این عرصه، بیشتر این شرکت ها در همان ابتدای کار زمین خواهند خورد.

انواع اطلاعات برای دریافت کنده چقدر با ارزشند و چقدر از نظر زمانی مؤثرند؟

یک پرسش و مسئله کلیدی در رابطه با نحوه تخصیص منابع، اهمیت انواع مختلف اطلاعات برای دریافت کننده آنهاست. هرقدر که این اطلاعات با ارزش تر و از نظر زمان به صرفه تر باشد، سرمایه گذاری بر روی کاربردهای اقتصاد نوین به منظور فراهم آوردن، معقول تر خواهد بود.

آیا ابزارهای اقتصاد نوین قادرند با مشتریان موجود در بازار هدف ارتباط برقرار کنند؟

در دسترس قرار دادن اطلاعات محصولات ، فایده چندانی نخواهد داشت اگر مخاطبان هدف ، به اینترنت و شبکه وب دسترسی نداشته باشند. البته باید علاوهبر دسترسی، روابطی مفید با مشتریان نیز برقرار گردد.

آیا ابزارهای اقتصاد نوین، نسبت به راه حل های دیگر کاراتر و اثر بخش ترند؟

نگرانی مدیران بازاریابی شرکت ها در خصوص اثر بخشی و کارایی وب سایت هایشان منجر به طراحی راه حل های تحلیلی، نرم افزاری شده است که الگوهای استفاده از وب سایت ها را کنترل می کنند و بطور خلاصه گزارش می کنند. ای ن تکنولوژی قادر است انواعی از مشکلات را آشکار سازد، مشکلاتی که می توانند موجب از کار افتادن و اختلال در کار وب سایت ها شوند. نتیجه این تجزیه و تحلیل ها می تواند رضایت مشتری و در نتیجه میزان پاسخ و مراجعه اورا به وب سایت شرکت افزایش دهد.

طراحی استراتژی برای بازارهای اقتصاد نوین

چه درس هایی می توانیم از سقوط شرکت های اینترنتی بگیریم؟

بسیاری از اصول بنیادی بازاریابی استراتژیک، تحت الشعاع تب اینترنتی شدن، مورد غفلت قرار گرفتند. بازارها و بخش های بازار به دقت شناسایی و هدف گیری شدند. به موانع ورود کوتاهی که موجب نداشتن جذابیت صنایع شده بودند، تئجه کافی نشد. بیماری و مرض اول وزودتر از همه وارد این بازار شدن همه گیر شد و توانایی حفظ مزیت پایدار از طریق عرضه کالاها و خدمات بهتر و ارزش بهتر اغلب نادیده گرفته شد. منافع اساسی برخی از فعالیت ها نادیده گرفته شد.

عوامل اساسی موفقیت در خدمت رسانی به بازارهای اینترنتی آینده چیست؟

اولاً کارآفرینان اینترنتی فردا باید راه های مختلفی را بررسی کنند که بوسیله آنها بتوان روی شبکه وب یا دیگر ابزار اقتصاد نوین، خلق درآمد نمود. ثانیاًچنین کارآفرینانی نباید بپرسند که چه می توانم بفروشم؟ بلکه باید ببیند مشتریان و بازارهای اقتصاد نوین به چه چیزی نیاز دارند.  ثالثاً کارآفرینان فردا باید اکنون درککنند که موانع ورود به بازار به شکلیغیر قابل باور، در اقتصاد نوین معدود و کوتاه هستند. هر کسی که یک ایده اینترنتی دارد مطمئن باشد که حداقل ۱۲ نفر دیگر هم مثل او به دنبل کشف و اجرای ایده اینترنتی مشابهی هستند.

در س هایی از سقوط شرکت های اینترنتی در سال ۲۰۰۰

 

بخش چهارم: اجرا و کنترل استراتژی بازاریابی

فصل سیزدهم:سازمان دهی و برنامه ریزی برای اجرای مؤثر

طراحی روابط اداری مناسب برای اجرای استراتژی های رقابتی مختلف

استراتژی رقابتی انتخاب شده معمولاً بر استراتژی های بازاریابی دنبال شده توسط هر واحد فعالیت برای هر محصول، حداقل در کوتاه مدت، اثر می گذارد. از آنجا که هدف از اجرای استراتژی های رقابتی، راضی کردن مشتریان و دست یابی به مزیتی پایدار به شیوه های مختلف است، برای اجرای مؤثر آنها به ساختارهای سازمانی، سیاست ها و منابع مختلف نیاز می باشد.

خود مختاری واحد فعالیت

واحدهای فعالیت فرصت طلب معمولاً بر اساس موفقیت محصول جدید و افزایش در حجم فروش و سهم بازار، زمانی که تصمیم گیری سازمانی نسبتاً غیر ممکن است، از عملکرد بهتری برخوردارند. این عملکرد بهتر، چند دلیل دارد: اولاً تصمیم گیری غیر متمرکز، مدیران را به بازار نزدیک تر می کند و به همین جهت آنها خود می توانند تصمیمات مهم تری اتخاذ کنند. زیاد بودن میزان اختیارات و استقلال اعطا شده می تواند مشکلاتی را از حیث هماهنگی میان واحدهای فعالیت ایجاد کند. از طرف دیگر واحدهای فعالیت استراتژیک از نوع مدافع کم هزینه چون اختیارات زیادی به مدیرانشان نمی دهند، از حیث بازدهی سرمایه و جریان نقدینگی، عملکرد بهتری دارند.

چنین شرکت هایی از موقعیت های موجود در بازارهای تثبیت شده از هدف اولیه شان دفاع می کنند تا از رشد در حجم فروش ها. بنابراین کارایی افزایش یافته و کنترل شدیدتر به همراه اختیارات نسبتاً اندک قاعدتاً می باید به عملکرد بهتر منجر شود.

شایستگی های وظیفه ای و تخصیص منابع

شایسته بودن در حوزه های بازاریابی، فروش، تحقیق و توسعه محصول و مهندسی، برای موفقیت یک شرکت فرصت طلب حیاتی است زیرا آن وظایف نقش های محوری در توسعه بازار و محصول جدید ایفا می کنند. از آنجا که مدیران حوزه های بازاریابی، فروش و تحقیق وتوسعه بیش از مدیران سایر حوزه ها، تغیییراتی را که در محیط های بازار رقابتی و تکنولوژیکی یک شرکت رخ می دهد لمس می کنند باید در تصمیم گیری های استراتژیک از اختیار و آزادی عمل بیشتری برخوردار باشند. در شرکت های مدافع کم هزینه، آن حوزه های عملیاتی که مستقیماً با کارایی  عملیاتی در ارتباط می باشند.

 

ساختارهای سازمانی

در شکل دهی یک واحد فعالیت استراتژیک و هم چنیندر عملکرد بخش بازاریابی آن طبق محتوای یک استراتژی رقابتی خاص، سه متغیر ساختاری نقش اساسی بازی می کنند: میزان رسمی بودن، میزان متمرکز بودن و میزان تخصصی بودن.

بخش های بازاریابی و واحد های فعالیت بسیار ساختار یافته به احتال زیاد چندان خلاق نیستند و نمی توانند به سرعت به تغییرات محیطی پاسخ دهند. انعطاف پذیری و خلاقیت در سه حالت افزایش می یابد و تقویت می شود: وقتی اختیار تصمیم گیری متمرکز نیست. وقتی سازوکارهای غیر رسمی هماهنگ سازی و اقتدار مدیریتی جایگزین سیاست ها و قوانین خشک می شود. وقتی که تعداد متخصصن بیش تر است.

سازمان های وظیفه ای

شکل وظیفه ای سازمان ساده ترین و دیوان سالارترین طرح به شمار می رود. این شکل، متمرکز ترین و رسمی ترین شکل سازمانی است و اساساً به سازوکارهای سلسله مراتبی برای حل تعارضات بین حوزه های کاری متکی است. این ویژگی ها موجب کاراتر شدن و ساده شدن شکل وظیفه ای می شوند و بویژه آن را برای شرکت هایی که در صنایع باثبات و با رشد کم فعالیت می کنند مناسب می سازند.لذا این شکل بدرد واحدهای فعالیت از نوع مدافع کم هزینه می خورند.

سازمان های مدیریت محصول

وقتی که یک واحد فعالیت استراتژیک یا یک شرکت اقلام محصول زیادی را داراست، شکل وظیفه ای ساده کافی نیست. یک روش متداول برخورد با این مشکل پیروی از یک ساختار سازمانی مدیریت محصول است..در اینجا فرایند تصمیم گیری نامتمرکز می شود ودر عین حال میزان تخصصی بودن محصول در واحد فعالیت استراتژیک افزایش می یابد.

وقتی شرکتی چند نامتجاری را در بخش های مختلف بازار هدف می گیرد یک ساختار سازمانی مدیریت محصول معمولاً از یک یا چند مدیر بازاریابی گروه یا مدیر بازاریابی دسته تشکیل می شئد که در سطحی بلافاصله بالای سطح مدیران محصول فعالیت می کنند.

سازمان مدیریت بازار

در برخی صنایع ممکن است یک واحد فعالیت استراتژیک، یک محصول واحد را به چند بازار بزرگ که مشتریان آن بازارها ترجیحات و نیازهای مختلفی دارند، معرفی و عرضه کند.

سازمان های ماتریسی

شرکتی که با محیطی نامطمئن و بسیار پیچیده مواجه است  ماتریسی کار می کند. شکل ماتریسی از کم ترین میزان دیوان سالاری یا تمرکز برخوردار است و میزان تخصصی بودن آن بالاست. طبق این ساختار دو یا چند گروه از متخصصان در قالب یک ساختار همکاری گرد هم آورده می شوند. شکل ماتریسی سازمان مناسب حال شرکت های فرصت طلب و مدیریت پروژه های طراحی و توسعه محصول جدید موجود در شرکت های تحلیل گر و مدافع متمایز می باشند.

تغییرات جدید در طرح سازمانی

پویایی بازار، شرکت ها را وادار می سازد که به دنبال ساختارهای سازمانی باشند که منعطف باشند، پاسخ گو باشند و یادگیرنده و بازارمحور. سازمان ها به شکلی فزاینده بر مدیریت فرایندهای کاری در کنار حوزه های کاری تأکید می کنند. مدیریت فرایندها موجب افقی شدن ساختار سازمان خواهد شد. این نوع مدیریت  اولاً بر اهداف برون سازمانی مثل رضایت مشتری تأکید دارد. ثانیاً کارکنان با مهارت های مختلف در قالب گروه ها سازمان دهی می شوند تا انجام جزیی کامل از یک کار را به عهده گیرند. آنها کارهای خود را با هم نه به دنبال هم انجام می دهند.

بهره گیری از تیم های خود مدیر نیز در حال افزایش است. تمام تیم ها بر پایه مفهوم تفویض اختیر استوار می باشد.

تغییرات در ساختارهای سازمانی به دنبال رشد شرکت و تغییر در بازارها

با افزایش تعداد مشتریان و افزایش انواع خانواده محصول ، بهترین راه برای سازمان دادن فعالیت های بازاریابی و فروش باید تغییر پذیر باشد. ممکن است یک شرکت تازه تأسیس کارآفرین کار خود را با یک ساختار وظیفه ای ساده شروع کند. همین که رشد می کند و محصولاتش گسترده تر و پیچیده ترمی شوند، ممکن است مدیران محصول را برای هماهنگ کردن تلاش ها و اقدامات بازاریابی مربوط به محصولات یا خانواده های محصول مختلف منسوب کند. یا ممکن است مشتریان به چند بخش مختلف با نیازها و الزامات خاص خود دسته بندی شوند وبه این طریق ساختارهای سازمانی بازار یا ماتریسیموردتوجه قرار گیرد.

طرح های بازاریابی: مبنای اجرای اقدامات بازاریابی

تهیه یک طرح مکتوب و مدون، گام اساسی در تضمین اجرای مؤثر یک برنامه یا طرح بازاریابی استراتژیک می باشد.

محتوای یک طرح بازاریابی سالانه

• •گزارش مدیران
• •وضعیت کنونی و روندها
• •بررسی عملکرد برای یک کالا یا خدمت موجود
• •مسایل کلیدی
• •اهداف
• •استراتژی بازاریابی
• •طرح های عملی
• nبازار هدفی که باید مورد توجه قرار گیرد
• nاقدامات ویژه ای که در رابطه با هر یک از چهار آمیخته بازاریابی باید مورد توجه قرار گیرد
• nفردی که مسئول طرح عملی است
• nزمان اجرای طرح عملی
• nبودجه لازم برای اجرای چنین طرحی
• •صورتحساب سود و زیان برآورد شده
• •کنترل ها
• طرح های اقتضایی

تجزیه و تحلیل وضعیتی

در حالی که بسیاری از طرح های بازاریابی با ارائه گزارش مدیران شروع می شوند، تهیه گزارش مدیران در واقع بخش تکلیفی طرح است که در آن مدیر بطور خلاصه تجزیه و تحلیل خود را از مشتریان فعلی و بالقوه ، محیط رقابت و نقاط قوت و ضعف شرکت، روند تغییرات در محیط کلان و گسترده تر که ممکن است بر محصول اثر گذارد و نتایج قبلی محصولات فعلی ارائه می کند.

وضعیت بازار – در این بخش ، داده های مربوط به بازار هدف ارائه می شوند. اندازه کل بازار و روندهای رشد آن بررسی می شوند، همچنین هر گونه تفاوت و تغییری میان و در مناطق جغرافیایی یا دیگر بخش های بازار مورد بررسی قرار می گیرد.

وضعیت رقابتی  – این بخش رقبای عمده محصول را از حیث اندازه آنها، سهم بازار، کیفیت محصول، استراتژی های بازاریابی آنها و دیگر عوامل مرتبط، شناسایی و توصیف می کند.

وضعیت کلان محیطی – این بخش رویدادها یا روند تغییرات مهم کلان محیطی را که ممکن است بر آینده محصول مؤثر باشند، بررسی می کند.

عملکرد قبلی محصول – اگر طرح برای حصول موجود تهیه شده باشد، این بخش از تجزیه و تحلیل وضعیتی به بررسی عملکرد محصول از حیث ابعادی چون حجم فروش، حاشیه های سود، مخارج بازاریابی و سهم در سود چند سال اخیر می پردازد.

بهترین راه برای تعیین جایگاه یک شرکت از حیث هزینه های تولیدش نسبت به رقبایش، استفاده از مفهوم زنجیره ارزش است که فعالیت ها، وظایف و فرایندهای کاری که قرار است در راستای طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و پشتیبانی از یک کالا یا خدمت انجام شوند را شناسایی می کند.

پیش بینی فروش و دیگر فرضیات کلیدی – سرانجام اینکه ارزیابی وضعیت فعلی نیز معمولاً شامل مواردی چون برآوردهای پتانسیل فروش، پیش بینی های فروش و دیگر شواهد یا فرضیات زمینه ساز طرح نیز می شود.

مسائل کلیدی

مدیر محصول باید مهم ترین مسائل فراروی محصول را در سال آینده شناسایی کند.

اهداف

اطلاعات مربوط به وضعیت موجود، عملکرد قبلی و اخیر محصول و مسائل کلیدی که می باید مورد توجه و بررسی قرار گیرند، اکنون به عنوان پایه و اساسی برای تعیین اهداف خاص سال بعد مورد استفاده قرار گیرند. دو نوع هدف باید تعیین و مشخص شوند: اهداف مالی و اهداف بازاریابی

استراتژی بازاریابی

مدیر باید استراتژی بازاریابی کلی را تعیین کند. استراتژی انتخاب شده باید با شرایط رقابتی و بازار فراروی محصول و اهداف استراتژیک آن همخوانی داشته باشد.

طرح های عملی

در این بخش اقدامات لازم برای اجرای استراتژی برای محصول فهرست می شود، ضمن اینکه دقیقاً مشخص می شود که هر کس مسئول اجرای کدام عمل می باشد، چه زمانی آن عمل باید انجام شود و چقدر باید صرف انجام آن شود.

صورت حساب سود و زیان

طرح عملی شامل یک بودجه حمایت کننده است که لزوماً به شکل یک صورت حساب سود و زیان آزمایشی یا پیش بینی شده ارائه می  شود.

طرح های اقتضایی

مدیر محصول باید طرح های اقتضایی نیز آماده کند تا در صورت بروز هرگونه تهدید یا فرصت خاصی طی دوره برنامه ریزی، آنها را اجرا کند.

 

 

 

 

 

فصل چهاردهم:ارزیابی و اصلاح عملکرد بازاریابی

طراحی گام به گام سیستم های کنترل

برای موفق شدن سیسم کنترل باید آن را با دیگر اقدامات اتخاذشده در فرایند مدیریت بازار یابی ، یکپارچه و هماهنگ نمود. کنترل و ارزیابی، فرایندی است تشخیصی که برای راه اندازی مجدد فرایند مدیریت بازاریابی از آن استفاده می شود.

این فرایند از پنج مرحله تشکیل می شود: تعیین استانداردهای عملکرد، تعیین بازخورها، کسب اطلاعات، ارزیابی آنهاو اتخاذ اقدامات  اصلاحی

تعیین استانداردهای عملکرد

این استانداردها، عمدتاً برگرفته از اهداف و استراتژی های تعیین شده در واحد فعالیت استراتژیک و در سطح هر قلم بازار- محصول می باشند. این استانداردها ، معیاری برای ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان از حیث ابعاد سودآوری، سهم بازار و فروش هستند. به همین ترتیب برای هر عضو صف سازمان باید استانداردهای عملکرد خاص و قابل ارزیابی تعیین نمود. به گونه ای که بتوان عملکرد بازاریابی آنها را ارزیابی نمود.

استانداردهای عملکرد با هر میزان ارزشی باید قابل ارزیابی باشند. بعلاوه ، از آنها باید در دوره های زمانی خاصی استفاده نمود.

تجزیه و تحلیل سودآوری

بطور خلاصه تجزیه و تحلیل سودآوری مستلزم آن است که فرد تحلیلگر هزینه های همراه با برخی فعالیت های بازاریابی را تعیین کند تا بدین وسیله بتواند سودآوری واحدهایی چون بخش های مختلف بازار، محصولات، مشتریان و کانال های توزیع مختلف را مشخص کند.

شاید سودآوری مهم ترین معیار ارزیابی عملکرد باشد انا محدودیت ها و معایبی دارد: ۱- بسیاری از اهداف را می توان بر اساس معیارهای غیر مالی و به شکل بهتری ارزیابی نمود. ۲- سود، یک معیار ارزیابی کوتاه مدت است و می توان آن را با اتخاذ اقداماتی که ممکن است در بلند مدت خطرناک باشند، دستکاری کرد. ۳- ممکن است سودها تحت تأثیر عواملی خارج از حیطه کنترل مدیریت شرکت قرار گیرند.

تحلیلگران می توانند برای تعیین سودآوری یک محصول یا یک بخش بازار، از هزینه یابی مستقیم یا کامل استفاده کنند. در هزینه یابی کامل، تحلیلگران هم هزینه های مستقیم یا متغیر و هم هزینه های غیر مستقیم را بعنوان واحد تجزیه و تحلیل مورد توجه قرار می دهند.

هزینه یابی مستقیم شامل استفاده از حسابداری مشارکتی می شود. روش مشارکتی نشان می دهد که با حذف یا افزودن یک محصول یا یک مشتری چه چیزی عاید شرکت می شود.

رضایت مشتری – معیارهای مالی کافی نیستند زیرا این معیارها قادر به شناسایی و درک اهمیت رضایت مشتری نیستند. اهمیت جلب رضایت مشتری بعنوان یک عامل  تعیین کننده در موقعیت شرکت، افزایش می یابد.

طراحی اقدامی مناسب برای جلب رضایت مشتری، مستلزم تلفیق دو دسته اقدام می باشد: دسته اول اقداماتی هستند که با درک و ارزیابی معیارهای مورد استفاده مشتریان در ارزیابی کیفیت روابط شرکت با خود در ارتباط می باشند. از آنها بعنوان معیارهای ارزیابی انتظارات مشتری یاد می شود. نوع دوم معیارها به این مسئله مربوط می شوند که یک شرکت چقدر خوب انتظارات مشتریانش را برآورده می سازد، چه این انتظارات خاص یک فرد باشد چه انتظارات همه مشتریان شرکت.

تعیین و جمع آوری داده های بازخوردی

تحلیلگران داده های معیارهای بازخوردی را از منابع مختلفی جمع آوری می کنند، منابعی چون سوابق حسابداری شرکت و شرکت های ارائه کننده خدمات اطلاعات بازاریابی. منبع دیگر و معمولاً گران ترین و زمان برترین منابع، انجام یک یا چند پروژه تحقیقات بازاریابی است.

ارزیابی داده های بازخوردی

مدیران شرکت، داده های بازخوردی خود را ارزیابی می کنند تا بفهمند که آیا انحرافی از طرح صورت گرفته است یا خیر؟ در سطح صف چه از حیث درآمد با مخارج، نتایج با استانداردهای تعیین شده در قدم اول فرایند کنترل مقایسه می شوند.

 

اتخاذ اقدامات اصلاحی

آخرین قدم در فرایند کنترل، تجویز اقدامات لازم برای اصلاح وضعیت فعلی است. موفقیت این کار به آن بستگی دارد که مدیران چقدر خوب بتوانند مرحله ارزیابی را به انجامبرسانند. وقتی که ارتباط میان داده ها و بازده ها مشخص شد،مدیران می توانند یک رابطه علی را بپذیرند و اقدامات مناسبی را تعیین کنند.

اما در بیشتر موارد، تعیین علی بروز یک مشکل دشوار است. حتی اگر شرکت بتواند علت بروز یک مشکل را تعیین کند به راحتی نمی تواند اقدام مناسب برای رفع آن پیدا و تجویز کند. بیشتر سیستم های کنترلی بر مبنای این فرض استوارند که اقدام اصلاحی زمانی مشخص و معلوم می شود که انحرافات قابل توجهیرخ دهد.

طراحی سیستم های کنترل استراتژیک

کنترل استراتژیک با نظارت و ارزیابی استراتژی های سطح واحد فعالیت استراتژیک یک شرکت سروکار دارد. چنین سیستمی را به دشواری می توان اجرا کرد زیرا بین اجرای یک استراتژی و زمانی که آن استراتژی جوابی می دهد و نتایجش مشخص می گردند، زمان زیادی طول می کشد.

کنترل استراتژیک می باید راهی برای تغییر مسیر حرکت شرکت پیدا کند، اگر اطلاعات جدید درباره آن محیز یا عملکرد شرکت چنین تغییری را دیکته کند.

شناسایی متغیرهای کلیدی

برای اجرای فرایند کنترل استراتژیک، یک شرکت می باید متغیرهای کلیدی را شناسایی و کنترل کند زیرا بر پایه همینمتغیرهای کلیدی یک استراتژی طراحی می شود. متغیرهای کلیدی که بایدکنترل شوند دو نوع هستند: آنهایی که با عوامل بیرونی سروکار دارند و آنهایی که با آثار برخی اعمال اتخاذ شده توسط شرکت برای اجرای استراتژی سروکار دارند.

ردیابی و نظارت

قدم بعدی ، شناسایی اطلاعات یا معیارهای لازم درباره هر یک از آن عوامل و متغیرهای کلیدی است تا بتوان تعیین نمود که اجرای یک طرح استراتژیک طبق برنامه پیش می رود یا خیر و اگر نه چرا؟

ارزیابی مجدد استراتژی

این ارزیابی را می توان هر چند وقت یک بار انجام داد. از سیستم کنترل می توان برای هشدار دادن به مدیران شرکت نسبت به بروز تغییری عمده در محیط داخلی یا خارجی یا هردو نیز استفاده کرد. به این منطور مقدماتی انجام می شود تا ضرورت ارزیابی مجدد کارایی استراتژی شرکت برای مدیران آن بیش از پیش آشکار شود.

در دنیای به سرعت در حال تغییر اینترنتی، ممکن است ارزیابی مجدد استراتژی خیلی سریع تر انجام شود.

طراحی برای ارزیابی عملکرد بازاریابی

برای طراحی سیستم کنترل عملکردبازاریابی ، به چهار پرسش زیر باید پاسخ داد:

• چه کسی به چه اطلاعاتی نیاز دارد؟
• چه زمانی و چند بار به این اطلاعات نیاز داریم؟
• در کدام رسانه ها و به چه شکلی یا چقدر کلی این اطلاعات می باید تهیه شوند؟
• چه اقدامات اقتضایی باید برنامه ریزی شود؟

چه کسی به چه اطلاعاتی نیاز دارد؟

سیستم های ارزیابی عملکرد بازاریابی طراحی می شوند تا تضمین کنند که شرکت به اهداف فروش ، سود و دیگر اهداف تعیین شده در طرح های بازاریابی و استراتژیک خود می رسد. چه کسانی به اطلاعات فروش نیاز دارند؟

تجزیه و تحلیل فروش – شامل تجزیه داده های کلی فروش به داده های فروش هر دسته محصول ، داده های مربوط به مصرف کنندگان، واسطه های کانال توزیع، قلمرو های فروش و میزان سفارش می شود. تجزیه و تحلیل فروش مشخص می سازد که اطلاعات مربوط به هزینه ها و فروش های کل، معمولاً وضعیت واقعی را پنهان می سازند. یک تصمیم مهم در طراحی سیستم تجزیه و تحلیل فروش های شرکت، تصمیم در خصوص نوع واحدهای تجزیه و تحلیل جهت استفاده از آنهاست.

تجزیه وتحلیل فروش بر اساس قلمرو، تجزیه و تحلیل فروش بر اساس محصول، تجزیه و تحلیل فروش بر اساس اندازه سفارش، بر اساس مشتری، عوامل تعیین کننده فروش / سهم بازار، تجزیه و تحلیل مخارج و سودهای بخش صف سازمان

 

چه زمانی و چند بار به این اطلاعات نیاز داریم؟

به موقع بودن، یک معیار اساسی است برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد بازاریابی. معمولاً مدیران دوست دارند که مرتباً از اطلاعات عملکردی نه به شکل لحظه ای بلکه به شکل دوره ای استفاده کنند. خریداران و مدیران محصول در شرکت های خرده فروشی، معمولاً عملکرد فروش هر قلم کالا و هر دسته کالا را به شکل هفتگی ارزیابی می کنند.

در کدام رسانه ها و به چه شکلی یا چقدر کلی، این اطلاعات باید تهیه شوند؟

پیشرفت های صورت گرفته در تکنولوژی اطلاعات، ارزیابی و گزارش دادن اطلاعات مربوط به عملکرد بازاریابی را به سهولت و به موقع و حتی بدون نیاز به چاپ اطلاعات، امکان پذیر ساخته اند. اما در اختیار داشتن اطلاعات به موقع و خوب یک چیز است و گزارش دادن به شیوه ای که بشود آن را به راحتی و به سرعت درک نمود، چیز دیگری است.

چه اقدامات اقتضایی می باید برنامه ریزی شود؟

شناسایی فرضیات اساسی، تعیین احتمال درست بودن این فرضیات، درجه بندی اهمیت آنها، ردیابی و بررسی و کنتر طرح عملی، تعیین محرک هایی که طرح اقتضایی را فعال خواهند کرد و شناسایی گزینه های پاسخ مختلف.

ابزاری برای ارزیابی دوره ای عملکرد بازاریابی: ممیزی بازاریابی

خوب است که مدیران گاهی یک مرحله به عقب برگردند و عملکرد یک واحد فعالیت استراتژیک یا عملکرد کل شرکت را با صبر و دقت بیشتری مرور و بررسی کنند. ممیزی بازارسیابی و طبق آنها کلیه تلاش ها و اقدامات بازاریابی شرکت یا واحد فعالیت استراتژیک برای تمام محصولات و ارتباط آنها با همه واحدهای فعالیت، به شکلی جامع مورد بررسی قرار می گیرد.

انواع ممیزی

 

 

 

استراتژی بازاریابی